Возрастные особенности двигательных качеств у младших школьников
С О Д Е Р Ж А Н И Е
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………...............3
Анатомо-физиологические особенности развития детей младшего школьного возраста…………………………………………... ……………….4
Возрастные особенности двигательных качеств у младших школьников …………………………………………………………………..12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………….............15
……………………….............17
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе общественного развития главенствующее значение имеет формирование физически здоровой, социально активной, гармонически развитой личности. Основы становления полноценной личности закладываются с самого детства при совместных усилиях школы и семьи. У педагогов и психологов последние годы вызывают опасение материалы, свидетельствующие о неблагополучии физического и психического здоровья школьников.
Проблема сохранения и укрепления здоровья подрастающего поколения была и остается одной из важнейших проблем человеческого общества. В настоящее время социально-экономическая ситуация в стране характеризуется ухудшением состояния здоровья детей, снижением показателей физического развития, ростом функциональных нарушений, заболеваемости и инвалидности (Баевский P.M., Баранов Н.А., Краснов В.М., Сальников Г.П).
Анализ литературных источников показывает, что рост хронических заболеваний и функциональных расстройств среди подростков чаще всего связывается с процессом обучения. При всём многообразии причин ослабляющих здоровье школьников, главной, всё же, следует назвать снижение психомоторной активности за счёт традиционных принципов организации учебного процесса. Успешность обучения в школе достигается у ребенка ценой постоянного психоэмоционального напряжения, большой зрительной работой и преобладанием в учебной деятельности статического компонента. Следствием этого является нарушение оптимального баланса между учебной нагрузкой и возрастными адаптивными возможностями, со временем приводящими к функциональным расстройствам организма, к прогрессированию заболеваний на фоне кумуляции утомления. Эпидемия школьных форм патологий, приходящихся на период созревания организма, может рассматриваться как база ухудшения здоровья последующих поколений.
Анатомо-физиологические особенности развития детей младшего школьного возраста
Жизнь человека – это непрерывный процесс развития. Первые шаги и дальнейшее развитие двигательной функции, первые слова и развитие речевой функции, превращении ребенка в подростка в период полового созревания, непрерывное развитие центральной нервной системы, усложнение рефлекторной деятельности – это только примеры из огромного числа непрерывных изменений организма.
Организм ребенка все время находится в процессе роста и развития, которые проходят непрерывно в определенной закономерной последовательности. От момента рождения до взрослого человека ребенок проходит через определенные возрастные периоды.
Ребенку в различные периоды жизни свойственны определенные анатомо-физиологические особенности, совокупность которых накладывает отпечаток на реактивные свойства сопротивляемость организма.
Ребенок 6-10 лет – это не уменьшенная копия взрослого человека. Это возраст, когда проходит очередной период глубоких качественных изменений всех систем организма, его совершенствование. Поэтому не допустим перенос средств, методов, приемов, которые учитель использует в среднем и старшем звене. Вместе с тем, младший школьный возраст наиболее благоприятен для формирования у детей практически всех физических качеств и координационных способностей, реализуемых в двигательной активности. Чтобы качественно строить работу с этой категорией учащихся учителю необходимо иметь глубокие знания по анатомии, физиологии, психологии ребенка.
Изучение процессов роста и развития детей младшего школьного возраста показывает, что темпы индивидуального развития не одинаковы. Большинству детей присущи определенные, соответствующие возрасту темпы развития. Но в любой возрастной группе существуют индивидуумы, опережающие своих сверстников в развитии или отстающие от них. Количество отстающих детей в последнее время увеличивается, и этот факт необходимо учитывать при организации и проведении учебного процесса.
Развитие детей в младшем школьном возрасте идет довольно интенсивно и относительно равномерно. В среднем ежегодно у мальчиков и девочек длина тела увеличивается на 4-5 см, масса - на 2-3 кг, окружность грудной клетки – на 1,5-2 см.
Происходит дальнейшее окостенение и рост позвоночника (тел позвонков, остистых отростков). Позвоночник все еще гибок и податлив. В связи с этим длительное неправильное положение тела ребенка во время занятий, ношение тяжести в одной руке, ранняя спортивная специализация могут привести к искривлению позвоночника и деформации грудной клетки, ранним остеохондрозам, вследствие чего происходит сдавливание кровеносных сосудов, находящихся между позвонками, что приводит к ухудшению питания позвонков и нарушению их развития. В этом периоде начинается его формирование. К 7 годам устанавливается шейная и грудная кривизна. Позвоночник обладает наибольшей подвижностью с 8-9 лет. Именно в этот период нередки нарушения осанки и деформации позвоночника. Одной из задач учителя физической культуры на уроке должно быть обеспечение правильного формирования скелета. При этом надо помнить о том, что нарастание силы мышц-сгибателей, при их постоянном тоническом напряжении опережает развитие мышц-разгибателей. Необходимо подбирать упражнения, направленные на укрепление мышц-разгибателей. Не рекомендуется использовать упражнения, связанные с резкими толчками (приземление в прыжках с большой высоты). Следует ограничить высоту прыжков, так как кости таза еще весьма подвижны. Необходимо уменьшать нагрузку в висах и упорах, ввиду того, что кости грудной клетки еще не срослись и не окрепли. В младшем школьном возрасте происходит нарастание мышечной массы, увеличивается мышечная сила. Более интенсивно развиваются крупные группы мышц. Дети способны к движению с большой амплитудой. Здесь используются упражнения на воспитание качества силы, связанные с преодолением массы своего тела (лазание, перелезание) в наклонном и вертикальном положениях. Мелкие же группы мышц, отвечающие за точность движения (мышцы ступни, кисти) развиты недостаточно. Поэтому в любой урок необходимо включать упражнения на мелкую группу мышц. С этой группой мышц необходимо работать всем учителям, используя на уроках малые формы физической культуры (физкультминутки, физкультпаузы).
Мышцы у детей этого возраста имеют тонкие волокна, бедны белками и жирами, содержат много воды, поэтому развивать их надо постепенно и разносторонне. Следует избегать больших по объему и, особенно, по интенсивности нагрузок, так как они приводят к большим энергозатратам, что может повлечь за собой общую задержку роста. Осторожность в дозировке упражнений и их подборе обуславливается также тем, что вегетативная функция движений отстает от развития моторики.
Вопросами анатомо-физиологических особенностей детей занимались многие современные исследователи.
Применительно к детям представление о физическом развитии должно быть расширено за счет оценки процессов роста и развития организма. Властовский В.Г. под «физическим развитием» понимает комплекс морфофункциональных признаков, характеризующих возрастной уровень биологического развития ребенка.
Ученые полагают, что разработка научно обоснованных нормативных требований физического воспитания ребенка возможна только при тщательном изучении анатомо-физиологических особенностей детей. Такие требования разрабатываются существующими эмпирико-статическими методами, приложенными к данным обследования детей определенного экономико-географического района. Перенос аналогичных показателей других районов исключен, так как каждый регион имеет свои географические особенности, влияющие на физическое развитие.
Авторы отмечают, что процессы роста и развития, происходящие в организме ребенка, имеют свои закономерности, протекают в непрерывном взаимодействии с окружающей средой и проявляются в изменениях морфологической структуры и функций организма, которые вразличные периоды жизни имеют существенные отличительные черты.
Гандельсман А.Б., Смирнов К.М. показали, что в процессе роста организма меняются его пропорции, то есть относительная величина различных частей тела. В младшем школьном возрасте относительно меньше увеличиваются, поперечные размеры тела и больше прибавляется рост. Для роста детского организма огромное значение имеет формирование органов движения: скелета, мышц, сухожилий и связочно-суставного аппарата. Изменения в костной системе в значительной мере связаны с условием жизни детей. Рационально организованный гигиенический режим жизни и достаточные, методически правильно проводимые физические упражнения способствуют лучшему физическому развитию. Выросший в плохих условиях, при ограничении двигательной деятельности, ребенок отстает в росте и оказывается плохо сложенным. Задержка роста сказывается главным образом на конечностях, туловище становится относительно длинным, а нижние конечности - короткими.
