Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Расскажем о различных стилях управления персоналом, о том, какими негативными последствиями грозит неправильный выбор стиля управления и дадим практические советы, как найти баланс между жесткостью и дружелюбием.

Вы узнаете:

• Какие основные стили руководства существуют.
• Что собой представляют стили руководства Лайкерта.
• Чем характеризуются многомерные стили руководства коллективом.
• Какие существуют психологические стили руководства.
• Что такое творческий стиль руководства.
• Какое негативное влияние могут оказать неправильные стили руководства на жизнь компании.

3 основных стиля руководства

Под типом управления понимаются особенности сотрудничества между начальством и подчиненными, а также методы, с помощью которых администрация воздействует на персонал предприятия. Стиль руководства в организации зачастую определяется спецификой работы учреждения. От характера деятельности должностных лиц в определенной степени зависит и способ их общения с находящимися в подчинении работниками.

Материал для скачивания:

Кроме того, стиль руководства напрямую связан с личными качествами стоящего во главе организации человека, его психологическими установками. Не менее важен уровень подготовки персонала, опыт работы сотрудников, их навыки и умения.

Материал для скачивания:

Есть три основных стиля руководства подчиненными:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Стили руководства отличаются между собой важными моментами – где-то уровень делегирования полномочий выше, а где-то – ниже, степень контроля сильнее или слабее, применяемые санкции мягче или жестче, способы принятия решений также разнятся.

Авторитарный стиль руководства основывается на командных методах управления. Полномочия сосредоточены в руках одного руководителя, решения принимаются единолично. Излишняя инициатива пресекается на корню, регламент работы отличается жесткостью, а степень контроля очень высокая. Все направлено на достижение конкретной цели. В организациях с подобным стилем руководства огромное внимание уделяется конфиденциальности информации. в адрес начальства абсолютно недопустимы, общение с подчиненными может быть довольно резким. Наказания и санкции следуют незамедлительно, недовольных моментально увольняют. Как найти баланс и избежать негативных сторон этого стиля, мы разберем ниже на примерах.

Материал для скачивания:

• этого требует положение дел на предприятии;
• персонал принимает данный метод управления.

• методы работы начальства всегда конкретны;
• поставленные перед коллективом цели без проблем реализуются с помощью синтеза управленческих операций;
• решения принимаются достаточно быстро (особенно это важно при реагировании на изменение внешних условий);
• материальные затраты сводятся к минимуму;
• недавно образованный коллектив срабатывается в самые короткие сроки.

Из недостатков подобного управленческого стиля руководства можно выделить следующие:

• нет простора для реализации творческого потенциала работников, не приветствуется инициатива;
• нет эффективной мотивации труда;
• тотальный контроль за деятельностью персонала;
• жесткая бюрократия;
• люди редко удовлетворены своей работой;
• зачастую эффективная деятельность сотрудников возможна только под давлением «сверху» и т. п.

Демократический стиль руководства (по-другому он называется коллегиальным) – это не только использование социально-психологических и экономических методов управления персоналом. При данном стиле работы практикуется совместное принятие решений. Контроль за персоналом не такой жесткий, отношение к критике со стороны начальства терпимое. Общение между сотрудниками корректное и деликатное, а информация внутри организации доступная.

Как видим, данные стили и методы руководства значительно отличаются между собой. Однако, несмотря на то, что демократический стиль выглядит более привлекательным, авторитарный метод работы с людьми имеет свои преимущества в определенных ситуациях. Специалистами неоднократно проводился анализ различных стилей руководства. Исследования показали, что и тот, и другой подход в итоге имеют примерно равную эффективность.

Исходя из этого был сделан вывод, что в большинстве случаев наиболее продуктивным будет ситуационный подход. Нельзя руководствоваться какими-либо шаблонными решениями, лишь от конкретной обстановки в организации будет зависеть, какой именно стиль руководства принесет наибольшую пользу в той или иной ситуации. А обстановка на предприятии, в свою очередь, обусловлена несколькими факторами: условиями работы персонала, опытом людей и их профессиональными навыками, продолжительностью совместной работы, сложностью поставленных перед коллективом задач и т. п.

Персонал предприятия, испытывающего определенные трудности, особые надежды возлагает на начальство. Сильный руководитель , к примеру, способен решить проблемы с задержкой зарплаты, срывом срока поставки и т. д. Люди предпочитают немного потерпеть «диктатуру», лишь бы во всем был порядок. Если у сотрудников предприятия низкая квалификация, возникает похожая ситуация. Люди начинают считать, что, раз начальство получает большие деньги, то и работать оно должно усерднее. В противном случае неизбежны постоянные конфликты.

Демократический стиль руководства больше подходит тем организациям, в которых работают специалисты высокой квалификации, а коллектив постоянный и уже давно сложившийся. Креативные и хорошо мотивированные сотрудники способны к решению самых неординарных задач и достижению по-настоящему высоких целей. Демократические методы работы незаменимы в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств. Данные методы способствуют инициативности персонала, обеспечивают здоровую рабочую атмосферу в коллективе, готовят людей к возможным нововведениям.

В демократическом стиле руководства, который опирается на социально-психологические и экономические методы работы, недостатков авторитарного стиля практически не имеется. При этом стиле:

• поощряется проявление инициативы;
• стимулируется развитие творческих способностей сотрудников;
• без особых проблем решаются даже самые нестандартные задачи;
• многое делается для того, чтобы сотрудники испытывали удовлетворение от собственной работы;
• используются психологические механизмы мотивации труда ;
• уделяется внимание созданию доброжелательного климата в коллективе и т. д.