В младшем школьном возрасте из-за большой подвижности позвоночника нередки случаи деформации нормальных изгибов: при неправильной позе сидения за партой увеличивается грудной кифоз, при несоответствии роста высоте парты увеличивается поясничный лордоз, в результате неправильной (косой) позы за партой может возникнуть сколиоз. Поднятие чрезмерных тяжестей, неправильная поза при выполнении различных действий могут привести к нежелательному увеличению грудного и поясничного изгибов. Резкие толчки во время приземления в прыжках с большой высоты, неравномерная нагрузка на левую и правую ноги могут вызвать смещение костей таза и неправильноеих срастание. Все перечисленные отрицательные отклонения являются причинами возникновения нарушений осанки.
Окостенение скелета у детей происходит неравномерно. Раньше всего, к 9-11 годам, заканчивается окостенение фаланг пальцев руки, несколько позже, к 10-13 годам - запястья. Кости таза интенсивно развиваются у девочек с 8 до 10 лет, с 10 до 12 лет формирование их у девочек и мальчиков идет равномерно.
Существенную роль в процессе перестройки костной ткани играет питание. Так, обеднение пищи минеральными солями и витаминами в периоды глубокой морфологической перестройки костной ткани приводит к значительному замедлению роста.
С костной системой органически связана мышечная система, так как они совместно обеспечивают двигательную деятельность человека. Прежде всего, развиваются крупные мышцы, к 6-7 годам они становятся хорошо развитыми, что позволяет в значительной мере овладеть основными видами естественных движений (ходьба, бег, прыжки, метание). Мелкие мышцы (например, мышцы кисти рук) в этом возрасте имеют недостаточное развитие, в связи с чем точная координация движений у детей еще недостаточно совершенна, им трудно производить мелкие и точные движения.
К 7 годам дети приобретают основные навыки письма, выполняют несложные действия с мелкими предметами. Как следствие этого в данном возрасте наблюдается интенсивное развитие мышц кисти.
Рост силы мышц-сгибателей из-за их постоянного тонического напряжения, вызванного действием силы тяжести конечностей, опережает развитие мышц-разгибателей.
К 9-11 годам происходит формирование взаимодействия мышц-антогонистов, что повышает координационные возможности детей.
Наиболее интенсивное развитие функции равновесия происходит в возрасте 7-10 лет, и к 12 годам оно не отличается от уровня взрослых.
По мере роста ребенка увеличивается масса мышц, а это сопровождается нарастанием их силы и способностью организма к длительной деятельности; параллельно совершенствуется координация движений и умение владеть своим телом.
Повышение точности и координации движений с возрастом обусловлено не только развитием мышц, но и совершенствованием центральной нервной системы, формированием двигательного анализатора.
В младшем школьном возрасте дети легко могут овладеть технически сложными формами движений. Объясняется это тем, что в возрасте 7-8 лет высшая нервная система достигает высокой степени развития, к этому времени заканчивается рост и структурная дифференцировка нервных клеток. Но функциональным показателям далеко до совершенства. Невелика сила и уравновешенность нервных процессов. Резко выражено запредельное торможение при действии сверхсильных и монотонных длительных раздражителей. В коре головного мозга преобладают процессы возбуждения, что приводит к быстрому утомлению. Вместе с тем большая возбудимость нервной системы способствует лучшему и более быстрому усвоению двигательных навыков.
В возрасте 9-12 лет деятельность коры головного мозга приобретает более совершенный характер, а в связи с этим и функции организма в большинстве своем становятся более совершенными.
В младшем школьном возрасте усиленно работают все анализаторы, и сохраняется еще физиологическая дальнозоркость, поэтому упражнениядля глаз должны обязательно включаться в комплексы физических упражнений.
Возрастные ограничения величины физических нагрузок, требующих значительного напряжения системы кровообращения, связаны с незавершенностью ее функционального и морфологического развития. В процессе роста и развития школьников увеличивается масса сердца, изменяется соотношение его отделов и положение в грудной клетке. К 10 годам масса сердца становится в 6 раз больше, чем при рождении. В 7-10-летнем возрасте сердце по своим структурным показателям напоминает сердце взрослого человека, но полного морфологического и функционального совершенства достигает лишь к 20 годам.
Возрастные изменения сердечно-сосудистой системы в период от 7 до 11 лет отличаются равномерностью и относительно более медленными темпами увеличения объема сердца по сравнению с суммарным просветом сосудов. Просвет крупных сосудов, а также прекапиллярного и капиллярного русла у детей в этом возрасте больше, чем у взрослых. Это является одной из существенных причин относительно низкого артериального давления в 7-11-летнем возрасте.
Иннервационный аппарат сердца развивается неравномерно: симпатические влияния на сердце в 7-11-летнем возрасте более выражены, чем парасимпатические. С возрастом наблюдается повышение тонуса блуждающего нерва, что приводит к замедлению сердечного ритма. В 7-8-летнем возрасте частота сердечных сокращений составляет 90-92 удара, в 9-10-летнем - 86-88 ударов в минуту. В младшем и среднем школьном возрасте происходит ярко выраженное учащение сердечной деятельности на вдохе и замедление на выдохе (дыхательная аритмия). Минутный объем сердца в расчете на 1 кг веса у детей и подростков больше, чем у взрослых.
Указанные особенности обуславливают значительную напряженность в деятельности сердечно-сосудистой системы детей при мышечной работе. Мышечная деятельность динамического характера сопровождается учащением пульса у 8-9-летних детей до 184-188 ударов в минуту. Предельные величины пульса у мальчиков в 8-11-летнем возрасте несколько ниже, чем у девочек.
Средние величины систолического давления после максимальной работы динамического характера составляют у 8-9-летних детей 120, у 10-11-летних 130 мм рт. ст.
Выполнение работы статического характера детьми 7-9 лет сопровождается увеличением пульса на 18% от исходного уровня, в 10-12-летнем возрасте на 26%.
В тесной связи с сердечно-сосудистой системой работает дыхательная, имея общую функцию (обеспечение организма кислородом), эти системы объединяются в одну - кардиореспираторную.
От рождения до 7 лет объем легких увеличивается в 8 раз, а к концу второго детства - в 10 раз и составляет 1 А объема легкого взрослого. Увеличение объема происходит не за счет повышения количества альвеол, а за счет расширения их объема.
Частота дыхания, являющаяся одним из показателей функции дыхания, с 7 до 11 лет замедляется с 23 до 19 раз в минуту, а глубина дыхания, наоборот, увеличивается с 163 до 254 мл. Жизненная емкость легких у детей 8 лет находится в пределах 1100-1700мл, 9 лет - 1130-2200мл, 10 лет - 1360-2300мл, 11 лет - 1480-2700мл.
У детей младшего школьного возраста наблюдается повышенная по сравнению с подростками величина минутного объема дыхания (МОД) на 1 кг веса в состоянии покоя, она составляет у них 160-170 мл/кг против125 мл/кг у подростков 13-14 лет. При этом МОД у мальчиков этого возраста больше, чем у девочек, что объясняется дифференциацией типов дыхания, преимущественно брюшной у мальчиков и грудной у девочек.
Дыхательная система у детей отличается своеобразной реакцией на физическую нагрузку, у них отмечаются более низкие величины максимального потребления кислорода, характеризующего уровень интенсивности обменных процессов при продолжительных физических нагрузках, и ограниченная способность работать в «долг», т.е. снижена анаэробная производительность.
Многими авторами отмечено, что у детей по сравнению со взрослыми интенсификация внешнего дыхания при физических нагрузках в большей степени происходит за счет увеличения частоты дыхания и в меньшей степени за счет его глубины. При выполнении стандартных физических нагрузок дети имеют большую относительную легочную вентиляцию, чем взрослые.
У детей по сравнению со взрослыми при дыхании повышено бронхиальное сопротивление в связи с относительно меньшим диаметром бронхов. Следовательно, для осуществления вентиляции детям по сравнению со взрослыми требуется больше усилий на преодоление сопротивления в дыхательных путях, несмотря на более низкую скорость воздушного потока, что усиливает общую работу дыхательных мышц. У 8-летних детей общая работа дыхательных мышц в покое равна 0,43 кгм/мин и компонент эластической работы составляет 74,2%, у подростков 14 лет - соответственно 0,196 кгм/мин и 68,3%. Уменьшение эластической работы дыхательных мышц в различном возрасте связано, главным образом, с увеличением растяжимости легочной ткани, которыеу 8-летних составляет 48,2% мл/см вод.ст., а у 14-летних - 120, 5 мл/см вод.ст.
Таким образом, дыхательная система у детей в условиях физической нагрузки работает неэкономно, требует тренировки, поэтому различные виды дыхательных упражнений должны включаться в любой оздоровительный комплекс физических упражнений.
Эндокринная система у детей младшего школьного возраста характеризуется преобладающим воздействием гипофиза, эпифиза, щитовидной железы, надпочечников, а к концу периода - у девочек подключается действие половых гормонов.
Функция желудочно-кишечного тракта и мочевыделительной системы характеризуется усиленной их нагрузкой при слабости ферментативной активности пищеварительных соков.
Таким образом, по мнению большинства авторов, младший школьный возраст - это относительно благоприятный период, детского организма, характеризующийся ежегодным увеличением роста на 4-5 см, массы на 2-3 кг, окружности грудной клетки на 1,5- 2 см. Этому периоду свойственно развитие крупных мышц, и дети способны выполнять движения с большой амплитудой, зато затруднено выполнение движений в мелких мышцах и суставах, что создает затруднения при письме, однако к 9-10 годам, когда развиваются мышцы кистей рук, совершенствуется точность движений. К 7-8 годам у ребенка устанавливается настоящая ходьба и полетность при беге. Тем не менее, опорно-двигательный аппарат еще недостаточно сформирован, поэтому у младших школьников часто отмечается нарушение осанки.
В связи с увеличением энергозатрат усиленно работают кардиореспираторная, эндокринная и другие системы.
В коре больших полушарий завершается дифференцировка нервной ткани, нейроны становятся как у взрослых, растут ассоциативные волокна головного мозга. Хорошо выражены все виды внутреннего торможения. Дифференцировка торможений происходит легко. Но в этом периоде возбуждение в коре головного мозга все еще преобладает над торможением и дети быстро утомляются, поэтому уроки физического воспитания должны быть интересными, эмоциональными, охватывающими как можно большее количество мышечных групп и анализаторов. Это достигается за счет проведения занятий в игровой форме.
Младший школьный возраст, по мнению большинства исследователей, является относительно благоприятным, обладающим значительными пластическими возможностями, периодом детства, который характеризуется равномерными темпами прироста физического развития, увеличением функциональных возможностей основных физиологических систем. Тем не менее, организм этих школьников еще не сформирован окончательно, и любые перенапряжения могут привести к нарушениям процессов адаптации и вызвать функциональные и органические изменения, что должно учитываться в практической деятельности учителя физического воспитания в школе.
В развитии двигательных качеств детей имеются сенситивные периоды (период в жизни человека, создающий наиболее благоприятные условия для формирования у него определенных психологических свойств и видов поведения).
Хронологию различных по темпам роста периодов развития физических качеств у детей школьного возраста приводит Гужаловский А.А. Согласно его схеме у мальчиков начальных классов отмечаются наиболее высокие темпы роста в быстроте, гибкости и общей выносливости и умеренно высокие темпы прироста - в силе и скоростно-силовых качествах.
У девочек фиксируются наиболее высокие темпы прироста по быстроте, а у 9-10-летних по скоростно-силовым качествам, статической и динамической выносливости. Умеренно высокие темпы прироста отмечены в силе, гибкости и общей выносливости.
Таким образом, по мнению большинства исследователей, младший школьный возраст характеризуется постепенным увеличением уровня физической подготовленности и зависимостью их от пола. У мальчиков отмечаются максимальные темпы прироста в быстроте, гибкости, выносливости, умеренные темпы в развитии силы и скоростно-силовых качеств. У девочек определяются высокие темпы прироста быстроты и скоростно-силовых качеств, а по силе, гибкости и общей выносливости -умеренно высокие темпы.
Сенситивные периоды развития двигательных качеств у детей необходимо учитывать в практической деятельности учителя физической культуры, ибо если эти временные зоны развития упустить, то на реализацию потенциальных возможностей организма в последующем потребуется значительно больше времени.
Любое неблагополучие в состоянии здоровья и особенно хронические заболевания, ухудшая состояние центральной нервной системы, являются одной из основных причин высокой утомляемости, низкой умственной работоспособности и, как следствие, низкой успеваемости. Кроме того, наиболее тяжёлыми для растущего организма являются неблагоприятные макросоциальные условия воспитания: конфликтные ситуации в семье, безнадзорность или, наоборот, излишняя опека.
Возрастные особенности двигательных качеств у младших школьников.
Младший школьный возраст является наиболее благоприятным для развития физических способностей длительно выполнять циклические действия в режимах умеренной и большой мощности.
В возрасте 7-10 лет начинают формироваться интересы и склонности к определенным видам физической активности, выявляется специфика индивидуальных моторных проявлений, предрасположенность к тем или иным видам спорта. А это создает условия для успешной физкультурно-спортивной ориентации детей младшего школьного возраста.
По Холодову Ж.К., Кузнецову B.C. к основным задачам, решаемым в этом возрасте, относятся:
Укрепление здоровья, улучшение осанки, профилактика плоскостопия, содействие гармоническому физическому развитию, выработка устойчивости к неблагоприятным условиям внешней среды;
Овладение основами разнообразных жизненно важных движений;
Воспитание культуры общения со сверстниками и сотрудничества в условиях учебной, игровой и соревновательной деятельности;
Формирование элементарных знаний о личной гигиене, режиме дня, влиянии физических упражнений на состояние здоровья, работоспособность и развитие двигательных способностей;
Выработка представлений об основных видах спорта, о применяемых в них снарядах и инвентаре, о соблюдении правил техники безопасности во время занятий;
Приобщение к самостоятельным занятиям физическими упражнениями, подвижными играми, использование их в свободное время на основе формирования интересов к определенным видам двигательной активности и выявления предрасположенности к тем или иным видам спорта;
Воспитание дисциплинированности, доброжелательного отношения к товарищам, честности, отзывчивости, смелости во время выполнения физических упражнений, содействие развитию психических процессов (представления, памяти, мышления и др.) в ходе двигательной деятельности.
В современных условиях значительно увеличился объем деятельности, осуществляемой в вероятностных и неожиданно возникающих ситуациях, которая требует проявления находчивости, быстроты реакции, способности к концентрации и переключению внимания, пространственной, временной, динамической точности движений и их биомеханической рациональности. Все эти качества или способности в теории физического воспитания связывают с понятием ловкость - способность человека быстро, оперативно, целесообразно, т.е. наиболее рационально, осваивать новые двигательные действия, успешно решать двигательные задачи в изменяющихся условиях.
Ловкость - сложное комплексное двигательное качество, не имеющее единого критерия для оценки. В каждом отдельном случае в зависимости от условий выбирают тот или иной измеритель, оставляя при этом остальные условия задания неизменными. Измерителями ловкости могут быть: 1 - время выполнения упражнения, 2 - точность выполнения, 3 - координационная сложность задания.
Выносливость - часто используется прохождение соревновательной дистанции с максимальной интенсивностью.