Либеральный стиль руководства (попустительский или нейтральный) отличается следующими характеристиками:

• даже принимая важные решения, руководитель отказывается от ответственности за них;
• решения часто принимаются коллективно – опять же, чтобы уйти от ответственности;
• дела пускаются на самотек;
• контроль над положением дел в организации минимален;
• критика воспринимается безразлично и т. п.

К. Левин в своей теории стилей руководства подобное ведение дел называет анархическим. Это ситуация, когда направляющее воздействие административного процесса отсутствует, а все его участники пользуются почти абсолютной свободой. Данная методика не только не может принести никакой пользы, она просто вредна. И так в подавляющем большинстве случаев. Но в определенных обстоятельствах даже либеральный стиль руководства способен быть эффективным. Слабо выраженная власть может быть допущена при наличии в организации достаточно высококвалифицированных и при этом дисциплинированных работников. Это, к примеру, могут быть какие-нибудь научные или творческие лаборатории.

15 обязательных шагов для руководителя любого стиля

Редакция журнала «Коммерческий директор» рекомендует руководителю выполнять 15 ежедневных действий вне зависимости от выбранного стиля управления.

Характеристика стилей руководства: от авторитарного до обучающего

Коммерческие успехи компании зависят от эффективной работы ее сотрудников. А на эффективность напрямую влияет стиль общения руководителя с подчиненными. Портал HeadHunter опубликовал данные за 2016 год, из которых видно, что на четвертом месте среди причин увольнения стоит как раз некомфортный микроклимат в организации.

Аналитики компании Hay/McBer проанализировали деятельность 20 тысяч руководителей со всего мира. Результатом работы стало выделение шести базовых стилей лидерства и руководства, так или иначе влияющих на настроение персонала.

1. Авторитарный стиль

Данный стиль руководства можно выразить одной фразой: «Я сказал – вы сделали!» Персонал подчиняется начальству беспрекословно, мнение сотрудников никого не интересует. В ход идут только выдвинутые руководителем идеи. Причем даже способ их реализации прописан заранее.

Плюсы. Данный стиль руководства эффективен лишь в исключительных ситуациях. К примеру, если фирма реорганизовывается или ее намерена поглотить более крупная компания, то благодаря лидеру-диктатору можно перейти на новые методы работы и тем самым выправить положение дел. Авторитарный стиль руководства хорошо может проявить себя в случае форс-мажорных обстоятельств, а также в работе с неуживчивыми сотрудниками, разлагающими коллектив.

Минусы. Авторитарность влияет на мотивацию работников самым негативным образом. При данном стиле руководства невозможно продвижение идей снизу. В подчиненных все больше развивается безответственность. Люди осознают, что ни на что не способны повлиять, а потому не заинтересованы в результатах своего труда (рис. 1) . Качество работы их тоже мало заботит: все равно никто не оценит.

Чем разбавить. Если это ваш способ руководства, стоит поучиться методам авторитетного управления и обратить внимание на товарищеский стиль руководства.

2. Авторитетный стиль

Лозунг такого лидера – «Все за мной!» Перед подчиненными ставятся конкретные задачи, но в поиске способов их решения допускается некая степень свободы. В случае необходимости подчиненный всегда может обратиться за советом к начальству. Руководитель доверяет сотрудникам, сопереживает им – но не до такой степени, чтобы позволить собой манипулировать. Люди знают, что для фирмы их работа важна, что их ценят (рис. 2). При авторитетном стиле руководства штрафные санкции если и применяются, то исключительно за дело.

Плюсы. Сотрудник, заслуживший похвалу или благодарность, обязательно ее получает. Что касается недовольства, то его руководитель выказывает только по справедливости. Выставленные требования всегда понятны: каждый человек знает, как именно нужно выполнять свою работу. Данный стиль руководства особенно полезен в случае, когда компания оказывается на распутье. Авторитетный лидер не только воодушевит коллектив на выполнение поставленных задач, но и доступно расскажет, что нужно сделать, чтобы решить возникшие проблемы.

Минусы. Если опыта у команды больше, чем у руководителя, данный стиль руководства не подойдет. Такие сотрудники не нуждаются в лишнем вдохновении. Зато они могут подумать, что начальник умеет только красиво говорить.

Чем разбавить. В данном случае коррекция почти не нужна. Единственное, что необходимо учесть – если в коллективе обнаружатся нытики и лентяи, руководителю придется научиться изображать из себя диктатора в определенных ситуациях.

3. Товарищеский стиль

Его девиз: «Люди прежде всего!». Лидер, выбравший подобный стиль руководства, старается, чтобы микроклимат в коллективе был на соответствующем уровне. Он с удовольствием хвалит людей, а вот конфликтов, наоборот, избегает. Сотрудники преданы своему руководителю и постоянно предлагают новые идеи для решения тех или иных задач. В фирме нет строгих правил, работу можно выполнять по собственному усмотрению.

Плюсы. Чтобы наладить в коллективе отношения, данный стиль руководства практически идеален. Также с помощью данной методики управления можно восстановить утраченное доверие. Подобное общение дает работникам дополнительную мотивацию.

Минус. Основной «двигатель» стиля – похвала. Есть риск, что сотрудники решат: работать можно и посредственно. Как следствие, низкие показатели не будут повышаться. Такой руководитель очень редко помогает персоналу – при возникновении проблем люди должны справляться с их решением сами.