Двигательные способности, которые характеризуются точностью управления силовыми, пространственными и временными параметрами и обеспечиваются сложным взаимодействием, центральных и периферических звеньев моторики на основе передачи импульсов от рабочих центров к нервным, имеют выраженные возрастные особенности.
Так, дети 4-6 лет обладают низким уровнем развития координации, нестабильной координацией симметричных движений. Двигательные навыки формируются у них на фоне избытка ориентировочных, лишних двигательных реакций, а способность к дифференцировке усилий - низкая.
У детей в возрасте от 7 до 12-13 лет происходят наибольшие сдвиги в развитии координации движений. В связи с совершенствованием двигательного анализатора и улучшением дифференцировочной способности зрительного в 8-10 лет лабильность нервно-мышечной системы достигает нормы взрослого человека. Все это создает благоприятные предпосылки для воспитания координации движений. При этом важно совершенствовать у них мышечное чувство различения темпа и амплитуды движений, степени напряжения и расслабления мышц, а также чувство времени и пространства.
В 7-8 лет быстро совершенствуется способность к различным точным движениям. В период с 7 до 12 лет значительно улучшается умение сохранять равновесие тела в статическом положении и в движении. В онтогенетическом развитии двигательных координации способность ребенка к выработке новых двигательных программ достигает своего максимума в 11-12 лет. Этот возрастной период определяется многими авторами как особенно поддающийся целенаправленной спортивной тренировке. Замечено, что у мальчиков уровень развития двигательных качеств с возрастом выше, чем у девочек. Таким образом, по данным литературных источников уже в младшем школьном возрасте необходимо уделять особое внимание на развитие двигательных качеств.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Здоровый ребенок в здоровой школе – это главная проблема ближайшего и отдаленного будущего нашей страны. В связи с тем, что наше время диктует более высокие требования к биологическим и социальным возможностям организма детей и подростков, а у школьников отмечается рост различных функциональных расстройств, отклонений физического и нервно-психического развития, увеличение числа хронических заболеваний, данные тенденции показателей здоровья указывают на то, что необходим поиск организационных решений, направленных на сохранения и укрепление здоровья школьников.
Здоровье детского населения формируется под воздействием сложного комплекса факторов, поэтому его охрана должна базироваться на комплексном подходе. Одним из основных критериев комплексной оценки состояния здоровья подрастающего поколения являются показатели физического развития, которые могут реагировать на многие социально-экономические и экологические изменения в регионах.
Развитие человека – очень сложный процесс. Оно происходит под влиянием, как внешних воздействий, так и внутренних сил, которые свойственны человеку, как всякому живому и растущему организму.
К внешним факторам относятся, прежде всего, окружающая человека естественная и социальная среда, а также специальная, целенаправленная деятельность по формированию у детей определенных качеств личности; к внутренним – биологические, наследственные факторы.
Развитие ребенка - не только сложный, но и противоречивый процесс – означает превращение его как биологического индивида в социальное существо – личность.
В процессе развития ребенок вовлекается в различные виды деятельности (игровую, трудовую, учебную, спортивную и т.д.) и вступает в общение (с родителями, сверстниками, посторонними людьми) проявляя при этом присущую ему активность. Это содействует приобретению им определенного социального опыта.
Взаимодействие наследственности и среды в развитии человека играет важную роль на протяжении всей его жизни. Но особую важность оно приобретает в периоды формирования организма: эмбрионального, грудного, детского, подросткового и юношеского. Именно в это время наблюдается интенсивный процесс развития организма и формирования личности.
Физическое воспитание играет огромную роль в развитии детей. Именно в семье их готовят к саду, к школе. Учат быть внимательными, аккуратными, вежливыми с взрослыми. Уже к 7 годам ребенок умеет выполнять элементарные физические упражнения. Родители должны внимательно следить за развитием детей. Развитие качеств быстроты, ловкости, выносливости тесно связаны с форматированием у детей двигательных навыков. Выполнение физических упражнений в разном темпе с различными усложнениями, в течение определенного отрезка времени способствует их развитию. В любое время года школьники должны проводить на свежем воздухе не менее 2–3 часов в игровых движениях. Также родителям необходимо помнить, что следует систематически повышать нагрузку в упражнениях. Если не следовать этой инструкции, то это может повлиять на здоровье ваших детей. Приучать к активному образу жизни своих детей необходимо с раннего возраста, так как уже в старшем возрасте у них будут другие потребности. Необходимо больше времени проводить на свежем воздухе. Найдите время и возможность каждый день погулять с ними на улице. Все понимают важность физических упражнений для развития ребенка. Родители, ответственно относящиеся к здоровью своих детей, конечно же сознают необходимость каких-либо стимулов, побуждающих детей быть более активными физически. Развитие навыков занятий физическими упражнениями в раннем возрасте может стать залогом постоянного стремления человека к здоровому образу жизни. Регулярные упражнения предотвращают и снимают нервно-психическое напряжение, улучшают эмоциональный фон, доставляя детям радость. Физические упражнения с раннего возраста закладывают мощный фундамент здоровья ребенка на всю последующую жизнь.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Бисярина В.П. Анатомо-физиологические особенности детского организма. – М.: «Медицина», 1973.
Викулов А.Д., Бутин И.М. Развитие физических способностей: Книга для малышей и их родителей. – Ярославль: Гринго, 1996 г. - 176 с.
Виленская Т.Е. Физическое воспитание детей младшего школьного возраста: Учебное пособие/ Т.Е. Виленская. – Ростов н/Д: Феникс, 2006 г. - 160 с.
Выготский Л.С. Психология / М.: ЭКСМО - Пресс 2009.
Губа В.Г. - Зависимость спортивного движения от особенности физического развития детей 6-8 лет //Физическая культура в школе.- 1982.- № 7.-С.12-17
Гужаловский А.А.- Развитие двигательных качеств у школьников. - Мн: Нар. Асвета, 1978.- 257с.
Лебедева Т.Н. Двигательная активность и вопросы обучения младших школьников: Гигиенические основы физического воспитания. - Минск: 1979.
Минаев Б.Н., Шиян Б.М. – Основы методики физического воспитания школьников – М.: Просвещение, 1990.
Хрипкова А.Г. Возрастная физиология. – М.: «Просвещение», 1978.
Цузмер А.М., Петришина О.Л. Человек. – М.: «Просвещение», 1974
Мерзляков Вячеслав Федорович , канд. экон. наук, доцент кафедры экономической теории, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, Россия
Винокуров Андрей Александрович , канд. экон. наук, доцент кафедры экономической информатики, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, Россия
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
Москва + 7 495 648 6241
Источники:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
2. Вартанян А. Видение и миссия организации // Экономические стратегии. – 2006. – № 2. – С. 23–27.
3. Головина А.С. Стратегическое управление деловой активностью субъектов малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. – 2013. – № 18 (240). – c. 20–33. – http://www..
4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.
5. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008. – 568 с.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1987. – 384 с.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 768 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 155 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
12. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1984. – 722 p.
13. Wootton S., Home T. Strategic Planning: The Nine Step Program. Kogan Page, 1997.
Стратегия устойчивого развития - преимущество ответственных компаний, осознающих свое влияние на окружающую среду и местное население, учитывающих требования и потребности общества, а также предоставляющих открытую информацию о своей деятельности. Как разработать и внедрить стратегию УР? Посмотрим, что скажут лидеры российского рынка.
Стратегия устойчивого развития – это некий механизм, запускающий необратимый процесс положительной трансформации компании. Внедрение такой стратегии в подход организации или компании требует:
- четкого представления об устойчивом развитии – компания должна установить долгосрочные цели в контексте экологических, социальных и экономических тенденций;
- плана действия – стратегия реализации должна содержать конкретные действия и программы по достижению этих целей на практике;
-коммуникации и отчетности – ясные, содержательные, и последовательные сообщения, которые будут демонстрировать внутренним и внешним стейкхолдерам прозрачность действий компании.
Почему акцент делается именно на стратегии?
Правильно разработанная стратегия устойчивого развития, помимо очевидного блага для общества и экологии, поможет компаниям привлечь инвесторов и клиентов, а также получить финансовую поддержку финансовых учреждений.
Несмотря на достаточно высокий уровень осознания важности устойчивого развития, многие компании порой ставят под сомнение важность экологических и социальных факторов, аргументировано доказывая значимость лишь экономических показателей. Основной вопрос в этой дискуссии занимает способность устойчивых компаний доказать, что внедрение политики устойчивого развития может быть важным «рычагом» достижения высоких рыночных результатов.
Многие компании уже разработали программы по охране окружающей среды и устойчивого развития, работающие параллельно с основной бизнес-стратегией. Но в конечном итоге, такие обособленные программы не оказывают существенного влияния на политику в реальных действиях компании и на принятые ею решения.
Для построения эффективной стратегии устойчивого развития, лидеры рынка, практикующие ответственные подходы к ведению деятельности, предлагают следующие базовые рекомендации:
Шаг 1: Определите существенные вопросы, представляющие либо стратегические угрозы, или новые возможности для компании.
Шаг 2: Определите амбиции и цели компании: где вы видите свою компанию на шкале зрелости корпоративного управления?
Шаг 3: Задайте правильный тон: потребители обычно скептически относятся к компаниям, которые только заявляют о своих намерениях в области устойчивого развития. Все публичные заявления компании должны сопровождаться реальными фактами и цифрами.
Шаг 4: Определите, какие процессы происходят в рамках стратегии вашей компании:
- что работает?
- что не работает?
- почему и как это исправить?
Шаг 5: Определите ключевых внешних и внутренних стейкхолдеров, проведите с ними диалог для выделения существенных вопросов.
Шаг 6: Разработайте и реализуйте эффективные программы по управлению выявленными существенными вопросами. Инвестиции в устойчивое развитие имеют ряд финансовых преимуществ, к тому же, они очень эффективны для управления рисками.
Инвестор, при выборе объектов инвестирования, будь-то зеленые облигации, или акции или другие ценные бумаги, четко понимают преимущества инвестиций в устойчивое развитие, которые отражаются в:
- Прямом воздействии на эффективность капиталовложений - повышение эффективности и сокращение издержек в некоторых областях.
- Воздействие на фондовый рынок – эффективное управление рисками создает благоприятные условия для стабильности и роста курса акций.
- Воздействие на оценку акционерной стоимости – анализ управлений рисками, проводимый менеджментом по запросу инвесторами, повышает ценность компании в глазах стейкхолдеров.
- Нематериальная ценность — представляет значительную долю общей стоимости компании. Нематериальная ценность относится к «мягким» вопросам, не отображающихся в классическом отчете компании, в отличие от корп.управления, интеллектуального капитала, человеческих ресурсов, организации рабочего места и культуры. Устойчивое развитие играет важную роль в нематериальных ценностях, в частности репутации, стоимости бренда, доверия и отношения со стейкхолдерами.
Как внедрить стратегию КСО: мнения профессионалов
Каким образом Ваша компания узнала о корпоративной социальной ответственности?
Ирина Антюшина, управляющий по программам устойчивого развития, благотворительности и фондов Unilever: «В Unilever понятию «корпоративная социальная ответственность» мы предпочитаем термин «устойчивое развитие» — стратегия, которая лежит в основе наших бизнес-операций. C момента зарождения она была в ДНК Unilever, а в 2010 году, когда Пол Полман представил миру План устойчивого развития и повышения качества жизни, раскрылась в полной мере. То, что сегодня является частью нашей стратегии и определяет цели наших сотрудников до конца года – снижение воздействия на окружающую среду, улучшение санитарно-гигиенических условий, создание возможностей для женщин и другие направления Плана – начали осуществлять основатели Unilever в XIX веке. Еще в 1884 году один из основателей нашей компании Вильям Хескетт Левер начал производить кусковое мыло Sunlight — новый и недорогой продукт, который позволил малообеспеченным жителям Англии той эпохи получить доступ к санитарно-гигиеническим услугам.
В 2010 году, после прихода в компанию Пола Полмана, Unilever принял глобальную стратегию по достижению устойчивого будущего и роста своего бизнеса. В рамках Плана мы обозначили три цели к достижению: помочь более чем 1 миллиарду человек предпринять действия по улучшению их здоровья и самочувствия; вдвое снизить воздействие наших продуктов на окружающую среду; закупать 100% сельскохозяйственного сырья у компаний, сертифицированных по Кодексу ответственного поставщика Unilever .
В основе этих трех общих целей лежит около 50 конкретных задач, обозначенных четкими временными рамками и помогающих оценивать наши результаты по ряду социальных, экономических и экологических критериев на протяжении всего жизненного цикла нашей продукции – от производства и закупки сырья до утилизации наших продуктов потребителями после использования».
вице-президент по маркетингу MAYKOR: «Понятие корпоративной социальной ответственности существует уже более полувека, и в России это уже не новация. MAYKOR – молодая компания, ее становление и активное развитие пришлось на время, когда о социальной ответственности бизнеса говорили и продолжают говорить много и в основном по делу, как на российском, так и на международном уровне. Поэтому концепция КСО была заложена еще на этапе планирования бизнес-стратегии компании».
Почему Вы решили сделать КСО частью бизнес-стратегии Вашей компании?
«План устойчивого развития и повышения качества жизни – это основа устойчивого роста нашего бизнеса во всем мире. Как бизнес, который удовлетворяет повседневные запросы 2 миллиардов потребителей, мы не можем рассчитывать на то, что будем процветать в мире, в котором существует столько нерешенных проблем, где не хватает запасов воды и продовольствия, где до сих пор (во многих странах мира) отсутствует доступ к элементарным санитарно-гигиеническим условиям, и где изо дня в день мы наблюдаем всё более разрушительные последствия изменения климата.
К тому же, устойчивое развитие действительно является «топливом» для роста наших брендов и позволяет им постоянно расти. За последние четыре года 11 из наших ведущих брендов активировали свою социально-значимую миссию и начали предлагать продукты, отвечающие концепции устойчивого развития и достойного качества жизни для всех. По результатам исследования наших бизнес-аналитиков в 2014 году почти половину всего нашего роста в прошлом году обеспечили бренды, которые мы причисляем к так называемым «брендам устойчивого развития» (в России эта цифра пока на уровне примерно 35 процентов); бренды устойчивого развития в прошлом году росли темпами, вдвое превышающими темпы всего остального бизнеса; уровень прибыльности брендов устойчивого развития выше на 2 процентных пункта (по валовой прибыли), чем у стандартных продуктов. Возможно, это несущественная разница в прибыли, но, по крайней мере, это опровергает мнение критиков, утверждающих, что устойчивое развитие для компании – исключительно расходы.
Сегодня потребители все больше и больше начинают интересоваться продукцией компаний, которые строят свой бизнес, задумываясь об окружающей среде и благополучии общества. Согласно исследованию Synovate Comcon (2014), 72% российских потребителей перед покупкой продукции обращают внимание на то, откуда поступает сырье и насколько экологично производство того или иного бренда. Чтобы обеспечить долговременный эффект стратегии, мы стремимся объединить доход с миссией, экономические показатели с помощью обществу. Мы не видим противоречия между устойчивым развитием и прибыльным ростом: эти понятия взаимно дополняют друг друга».