Чем разбавить. Если ваш товарищеский стиль руководства слишком ярко выражен и подчиненные начали злоупотреблять этим, попробуйте перейти на авторитетное управление.

4. Демократический стиль

Его лозунг: «А вы что думаете?». Главное в данном стиле руководства – обсуждение. Чтобы принять решение, сначала выслушиваются все идеи – сколько бы времени это ни заняло. Обговариваются не только рабочие задачи, но и материальная мотивация, и критерии оценки. Руководитель уверен: сотрудники, имеющие право голоса, к работе будут относиться более ответственно.

Плюсы. Подчиненные при таком начальстве более гибкие, так как участвуют в обсуждении вопросов, касающихся их напрямую. Очевидно положительное влияние этого стиля руководства и на генерацию свежих идей. Если у руководителя не хватает опыта, данный метод управления ему наверняка подойдет – вкупе с советами компетентных сотрудников управлять компанией будет проще.

Минусы . Слишком много тратится времени на совещания. При большом количестве идей трудно прийти к согласию в принятии конкретного решения. Данный стиль руководства позволяет неопытным начальникам откладывать решения на потом, в надежде на то, что при общем обсуждении выход рано или поздно найдется. В итоге дело заканчивается хаосом.

Чем разбавить. Чтобы не случилось неразберихи, такие методы работы желательно совмещать с авторитетным и даже авторитарным стилем руководства.

5. Образцовый стиль

Приверженец подобных управленческих методов провозглашает: «А теперь делайте как я!» В деле достижения целей ставит высокую планку, но и сам ей соответствует. От слабых сотрудников требует повышения эффективности труда. Если у человека не получается добиться высоких результатов, его заменяют. Такой лидер не любит хвалить и почти никогда ничего не объясняет. Он уверен, что работники и сами все понимают.

Плюсы. С увлеченными и квалифицированными сотрудниками такой подход работает просто отлично. Задачи решаются вовремя или даже с опережением графика.

Минусы. Стиль руководства основан на постоянных требованиях, причем часто без объяснения, чего же конкретно хочет начальник. Люди могут устать от этого, и работа будет вызывать одну лишь скуку.

Чем разбавить. В такой метод управления стоит внести элементы товарищеского и авторитетного стилей руководства.

6. Обучающий стиль

Его можно выразить фразой: «А теперь попробуйте вот такой вариант». Лидер-наставник никогда не отказывает подчиненным в помощи, с легкостью определяет их сильные и слабые стороны. Ставит серьезные задачи, способные развить и улучшить профессиональные навыки сотрудников. Учит, как планировать работу и какие цели перед собой ставить. Не боится делегировать полномочия, причем люди хорошо понимают, за что ответственны лично они, а за что – руководитель.

Плюсы. Этот стиль управления подходит только в том случае, когда подчиненные стремятся к знаниям и готовы к профессиональному росту.

Минусы. Если персонал и так все устраивает, подобный метод работы с людьми не годится.

Чем разбавить . Сразу работать по такой методике вряд ли получится. Нужно сначала освоить авторитетный стиль руководства.

Стили руководства Лайкерта

По Лайкерту, существует два типа руководителей:

• Тот, кто сосредоточен на работе.
• Тот, кто сосредоточен на человеке.

В первом случае для руководителя организации во главе угла стоит решение той или иной задачи или достижение определенной цели. Все это нужно распланировать, а также создать систему поощрений, чтобы мотивировать сотрудников на более производительную работу.

Второй случай прямо противоположен первому. Главная ценность для руководителя, предпочитающего такой стиль руководства, – люди. Принцип тут следующий: чем доброжелательнее отношение к сотрудникам, тем лучше они работают. Данный метод управления позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, а руководителю –отказаться от повышенного контроля за персоналом, но уровень производительности труда при этом требуется достаточно высокий.

По мнению Лайкерта, стиль руководства в каждом конкретном случае нацелен либо на работу, либо на личность. Следуя второй схеме, можно значительно увеличить производительность труда. Правда, далеко не всегда применение данной методики окажется наилучшим решением.

Все вышеперечисленные типы управления основываются лишь на одном моменте, а потому их можно рассматривать как одномерные стили руководства . Но вовсе не обязательно ограничиваться единой системой ведения дел, можно комбинировать различные методики. Существуют многомерные способы управления, различающиеся в зависимости от факторов стиля руководства.

Многомерные стили руководства коллективом

Успешность того или иного предприятия сегодня определяют не только отношения между начальством и подчиненными, а также степень контроля или количество предоставляемой свободы, но и множество иных моментов.

Многомерные стили руководства отличаются от одномерных тем, что включают в себя элементы разных методик управления персоналом. Многочисленные отдельные факторы дополняют друг друга, что делает такой стиль руководства наиболее выгодным в той или иной ситуации.

Теория двумерного способа управления основана на двух подходах. Задача первого – сформировать среди работников благоприятный микроклимат. Второй подход отвечает за создание на предприятии условий, в которых способности людей раскрываются быстрее и лучше всего.

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон в начале восьмидесятых годов прошлого века разработали так называемую решетку стилей руководства.

• Стили руководства решетка Блейка – Моутона

На вертикальной оси отражен показатель под названием «забота о людях » по шкале от 1 до 9.

На горизонтальной показана «забота о производстве », которая также оценивается от 1 до 9.