«В индустрии аутсорсинга корпоративная социальная ответственность – это не просто глобальный диалог, это основа развития. Согласно исследованию Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга IAOP, более 40% компаний при выборе поставщиков услуг аутсорсинга обращают внимание на их политику в области КСО. Причина в том, что аутсорсинг – это не разовые услуги, а долгосрочное сотрудничество, и устойчивое развитие поставщика услуг – это гарант его надежности. Кроме того, приверженность практике КСО определяет сама специфика нашей деятельности. Аутсорсинг – это сфера, где главный ресурс – это люди, сотрудники компании. И мы готовы инвестировать в их профессиональное развитие, в формирование благоприятных социальных условий для них. От того, насколько успешно мы справляемся с этой задачей, зависит успешность бизнеса компании.
Другой важной предпосылкой разработки КСО-стратегии MAYKOR стал федеральный масштаб нашей компании, охватывающей все регионы нашей многонациональной и многоконфессиональной страны. Наши филиалы расположены от Калининграда до Владивостока, в каждом регионе, в соответствии с территориальным делением страны, включая весь Северный Кавказ, который традиционно считается достаточно замкнутым и сложным регионом для работы из центра. В принципах нашей корпоративной культуры мы считали важным зафиксировать выполнение при работе в нашей компании всех конституционных прав, отсутствие любых форм дискриминации. В нашей компании созданы равные и достойные условия труда как для женщин, так и для мужчин, представителей всех этнических и религиозных групп, любых политических взглядов. Компания выполняет роль социально-экономического гаранта для своих сотрудников, защищая в соответствии с трудовым кодексом РФ их права на оплачиваемый отпуск, материнство, образование, медицинскую помощь, охрану здоровья и труда, этичное отношение и другие не менее важные права и свободы человека. В общем и целом мы стремимся повысить качество жизни нашего персонала, населения региона и общества.
Мы выстраивали и продолжаем совершенствовать наше корпоративное управление таким образом, чтобы реализовать и контролировать выполнение нашей КСО-стратегии. Управляющая компания MAYKOR отвечает за стратегическое управление, контроль операционной деятельности, а также за координацию и оценку деятельности подразделений. Для эффективного управления в масштабе всей страны филиальная сеть MAYKOR
распределена по макрорегионам. Директора макрорегионов отвечают за контроль и исполнение работ на местах, бюджетирование и ресурсное планирование. В рамках их федерального округа им подчиняются директора филиалов, которые, в свою очередь, и руководят конечными исполнителями наших обязательств по контрактам – штатными сервисными инженерами. В такой большой распределенной структуре, как наша, эффективное выполнение принципов КСО достигается двусторонним обменом информации «сверху вниз» и «снизу вверх». Руководители «наверху» объясняют смысл действующих нормативных документов и регламентов в области КСО, контролируют их выполнение, а исполнители «внизу» помогают «приземлить» зафиксированные правила и усилить их проникновение на местах. В зависимости от уровня иерархии и должностных обязанностей, сотрудники нашей организации взаимодействуею с внешней средой: клиентами, партнерами, государственными органами власти, представителями общественных организаций, средствами массовой информации, привнося социальную ответственность в эти взаимоотношения. Также в MAYKOR работает департамент ОТ, ПБ и ОС, отдел по развитию персонала, имеются должности менеджера по экологическим и социальным рискам, менеджера по социальным проектам и др., целевым образом отвечающие за выполнение тех или иных аспектов КСО».
Пресс-служба АФК «Система»: « Бизнес социально ответственной компании, следующей нормам делового поведения и соотносящей свои цели с потребностями заинтересованных сторон, безусловно, более устойчив к возможным рискам и кризисным явлениям, однако нужно понимать, что КСО – это долгосрочные инвестиции в репутацию, которая не всегда поддается материальной оценке. Для публичной компании не менее важно ее восприятие акционерами, инвесторами, аналитиками, которые все больше внимания уделяют не только финансовым результатам деятельности, но и нефинансовой отчетности компании. В мире уже сложился сектор ответственного инвестирования, существуют биржевые индексы и независимые рейтинги, учитывающие ESG-факторы (environmental, social, corporate governance) при оценке компаний. И здесь, особенно если говорить о международных рынках капитала, конкурентное преимущество получает тот, кто последовательно управляет своим социальным, экологическим воздействием, совершенствует корпоративное управление, регулярно и прозрачно отчитывается о результатах.
АФК «Система» нацелена на последовательное внедрение общих принципов устойчивого развития в портфельных активах, укрепление синергии и интеграции дочерних компаний в сфере КСО через участие в общекорпоративных социальных программах и совместных проектах для повышения эффективности социальных инвестиций Группы.
Общий подход АФК «Система» к корпоративной социальной ответственности базируется на принципах синергии и создания общих ценностей (Shared Value) – включении максимального числа дочерних компаний в проекты, которые одновременно направлены на решение важных социальных задач и способствуют развитию бизнеса. В числе самых ярких примеров можно выделить запущенные несколько лет назад МТС проекты «Телком Идея» по поиску и поддержке инновационных стартапов и «Сети все возрасты покорны» (повышение интернет-грамотности старшего поколения) ».
Кто занимался разработкой стратегии?
«В разработке стратегии устойчивого развития принимали участие все функции компании, ведь перед каждой из них, в рамках Плана устойчивого развития и повышения качества жизни, стоят определенные задачи, которые необходимо выполнить. За нашей стратегией стоят четкие сроки и ключевые показатели эффективности, которые были выбраны с учетом не только наших возможностей, но и, что еще важнее, с учетом потребностей общества. К примеру, 17 фундаментальных целей устойчивого развития, которые были приняты Генеральной Ассамблеей ООН 25 сентября 2015 года, во многом пересекаются с направлениями деятельности нашего Плана. При этом мы концентрируемся на тех сферах, где у нас есть возможность оказать наибольшее влияние: например, снизить воздействие на окружающую среду (Цель#13), обеспечить достойные рабочие места (Цель#8), предоставить больше возможностей для женщин (Цель#5) и многое другое.
Важный элемент в стратегии устойчивого развития – это возможность отследить результаты по каждому направлению. Именно анализ наших достижений за каждый прошедший год позволяет нам правильно расставлять приоритеты на следующий. Результаты мы оцениваем не только внутри компании, но и с помощью внешних консалтинговых организаций. PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), будучи экспертом по планированию и разработке системы отчетности, проводит для Unilever независимую оценку готовности и эффективности систем и процессов в области устойчивого развития.
Кстати, в этом году Unilever стал первой компанией, которая применила на практике «Руководство ООН для компаний по отчетности в области прав человека» (UN Guiding Principles Reporting Framework). Этот документ помогает эффективно проанализировать прогресс осуществления ключевых принципов предпринимательской деятельности в аспекте прав человека. Независимый анализ помог нам определить ключевые направления нашей деятельности на будущее - соблюдение прав человека основными поставщиками Unilever, улучшение условий работы для трудящихся-мигрантов и долгосрочное сотрудничество с другими организациями с целью достижения системных изменений».
«Мы разрабатывали стратегию собственными силами, в той или иной мере в этом были задействованы все наши подразделения, включая управляющую компанию, 83 филиала во всех регионах России и наши дочерние общества. Общее число сотрудников компании – свыше 5000, и во всех, даже удаленных, уголках России важно было учесть нашу ответственность перед ними в полной мере, и при этом соблюсти интересы бизнеса.
В разработке стратегии мы также опирались на мировой опыт профессионалов аутсорсинга, в частности, на рекомендации и подходы IAOP (Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга), членами которой мы являемся. Основные вопросы в области КСО, на которых IAOP заостряет внимание, – это вовлеченность в развитие сообщества, соблюдение прав человека, прозрачное и справедливое ведение бизнеса, влияние на окружающую среду, удовлетворенность клиентов и позитивное взаимодействие с ними, управление организацией в соответствии с принципами КСО.
Именно эти принципы и подходы, а также рекомендации ISO 26000, были заложены в основу КСО-стратегии компании MAYKOR ».
Каким был первый этап внедрения стратегии? С чего начали?