Для управленческой решетки стилей руководства важны два критерия. Средняя и четыре угловых позиции описываются психологами так:

• 1.1. – страх перед бедностью. Руководитель может прилагать минимальные усилия для достижения качества работы, позволяющего избежать увольнения.
• 1.9. – дом отдыха. Руководитель заботится о коллективе, следит за нормальной атмосферой, но необходимость достижения определенных целей для такого руководителя стоит явно не на первом месте.
• 9.1. – авторитет – подчинение. Работа начальства, в отличие от предыдущего случая, направлена прежде всего на решение поставленных задач. Отношениям внутри коллектива уделяется крайне мало внимания.
• 5.5. – организация. Руководитель нашел некий баланс между КПД персонала и микроклиматом в организации. Подобная позиция неплохо сказывается на уровне достижения целей.
• 9.9. – команда. Идеальный вариант стиля руководства, сочетающий в себе внимательное отношение к подчиненным и настрой на решение поставленных задач. Благодаря высокому моральному духу сотрудников и приобщению их к целям компании эффективность работы организации заметно увеличивается.

Данная решетка позволяет определить две составляющие , которые обязаны присутствовать в работе хорошего менеджера.

Первая предполагает уделять пристальное внимание задачам производства, включающим в себя не только выпуск определенной продукции, но и разного рода продажи, расчеты, контакты с клиентами и т. п. Вторая подразумевает по-человечески тонкий подход к сотрудникам.

Если пренебрегать данными составляющими, это может привести к убогому стилю управления (1.1).

Руководители большинства организаций колеблются между стилями руководства 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Часто, уделяя много внимания доброжелательной атмосфере в коллективе, начальство для повышения производительности на предприятии переходит к ужесточению трудовой дисциплины, вследствие чего микроклимат в фирме ухудшается и стиль руководства возвращается в положение 1.9.

В центре разработанной американскими психологами управленческой решетки находится методика 5.5 , позволяющая соблюдать баланс между двумя подходами.

Позиция 9.9 – практически идеальное соотношение между вниманием к коллективу и выполнением поставленных задач. Оптимальный стиль руководства – тот, при котором начальник одинаково заботится и о достижении производственных целей, и о своих подчиненных. Правда, как считают Блейк и Моутон, далеко не во всех организациях можно однозначно выявить превалирующий стиль управления. Но это не должно мешать руководителям относиться к своей работе профессионально и по возможности приближаться к обозначенной на таблице точке 9.9 . Подобное стремление не только самым благоприятным образом скажется на микроклимате внутри коллектива, но и значительно увеличит производительность труда сотрудников организации.

Изучение деятельности компаний и работы управляющих с помощью данной теории принесло свои плоды. Были определены ограничительные факторы, на основе которых удалось спроектировать и ввести в использование программы организационного развития.

Стили психологического руководства

Каждый руководитель обязан определить, какой стиль руководства подходит ему больше всего. Факторов, которые нужно брать в расчет, не так уж и мало: число сотрудников в организации, их возраст и уровень образования, особенности логистики, документооборота и т. д. От психотипа личности начальника будет зависеть форма отношений между сотрудниками отдела управления и подчиненными.

Стиль руководства неизбежно связан с личностными качествами человека. То, насколько директор успешен, легко определить по его управлению коллективом и по тем методам, которые он применяет.

1. Харизматичный лидер

Для такого руководителя на первом месте всегда стоят результаты работы. Слово «поражение» он пытается вычеркнуть из своего лексикона. Этот человек настолько сильный и самоуверенный, что без малейших сомнений ставит перед собой цель поднять компанию на новый уровень с помощью инноваций. Такой директор готов выслушать подчиненного, но полученную информацию в ход может и не пустить.

2. Дипломат

Стиль руководства этого руководителя отличается профессионализмом. Начальник всегда доброжелателен, но хладнокровен и невозмутим в общении. Основные надежды связывает с коллективной работой. Фирмы под началом такого директора отличаются весьма высоким командным духом.

3. Гуманист

К подчиненным относится практически как к друзьям или даже как к семье. Частые корпоративы и праздники только подтверждают это. Такой руководитель не любит вводить штрафных санкций и не контролирует подчиненных в жесткой форме. Но в его арсенале есть иные, не менее успешные формы воздействия.

4. Демократ

Для него главное – доверительные отношения с коллегами. Фирмы с таким стилем руководства отличаются тем, что ответственность за принятие решений в равной мере несет как директор, так и его подчиненные. Сотрудники компаний поощряются в зависимости от того, насколько точно выполняют поставленные задачи.

5. Бюрократ

Руководитель, не терпящий бесполезных, по его мнению, споров. Все его указания имеют форму приказов. Не мыслит свою деятельность без отчетов, справок и разного рода служебных записок. На первом месте в фирме стоят распоряжения и инструкции.

Еще совсем недавно в менеджменте стили руководства выделялись в отдельную категорию. Метод управления связывался в основном со стоящей перед организацией целью. Сейчас дело обстоит несколько иначе: все большую популярность набирает синтез различных способов управления, а также творческий подход к администрированию.

• 6 способов мотивировать молодых сотрудников в коллективе

Что собой представляет творческий стиль руководства

Чтобы управление было достаточно эффективным, ему необходима гибкость. В каждом отдельно взятом случае директор обязан применить наиболее подходящий стиль руководства, учитывая всего его плюсы и нивелируя минусы.

Начальник, делающий упор на сильные стороны своего взаимодействия с подчиненными, не должен забывать и о сторонах слабых. При этом нельзя следовать какому-то определенному шаблону, подход к любой ситуации должен быть креативным, с использованием различных приемов и средств, способных принести наибольшую пользу в данный момент времени.

Из вышесказанного понятно, что творческий стиль руководства подразумевает применение разных способов управления коллективом в зависимости от поставленных целей, конкретного положения дел, возникшей проблемы и выбранных для ее решения способов.

Подходы к выполнению той или иной задачи должны варьироваться, особенно в случаях, когда возникают какие-то новые, ранее не встречавшиеся обстоятельства.

К примеру, для коллектива, находящегося в процессе становления, больше подойдут авторитарные методы управления. А вот когда люди уже сплотились и понимают друг друга буквально с полуслова, более эффективным стилем руководства станет коллегиальный.

Руководитель, способный к творческому управлению подчиненными, должен обладать определенными качествами. Такой человек обязан:

1. Уметь мыслить не только творчески, но и масштабно. Во многих делах нужно видеть не одну перспективу и конечную цель, но и все промежуточные этапы на пути к ее достижению.
2. Быть способным вести себя демократично и общительно. Не пресекать инициативу людей, а, наоборот, поощрять ее. Одновременно с этим уметь становиться жестким с заслуживающими такого отношения сотрудниками.
3. Быть готовым рискнуть, если того требуют обстоятельства. Но риск должен быть обоснованным и точно просчитанным.
4. При необходимости проявлять тактичность и доброту. Но, опять же, не в ущерб работе и дисциплине.
5. Решая новые задачи, не забывать использовать для этого научный подход и опыт прошлых удачных решений. В случае неудач детально анализировать их причины. То же касается и успехов в работе.

Мнение эксперта

Сегодня предпочтителен женский стиль управления

Валерий Митякин,

соучредитель компаний «Мастерфайбр» и «Сумасшедшая наука», Москва

Женщины-руководители на высоких постах сегодня – это норма. Взять хотя бы Мишель Бачелет в Чили, Ангелу Меркель в Германии, Тарью Халонен в Финляндии. Если же говорить о женщинах, занимающих высокие посты в бизнесе, то тут можно перечислять до бесконечности. Достаточно сказать, что в России уже больше 30 % от общего числа руководителей – женщины, а в некоторых странах эта цифра приближается к 50 %.

Еще несколько лет назад такое было бы просто невозможно. При открытии инвесторами нового бизнеса на пост генерального директора всегда назначался мужчина. Но все стереотипы со временем разрушаются.

И это не просто слова. Я неоднократно был учредителем новых компаний, а потому опыт общения с генеральными директорами имею немалый. Причем в числе руководителей были как мужчины, так и женщины. Хочу рассказать о некоторых своих наблюдениях.

Один управляющий бизнеса, связанного с производственным франчайзингом, буквально за пару лет очень сильно ухудшил отношения с пятьюдесятью своими партнерами. Этот человек придерживался жесткого стиля руководств и в общении с франчайзи не допускал никаких компромиссов. Но для удаленной работы подобный подход не слишком удачен. Чтобы координировать деятельность компаний на огромных пространствах нашей страны от Владивостока до Калининграда, требуется хорошо налаженное дистанционное взаимодействие.

Ситуация сложилась не из приятных. Согласно договору франчайзи каждый месяц обязаны делать отчисления (роялти), составляющие определенный процент от общего дохода фирмы. Размер платежа зависит от месячного отчета компании-партнера. Только вот какие данные будут в этом документе отражены, а какие нет, зависит только от франчайзи.

Руководитель, о котором идет речь, настолько сильно давил на партнеров и настолько мало им помогал на деле, что те в итоге перестали присылать отчеты. Иными словами, просто решили ничего не платить. Директор был уверен в одном: если есть договор – нужно ему следовать, в противном случае всегда можно заставить это сделать. Но сегодня ситуация такова, что бизнесмены могут не захотеть иметь дело с контрагентом просто потому, что человек вызывает у них личную неприязнь. Кому нужен партнер, который, ничего не давая взамен, многое требует, да еще и угрожает санкциями? Силовое управление себя не оправдало, имидж бренда упал, в результате чего многие франчайзи стали откалываться от сети.

Нужно было что-то делать, и мы, учредители, решили заменить директора. Сделали это с опозданием, но лучше поздно, чем никогда. Едва пост руководителя заняла женщина, как дела постепенно пошли в гору. Общение нормализовалось, во главе угла встала поддержка партнеров. Были налажены личные контакты с каждым руководителем компании-франчайзи, выяснились текущие проблемы партнеров, решились вопросы с оказанием им необходимой помощи. Отчисления стали приходить вовремя. А это, в свою очередь, позволило нам выделять средства на системную поддержку партнеров. Были реализованы серьезные проекты по продвижению бренда на национальном уровне.

Сегодня я принимаю участие во многих бизнесах, и в 80 % из них женщины занимают пост генерального директора. По этому поводу могу сказать только одно: женский стиль руководства более совершенный. Женщинам легче улаживать конфликты и приходить к компромиссам. Такие руководители проще находят общий язык с партнерами, клиентами и собственными сотрудниками. Бизнес под руководством женщин отличается стабильностью. Более того, он постепенно развивается. В качестве вывода можно сказать, что при прочих равных условиях для вновь образованной компании директором предпочтительнее будет назначить женщину. Несмотря на то, что дискриминация по половому признаку запрещена законом, не удивлюсь, если в самом недалеком будущем укоренится точка зрения, утверждающая, что женщины управляют компаниями лучше, чем мужчины.