«Устойчивое развитие в настоящее время является основой нашей бизнес-стратегии. Мы установили четкие и понятные цели и сроки достижения результатов. Начиная с 2010 года наши бренд-команды и функциональные команды оценивают свою деятельность по специальной ведомости. Эта ведомость ежеквартально передается в глобальную штаб-квартиру Unilever в Лондоне.
Мы напрямую связали нашу систему премирования сотрудников с прогрессом компании в области устойчивого развития. Вознаграждение все большего числа сотрудников, включая Главное должностное лицо, зависит от реализации ряда целей по устойчивому развитию.
Мы также внедрили принципы устойчивого развития в процесс разработки инноваций и сформировали набор инструментов для оценки воздействия на окружающую среду наших новых продуктов. Кроме того, мы начали проводить информационные кампании, призванные как вовлекать наших сотрудников в реализацию целей по устойчивому развитию, так и продвигать повестку устойчивого развития среди представителей внешней аудитории».
«Цель инициатив компании в области КСО – улучшение качества жизни профессионально активного населения в сфере деятельности компании, а также популяризация социально-ответственного бизнеса в стране.
Мы учитывали КСО в самом начале планирования бизнеса MAYKOR. Одной из ключевых ценностей MAYKOR как для компании, полностью ориентированной на оказание услуг, является человеческий потенциал. В связи с этим, ведущим направлением благотворительных и социальных программ является развитие и поддержание основы нашего бизнеса – персонала.
Кодекс корпоративной этики был одним из первых внутренних документов компании. Целостное оформление стратегия получила только в прошлом году. Мы проанализировали все КСО-инициативы, сформировали ключевые приоритеты и структурировали их по программам: «Профессия ИНЖЕНЕР», «Корпоративное волонтерство», «Здоровая спина», «Благотворительность вместо сувениров», «Честный бизнес». За реализацию каждой программы отвечает группа подразделений. Общая координация КСО-политики лежит на отделе корпоративных коммуникаций. Цели, задачи и тактика реализации программ КСО закреплены в Социальной и экологической политике компании. Раздел экологии в Политике появился в этом году: мы внедрили обязательную оценку экологических и социальных рисков аутсорсинговых проектов. Это подкрепляется обязательным обучением и сертификацией штатных сервисных инженеров компании по каждому виду работ с помощью собственного Центра компетенций с привлечением вендоров, а также получением лицензий на опасные работы, например, от МЧС России на предмет работы со средствами пожаротушения. Таким образом, мы реализовали концепцию 3P в полном объеме – profit, people, planet. По итогам 2013 и 2014 года MAYKOR выпустила социальные отчеты, и мы планируем дальше усиливать результаты нашей КСО-деятельности».
Как КСО отразилась на результатах компании?
«К настоящему моменту факты свидетельствуют о том, что стратегия устойчивого развития отражается на результатах нашей деятельности позитивно. В качестве примера приведу нашу программу “Шакти”, направленную на расширение возможностей для женщин в Индии. Привлекая женщин из малообеспеченных селений к дистрибуции нашей продукции, мы не только открыли для себя новый рынок сбыта, но и дали 45,000 женщинам-предпринимателям возможность заработать и повысить свой социальный статус.
Тесно сотрудничая с экспертами в области упаковки Mucell и Alpla, мы первыми разработали технологию, позволяющую вводить воздух во время выдувания пластиковых бутылок, который формирует пузырьки в стенках упаковки. Это снижает количество используемого пластика на 15% и, в то же время, обеспечивает полную функциональность упаковки для потребителя. Бутылки остаются пригодными к стопроцентной переработке. Эта совершенно новая технология применяется в производстве бутылок для наших гелей для душа Dove. Полное внедрение технологии для всех наших брендов позволит, по нашим оценкам, снизить количество необходимого для упаковки пластика на 27 000 тонн. В будущем это может позволить сократить издержки в размере до 50 миллионов евро. Отмечу, что мы раскрыли доступ к этой технологии для всех, чтобы все производители могли нашей инновацией пользоваться ».
«Если говорить о бизнес-профитах, то, во-первых, мы повысили общий уровень удовлетворенности клиентов до показателя 4,8. Это высокая оценка, на которую повлияли, в том числе, и программы «Профессия ИНЖЕНЕР» и «Честный бизнес». В рамках первой программы мы ведем подготовку высококвалифицированных кадров для компании, в рамках второй – внедряем новые технологии, позволяющие клиентам всегда быть в курсе проводимых компанией работ и этапах реализации проектов, а нам – быстро реагировать на инциденты и претензии со стороны заказчиков.
Во-вторых, наша политика в области КСО положительно повлияла на инвестиционную привлекательность бизнеса. MAYKOR стала первой компанией на рынке ИТ-услуг в России, которая привлекла инвестиции консорциума фондов во главе с РФПИ.
И в-третьих, что на наш взгляд самое важное, КСО-инициативы MAYKOR способствуют формированию положительного восприятия компании как профессиональным сообществом и сотрудниками, так и обществом в целом. А без этого вышеперечисленные достижения были бы невозможны».
Пресс-служба АФК «Система»: « Краткосрочный социальный эффект не всегда возможно и корректно измерять, когда КСО-проекты ориентированы на инвестиции в будущее – развитие интеллектуального потенциала молодежи, инновации и развитие целых отраслей. Но мы уже видим отдачу. Благодаря проектам «Лифт в будущее» и «Телеком Идея» корпорация привлекает в свою орбиту лучшие молодые кадры и перспективные идеи для бизнеса. Ощутимый экономический эффект дает и Волонтерский центр. Всего за 2014 год волонтеры из 14 дочерних компаний АФК «Система» оказали помощь и выполнили работ почти на 8 млн. руб. в денежном эквиваленте для более 4 тыс. благополучателей: детских домов и интернатов, медицинских и образовательных учреждений, ветеранских организаций. Общее количество вовлеченных в добровольческую деятельность сотрудников корпорации за год выросло почти в 2,5 раза с 3,3 до 8 тыс. человек. При этом условная экономия по вовлечению сотрудников-волонтеров составила порядка 750 млн. из расчета, что в бизнес-структурах, по статистике, затраты на вовлечение одного сотрудника в год доходят до 10 тыс. долларов ».
Вопросы устойчивого развития затрагивают практически все сферы деятельности компании - от взаимоотношений с клиентами до обзора поставщиков, от оценки воздействия на окружающую среду до обеспечения среды рабочей, от разработки этической бизнес-культуры до подтверждения прозрачности корпоративной структуры управления. В этой связи возникает вопрос: если этот спектр столь широк, нужно ли создавать отдельную позицию менеджера по устойчивому развитию?
Ответ следует из самой идеи управления устойчивым развитием: она в том, чтобы централизованно координировать все операции организации, касающиеся ее развития. И именно менеджер в области устойчивого развития, своего рода генерал без солдат, направляет компанию на этом пути.
Сейчас в большинстве российских компаний таких менеджеров нет: вопросами в этой сфере ведают по совместительству управленцы из разных департаментов. В большинстве случаев они компетентны лишь в своей области (например, HR, PR и т. п.), а полным пониманием других областей не обладают. В результате становление процессов устойчивого развития идет сложнее и болезненнее, это приводит к конфликтам во взаимоотношениях внутри компании, снижает ее результативность. В мировой же практике функции менеджера в области устойчивого развития определены достаточно четко и охватывают четыре ключевых направления.
Инициативы в областях, не охваченных текущей оргструктурой. К таким сферам можно отнести, например, продвижение целевых программ по корпоративной этике, предотвращению коррупции, уменьшению загрязнения окружающей среды, адаптации к изменениям климата, волонтерству, разработке инвестиционной стратегии для местных сообществ, созданию рабочих мест, отвечающих экологическим требованиям, и т. д.