• Женщина-руководитель, или Как стать успешным управленцем в юбке

Анализ неправильных стилей руководства и их негативного влияния на жизнь компании

Каждый директор управляет компанией по-своему. Однако выбранный стиль руководства не всегда является верным. В работах доктора Ицхака Адизеса выделены параметры, присущие ошибочному менеджменту. Слабых руководителей эксперт делит на несколько категорий, и представитель каждой из них может нанести компании серьезный вред.

В своей методологии доктор Адизес рассказал о четырех типах управленцев: производителе, администраторе, предпринимателе и интеграторе. Первый ориентирован на конкретный результат, второй – на администрирование, третий отдает предпочтение инициативе и преобразованиям, последний занимается объединением и сплочением коллектива.

Только тот руководитель может считаться хорошим, кто обладает хотя бы начальными навыками каждого из представленных стилей руководства. Если человек стоит во главе компании, требования к нему предъявляются еще более жесткие. Он обязан отлично выполнять две или более из вышеперечисленных функций, одна из которых – интеграция. Что касается остальных, они также должны быть на удовлетворительном уровне.

Руководитель, который освоил лишь одну из функций, просто меняет свою ипостась. Из производителя получается герой-одиночка, из администратора – бюрократ. Предприниматель «переквалифицируется» в поджигателя, а интегратор – в горячего сторонника. Если же человек на руководящем посту не владеет ни одной из основных функций, то он, по определению Адизеса, «мертвый пень».

1. Бюрократ

Из всех типов руководителей – этот, пожалуй, самый известный. Лозунг бюрократа: «Неважно, что делать; важно – как». Этот человек полностью зависит от правил, нередко в их соблюдении не знает никакой меры. Тратя массу времени на мелкие детали, упускает из вида общую картину. Такой руководитель ненавидит рисковать: ведь если он примет неверное решение, то позор, по его мнению, будет неизбежным. Даже в определении срока грозящих неприятностей он абсолютно точен: да, фирма потерпит крах, но случится это в назначенное время.

• Как распознать Бюрократа

Этот человек никогда не опаздывает на работу и ни за что не уйдет с нее раньше срока. Стол всегда содержит в идеальном порядке. Стиль руководства предпочитает «бумажный», в виде директив. Не терпит никаких нарушений, даже тех, что могут принести компании пользу.

Если Бюрократу нечем заняться, он выявляет людей, несогласных с системой, или ищет ошибки в этой самой системе. Если удается обнаружить какую-либо неточность в правилах, немедленно следует разработка нового принципа выполнения рабочих процессов или вида отчетности, чтобы нарушение не повторилось. Бюрократ обожает составлять разного рода инструкции, все подряд документировать и детально описывать.

• Подчиненные Бюрократа

Бюрократ не любит свободомыслия и на работу старается брать таких же, как он людей, работающих строго по инструкции и не проявляющих инициативы. Ему по душе те, кто принимает все как должное и не задает лишних вопросов.

• Как вести себя с Бюрократом

Работать при таком стиле руководства нелегко, но можно. В случае возникновения трудностей Бюрократу нужно показать, что появившаяся проблема является следствием нарушения установленных ранее договоренностей. При этом желательно предоставить подробную пояснительную записку. Докажите, что ваше решение не несет в себе никакого риска; более того, оно одобрено всеми авторитетными людьми. Добиться приема у Бюрократа непросто, поэтому заранее попросите о встрече и непременно сообщите, по какому поводу она состоится и сколько времени вам потребуется. Это даст начальнику возможность подготовиться к разговору. Если нагрянуть к Бюрократу внезапно, ваша проблема с большой долей вероятности останется нерешенной.

2. Герой-одиночка

Очень целеустремленный и настойчивый руководитель, к тому же невероятно исполнительный. Такого можно повысить в должности без особых раздумий. И сразу начнутся проблемы. Стиль руководства такого начальника оставляет желать лучшего. Он не справится с организацией и координацией действий персонала, не сумеет делегировать полномочия. Ему сложно контролировать людей и следить за тем, чтобы поставленная цель была достигнута. Этот человек не является предпринимателем, не умеет генерировать идеи и не любит риск. Плохо разбирается в межличностных отношениях, чувства членов коллектива ему безразличны. Завязывать личные контакты ему дается с трудом. Такому руководителю сложно собрать команду и развить потенциал подчиненных. Главное для него – это то, ЧТО нужно сделать, а различные КАК, КТО и ЗАЧЕМ – вопрос второстепенный.

• Как распознать Героя-одиночку

На службу приходит первым, а уходит с нее последним. Трудится, не жалея сил. На столе всегда масса различных бумаг, раскиданных в рабочем беспорядке. Этого человека можно назвать трудоголиком. Но есть один нюанс. Несмотря на активный стиль руководства, результата как не было, так и нет. Попытавшись завершить какой-либо проект и убедившись, что ничего не выходит, Герой-одиночка приходит к мысли, что все же придется делегировать обязанности. Беда в том, что время упущено и мелкая проблема успела перерасти в полноценный кризис. Сотрудники, которые до этого сидели без дела, начинают бегать взад-вперед и «тушить пожар». Неудивительно, почему у Героя-одиночки есть и другое прозвище – Пожарник.

• Подчиненные Героя-одиночки

Стиль руководства такого начальника не может не отразиться на подчиненных. Они становятся «мальчиками на побегушках». Начальник, пытающийся всю работу выполнить самостоятельно, дает им мелкие поручения, до последнего не наделяя долгосрочными обязанностями. Участь персонала в данном случае – ждать очередного кризиса и пытаться его преодолеть. Хотя опыта для этого у них, как правило, нет.

• Как вести себя с Героем-одиночкой

Если представить проблему как кризис, его внимание вам обеспечено. Иначе никак. Ведь такой руководитель всегда сильно занят. Наболевший вопрос лучше начать излагать с конца. После неутешительного итога выдайте начальнику дополнительные данные, которые ему понадобятся для принятия волевого решения. Не забудьте упомянуть, что работа над проблемой уже идет полным ходом, но вот дальше без его одобрения – никак. Вы понимаете, что время не терпит, но резолюция просто необходима. Разговор нужно строить по определенному сценарию: «Босс, тут кризис, не уделите мне четверть часа? Проблема в следующем. Решить ее можно таким-то образом. Но без вашего одобрения я не могу двигаться дальше».

3. Горячий сторонник

Стиль руководства менеджера, который способен лишь к интеграции, так как функции администратора, производителя и предпринимателя ему чужды. Этот человек, по большому счету, не является лидером. Ему гораздо удобнее не приказать, а спросить: «В какую сторону вы направляетесь? Не против, если я вам помогу дойти?» И поведет – в никуда или вообще к краю пропасти. Такой руководитель может добиться видимости согласия в переговорах, но основные проблемы при этом решены не будут. Горячий сторонник не видит перед собой конкретной цели. Главное для него – достичь согласия между подчиненными на данный момент времени.

• Как распознать Горячего сторонника

Горячий сторонник с неохотой принимает какую-либо точку зрения. Он больше интересуется тем, что по данному вопросу думают другие. Этот человек уклоняется от ответов и затягивает с решениями. Он не ставит перед собой цели, как это делает производитель. Горячий сторонник не является администратором, а потому не тянется к определенной системе – по крайней мере, до тех пор, пока есть вероятность прийти к соглашению или его видимости. Легко может поменять точку зрения даже на полярную, потому что не имеет собственных убеждений.

• Подчиненные Горячего сторонника

Стиль руководства Горячего сторонника подразумевает работу с такими же, как он, людьми – теми, кто умеет «держать нос по ветру». Эти сотрудники докладывают шефу обо всем, что происходит в офисе, включая последние сплетни. Преданность начальству возводится в ранг высшей добродетели. Однако многим из них приходится скрывать истинные чувства, ведь все помнят, что начальник любит людей покладистых и миролюбивых. Благодаря этому Горячий сторонник может с легкостью манипулировать своими подчиненными.

• Как вести себя с Горячим сторонником

Перед походом в кабинет начальства подготовьтесь. Для этого нужно побеседовать с коллегами на предмет их мнения по конкретному вопросу. После этого можно смело идти к руководству и заявлять: «Босс, МЫ пришли к выводу, что у НАС возникла проблема. НАМ необходимо ваше одобрение».

4. Поджигатель

Стиль руководства в данном случае основывается на предпринимательской стороне вопроса, другие функции остаются неохваченными. Руководитель огромное внимание уделяет разного рода инновациям, а вот ЧТО именно делает компания и ПОЧЕМУ, для него не так уж и важно. Главный вопрос для Поджигателя звучит: «Почему бы не…?»

• Как распознать Поджигателя

Время прихода Поджигателя на работу и время ухода с нее – тайна за семью печатями для всех без исключения. Главное для подчиненных – оказаться на месте раньше руководителя. А когда он закончит, можно тоже собираться домой. Собрания такой человек проводит без всякой повестки дня. Даже если она и намечалась, в процессе вещания Поджигатель о ней наверняка забудет – ведь так много тем, требующих обсуждения! А говорить красиво и воодушевленно он умеет. Работать на Поджигателя интересно, но до определенного момента. Рано или поздно обнаружится, что приоритеты руководителя постоянно меняются, а потому ни у одного вашего проекта нет шансов на хорошую оценку.

Стиль руководства Поджигателя хаотичен. Он счастлив, если его инициативы вызывают восторг. Любой проект, курируемый Поджигателем, от начала и до конца реализуется в напряженной обстановке. Люди вынуждены работать сверхурочно, причем ключевые моменты проекта могут измениться в любую секунду. Такой руководитель находится в постоянном движении, его мысли и слова нередко противоречат друг другу. По мнению Поджигателя, в подчинении у него одни идиоты. Чтобы исправить эту досадную несправедливость, он увольняет кого-то из сотрудников и берет на работу другого. Этот «другой» определенное время имеет статус гения, но вскоре по какой-либо причине его теряет и незаметно исчезает из виду. После ухода Поджигателя в компании царят хаос и разрушения. Зато люди довольны наконец-то наступившим покоем. Зачастую, боясь повторения ситуации, на место Поджигателя приглашают Бюрократа. И фирма начинает тонуть в бумажном болоте.

• Подчиненные Поджигателя

Подчиненных Поджигателя вполне можно назвать клакерами. Таких людей нанимали для того, чтобы в нужный момент на оперных спектаклях они начинали аплодировать и заводить этим остальную публику. В данном случае сотрудники, работающие на Поджигателя, получают деньги за то, чтобы поддерживать его идеи – как минимум, прилюдно. Подчиненные такого руководителя всегда соглашаются с его планами, в противном случае начальство может сильно обидеться. Правда, сотрудникам приходится мириться с бессмысленным времяпровождением на работе – но это уже издержки «профессии».