Координация информационных потоков. Менеджеру, внедряющему изменения в организации, должны быть предоставлены широкие полномочия по координации информационных потоков внутри компании. Это нужно для того, чтобы управленец мог оценить прогресс, результативность и достижение поставленных целей в заданном направлении. Информация используется и для подготовки периодических отчетов для руководства, и для диалога со стейкхолдерами.
Диалог со стейкхолдерами и коммуникации. Менеджер в области устойчивого развития играет ключевую роль при обсуждении плана управления изменениями. Ему необходимо обеспечить осведомленность сотрудников об изменениях, происходящих как внутри компании, так и вовне. Важные аспекты на пути к успеху - формализация процесса взаимодействия со стейкхолдерами и обеспечение обратной связи от компании. К обязанностям менеджера в области устойчивого развития относятся идентификация ключевых стейкхолдеров, определение сотрудников, ответственных за установление и поддержание контактов с ними, и составление программы их вовлечения.
Внедрение программы устойчивого развития внутри организации - серьезный вызов для руководства крупнейших компаний мира. Успех здесь зависит не столько от создания новой, необычной пока еще позиции в структуре компании, сколько от назначения правильного человека на эту позицию. Хороший менеджер по устойчивому развитию, работая на уровне стратегического управления компанией, становится влиятельным руководителем, который улучшает механизмы работы с рисками в быстро меняющейся экономической ситуации, вовремя идентифицирует и оценивает новые возможности.
Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития. Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время. Они направляют внимание и энергию на то, что должно быть выполнено.
До тех пор пока долгосрочные цели и миссия организации не будут преобразованы в конкретные измеримые цели деятельности, а руководители не будут вынуждены продемонстрировать прогресс в их достижении, все заявления о направлениях и миссии останутся красивыми словами, украшательством действительности и несбыточными мечтами. Опыт бесчисленных фирм и руководителей учит тому, что компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.
Для того чтобы цели деятельности имели значение как управленческий инструмент, они должны быть установлены в количественной форме или могли бы быть измерены и должны иметь срок достижения. Это означает, что должны быть исключены такие общие фразы, как «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «увеличить эффективность» или «увеличить объем продаж», которые не указывают ни сколько, ни когда.
Постановка целей - это призыв к действию, определение результатов, сроков и ответственных. Выражение организационных целей в измеримых показателях и возложение на руководителей обязанностей по достижению определенных для них целей в установленный срок:
- 1) освобождает от необходимости принятия важных стратегических решений, влекущих за собой бесцельные действия, и от сомнений относительно того, к чему эти действия приведут;
- 2) устанавливает критерии оценки деятельности организации.
Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существуют два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов - это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности компании. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Виды целей в области финансовой и стратегической деятельности предприятия
|
Финансовые цели |
Стратегические цели |
|
|
Стратегические цели против финансовых целей. Что превалирует и финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей компании предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию таких стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Оказываемое на руководителей давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:
компания находится в сложном финансовом положении;
изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, будет ухудшать показатели компании в течение нескольких лет;
предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.
Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.
И все же существует опасность, связанная с соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить позиции бизнеса. Компания, упорно проходящая мимо возможностей укрепления своих долгосрочных конкурентных позиций из-за стремления к получению краткосрочных финансовых выгод, подвергается опасности уменьшения своей конкурентоспособности, потери инерции на рынках и ослабления способности противостоять рыночным вызовам агрессивных конкурентов. В сфере бизнеса существует множество бывших лидеров, которые прилагали большие усилия не для того, чтобы укрепить долгосрочные рыночные позиции, а для того, чтобы увеличить прибыль в следующем квартале. Опасность обмена долгосрочных выгод от рыночной позиции на краткосрочные результаты в итоговой строке особенно велика, когда озабоченный получением прибыли рыночный лидер имеет конкурентов, упорно инвестирующих в доходные рыночные сегменты и готовящихся к тому времени, когда они станут достаточно крупными и сильными для того, чтобы открыто бороться с лидером в рыночной схватке.
Достаточно взглянуть на японские компании и их упорные стратегические усилия в стремлении отвоевать рыночное пространство у более сориентированных на прибыль американских и европейских конкурентов, чтобы понять опасность ловушки, в которую заводит доминирование краткосрочных финансовых целей. Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность и рыночную позицию.
Стратегические цели компании важны еще по одной причине - они указывают на стратегическое намерение выделить определенную деловую позицию. Стратегическим намерением крупной компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе. Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в доминировании в рыночной нише. Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намерением компании, использующей передовые технологии, может быть внедрение перспективного изобретения, создание нового вида продукции и обеспечение рыночных возможностей.
Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, является длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерением компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Северной Америки, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.
Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наилучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космической программы Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить - свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело руководимое предприятие, стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.
Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. Во-первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.
Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели могут быть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постоянной целью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочная и краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболее сложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочных целей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года. Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.
Цели не должны отражать тот уровень достижимости, который, по мнению руководства, является «прекрасным». Принятию желаемого за действительное не должно быть места при определении целей. Чтобы цели служили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, они должны быть напряженными, но достижимыми. Для удовлетворения этого условия необходимо устанавливать цели с учетом нескольких важных внутренних и внешних соображений.
- - Какие уровни производительности допускают отрасль и конкурентные условия?
- - Какие результаты принесет организации успешное достижение целей?
- - Какого уровня производительности способна достичь организация в своем развитии?
Для установления напряженных, но достижимых целей руководители должны оценить, какого уровня достигнет производительность с учетом внешних условий по сравнению с той производительностью, которой организация способна достигнуть. Задачи установления целей и формирования стратегии часто соприкасаются в этой точке. Например, стратегический выбор не может делаться в финансовом вакууме, деньги всегда присутствуют при реализации стратегических решений. Следовательно, решения относительно стратегии зависят от финансовых целей организации, которые должны быть достаточно высокими, чтобы:
обеспечить реализацию выбранной стратегии;
финансировать другие необходимые действия;
удовлетворять инвесторов и финансовую общность.
Цели и стратегия также соприкасаются, когда встает задача согласования средств (стратегии) и результатов (целей). Если компания не может достигнуть установленных целей (из-за того, что эти цели нереальны, или из-за того, что стратегия не может обеспечить требуемой производительности), то цели или стратегия должны быть пересмотрены для обеспечения большего соответствия.
Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях
Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений. Только тогда, когда каждый руководитель - от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня - будет ответствен за получение каких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будут поддерживать достижение целей всей компании, процесс постановки будет завершен настолько, чтобы вся организация двигалась по выбранному пути и каждая ее часть знала, чего необходимо добиться.
Процесс постановки целей происходит скорее сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему цели одного управленческого уровня имеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример. Предположим, что высший руководитель диверсифицированной корпорации установил на следующий год цель: получить общую прибыль в размере 5 млн. тенге. Предположим также, что после обсуждения между руководителями корпорации и руководителями каждого из пяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установлены напряженные, но выполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов принесет к концу года 1 млн. тенге (т.е. если пять филиалов принесут по 1 млн. тенге прибыли, то корпорация достигнет своей общей цели - получение 5 млн.тенге. прибыли). Таким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обязательства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководитель филиала Х после анализа и обсуждения с функциональными руководителями установил, что для получения прибыли в 1 млн. тенге требуется продать 100 тыс. единиц продукции по средней цене 50 тенге. за единицу, а произвести их со средними затратами 40 тенге за единицу (прибыль в 10 тенге., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн. тенге). Следовательно, руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одно изделия 40 тенге, затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовали цель этой службы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 тенге. В свою очередь, руководитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс. изделий на цели каждой территории, для каждого вида продукции из ассортимента и для каждого работника.
Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегически важных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь. Такой подход создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации.
Организационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей и формирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителей низовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общим задачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегии будут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели и стратегия будут представлять собой сумму того, что «пришло снизу», то результирующий план стратегических действий скорее всего будут противоречивым, фрагментарным и нескоординированным. Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерства со стороны высшего руководства.