• Как вести себя с Поджигателем

Чтобы мириться с подобным неправильным стилем руководства, нужно быть очень сильным человеком. Только вот Поджигатель любит окружать себя слабыми людьми – теми, кто не сможет отстоять собственную точку зрения в споре и никогда не бросит ему вызов.

Обращаясь за помощью к Поджигателю, запомните главное правило: не называйте вещи своими именами. Проблема – это не проблема, а возможность! Также постарайтесь выдать собственное решение за идею руководителя. Во время разговора будут уместны фразы: «Как вы считаете? Что вы предлагаете?» Если Поджигателю понравится ваша идея, он примется обогащать ее своими рассуждениями. И если вы сумеете включить идеи руководителя в общее решение, тем самым сделав его собственностью начальства, проблема, считайте, решена.

Существует еще один способ договориться с Поджигателем. Вместе с изложением проблемы расскажите и о возможном способе ее урегулирования, но с умышленной ошибкой. Руководитель ее сразу заметит и исправит. Делая это, он почувствует себя причастным к решению вопроса.

5. Мертвый пень

По мнению доктора Адизеса, такой начальник раньше уже применял один из четырех ошибочных стилей руководства. Но кем бы он ни был – Бюрократом, Героем-одиночкой, Горячим сторонником или Поджигателем – однажды этот человек потерял и те навыки, что у него имелись. Остались только следы доминирующих раньше характеристик. В Мертвом пне до сих пор видны черты того или иного персонажа. Но воли к какой-либо деятельности в подобном руководителе уже нет и не будет.

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление - это и наука, и талант.

В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и типов руководства;

2. Проанализировать стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

Объектом исследования являются стили руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава 1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1 Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении - формируется стиль руководства предприятием в целом ("Каков поп, таков и приход"). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый - диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом - уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: "Я начальник - ты дурак". Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название "командно-административной".

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства - либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный - почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства - демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства - шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип - последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 – «Решетка» менеджмента Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой - вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

– жесткий контроль;

– большую часть времени поглощают функции надзора;

– персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши - на стол»;

– отказ от поиска решений, стоящих рядом;

– нет готовности разделить ответственность;

– усиление «руководящею давления»;

– текучка;

– стресс руководителя.

1.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

– руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

– руководитель решает психологические проблемы персонала;

– конфликты «под сукном»;

– сотрудники малоинициативны;

– нет интереса к творчеству;

– руководитель пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

– средний уровень;

– компромисс;

– результаты = 50% от возможного;

– нет должной мотивации;

– половинная заинтересованность в труде;

– конфликты решаются демократическим путем.

1.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

– руководитель основное время проводит в кабинете;

– каждый сам по себе;

– чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

– когда руководитель «доживает до пенсии»;

– почему мы должны быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

– оптимальная организация труда;

– перспектива роста;

– творческая активность персонала;

– общая заинтересованность в успехе;

– признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех - это реализованная цель.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Фонд заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2008г. по сравнению с 2007г. на 102 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 207 тыс. рублей.

Средняя заработная плата периодически возрастает. Так в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

Директор - Шашков Александр Анатольевич

Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 - 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

2. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО «Спорт-Хит».

2.3 Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

Он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

Он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

Руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

Он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

Ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

Он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

Руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

Он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

Глава 3.

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Заповеди (помни, руководитель!!!).

Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;

Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.

Выступая помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего плохо слышно;

Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек здоровается первым;

Будь самокритичен; · Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не обижается – он анализирует;

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

Раскрыто понятие стиля руководства;

Определена роль руководителя в деятельности предприятия;

Дана подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

Рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации

Отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

1. Дмитриев А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Наука, 2007.- 312с.

3. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники и учебные пособия

1. Магия и культура в науке управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2009.-120с.

4. Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2007. – 532 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. - 480 с.

12. Дебольский М. Психология делового общения. - М.: Эксмо, 2009. -218с.

13. Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.

14. Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. - М.: Экономика, 2008.-328с.

15. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2007.-90с.

20. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2009. - 384с.

21. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. . -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М.: Экономика, 2007.-45с.

23. Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. – СПб.: Питер, 2008.-187с.

24. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.- 550 с.

26. Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27. Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28. Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова, 2007.-56с.

29. Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31. Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

32. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский - Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. - 672с.

33. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2007. - 572 с.

35. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

36. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2007.-312с.

40. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41. Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42. Травин В.В. . –М.: Наука, 2008.-48с.

43. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

44. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.-315с.

46. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 – 368 с.

48. Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер, 2008. -267с.

50. Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009. -250с.

52. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. – 368 с.

55. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И. Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические издания

1. Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. – №8. – С. 103–110.

3. Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2. – С. 13.

4. Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5. Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. – №3. – С. 6.

6. Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы предприятия

1. Организационые документы ООО «Спорт-Хит».

2. Финансовая отчетность ООО «Спорт-Хит».

3. Документация по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение 1. Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром - как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление - это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• · авторитарный (директивный);
• · демократический (коллегиальный);
• · попустительский (разрешительный, либеральный)».

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства . Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера - вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей , в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично , мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера - внутри группы , он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть , не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных , а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу .

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера - в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения , наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта , оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных , их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю над их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Государственных служб

Коммерческих организаций

Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.