Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.

Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.

Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.

За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса "Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на "стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.

В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.

Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов "игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).

Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.

Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.

Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных "мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован "план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план "Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.

Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую "Проектную зону" включены "главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип "Стратегической оборонной инициативы" ("СОИ"): каждый проект GIР отслеживал "траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по "положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов "высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.

Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система "балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина "стратегические") явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме "закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.

Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.

При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.

Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.

Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

На рис. 11.2 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.

Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.

В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.

Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 11.2.

Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.

Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.

Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.

Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.

Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.

Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.

Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.

На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:

• управление технологическим развитием;
• система управления качеством деятельности;
• управление производством;
• управление экономикой;
• управление маркетингом;
• управление персоналом.

Па рис. 11.3 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.

Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 11.4.

Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются :

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.».

Стратегическое управление делится:

1) на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений);

2) на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов :

Стратегическое планирование;

Управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

Управление путем ранжирования стратегических задач;

Управление в условии слабых сигналов;

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

Результатами планирования являются:

a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач;

b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента , но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегия организации это:

Концепция достижения успеха;

Совокупность главных целей и способов их достижения;

Направление развития в определенный период;

Комплексный план развития;

Симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные обстоятельства;

Обязательства действовать определенным образом.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия)

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия .

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий.

Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 5.1.

Влияние стратегии и действий на успех организации

Таблица 5.1

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению :

Обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

Гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

Возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

Создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному ре-агированию на изменившуюся ситуацию.

По мнению отечественных специалистов , в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней – семь «ликов» – проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).

Таблица “Эволюция уровня знаний в менеджменте”

Некоторые современные руководители предприятий отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке – это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников – «Три П» (см. рис. 1).

Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность – это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний – General Electric – начинаются со слов: «Все сотрудники GE – всегда безукоризненно честны …» .

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей . Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица “Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования”

Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

• Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность .
• Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов .
• В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции .
• Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам .

Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования , обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи .

Шестая грань – это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования – «Шесть сигма» , позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань – это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:

Стратегическое управление – это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
• стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
• осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления – актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии» . И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях. Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Литература

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1995. – 400 с.
2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая дитература, 1998. – 768 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
9. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
10. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. – 2000. – – 6 – с. 40-49.
11. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). – 2001. – – 6 – с. 72-73.
12. Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Стратегическое управление: теоретические подходы, функции и принципы.

Для любой фирмы и страны, работающей в условиях рыночной экономики, создание условий для эффективного обеспечения непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент, сформировавшийся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду фирм, регионов и стран, за последние годы стал одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний.

Управление окружает нас на разных уровнях и в различных областях. Бог управляет всей вселенной, человек управляет организациями, сложными механизмами и системами.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

Определенный вклад в исследование вопросов стратегического управления внесли следующие ученые: Петров А. Н., Thomas L. Wheelen и J. David Hunger , Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin , М. Портер , Джонсон Джерри, Шоулз Кивен и Уиттингтон Ричард , Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. , Шифрин М. Б. , Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова , Зуб А. Т. , Р. А. Фахутдинов , Виноградова З. И. и Щербакова В. Е. , Виханский О. С. , Яболокова С. А , Баринов В. А. .

Для более глубокого понимания стратегического управления целесообразно изучить определение такого понятия как стратегия.

Многие ученые связывают стратегию с достижением цели.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. считают, что в общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

П. Дойль и Ф. Штерн считают, что стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

По мнению Гуркова И. Б. стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

В. А. Баринов считает, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках ее миссии) с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающее основные этапы пути достижения цели.

Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова предлагают следующее определение стратегии – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Следует отметить, что осознание необходимости применения стратегического управления в деятельности компаний было обусловлено меняющимися условиями внешней среды. Этапы становления стратегического управления представлены в таблице.

Этапы становления стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования.

Бюджетирование и контроль	эти управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века	Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта.
Долгосрочное планирование	Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы	Подход долгосрочного планирования основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
Стратегическое планирование	Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х – начало 1970-х годов	Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
Стратегический менеджмент	Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов	Подобно стратегическому планирования, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз.

По мнению зарубежных ученых стратегическое управление связано с принимаемыми решениями и действиями компании.

Так, Thomas L. Wheelen, J. David Hunger считают, что стратегический менеджмент это набор управленческих решений и действий которые определяют долгосрочную результативность компании.

Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin определяют стратегический менеджмент как анализ, решения и действия предпринимаемые организацией для создания и поддержания конкурентных преимуществ.

Отвечая на вопрос что такое стратегическое управление, ученые из Великобритании Д. Джонсон, Кивен Шоулз и Ричард Уиттинтон дают следующий ответ: недостаточно сказать, что это управление процессом принятия стратегических решений. Такое определение не охватывает ряд пунктов, важных как для управления организацией, так и для области исследований.

Поскольку стратегическое управление характеризуется своей сложностью, необходимо также принимать решения и выносить суждения на основе концептуализации сложных вопросов. Однако предыдущее обучение и практический опыт менеджеров часто направлены на выполнение конкретных действий, или на детальное планирование и анализ.

Стратегическое управление можно рассматривать с точки зрения его трех основных составляющих элементов. Стратегическое управление включает понимание стратегической позиции организации, стратегические варианты ее будущего и реализацию стратегии (т.е. преобразование стратегии в действия).

Р. А. Фахутдинов считает, что стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

По мнению Виноградовой З. И. и Щербаковой В. Е., суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути к намеченным целям и реализации разработанной программы эффективных действий.

Шифрин Б. М. считает, что стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

По мнению Виханского О. С. стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

По мнению Яболоковой С. А стратегический менеджмент – это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий.

По мнению Котельникова В. Ю. стратегическое управление – это не задача, а скорей необходимость применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии.

По мнению Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределение ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

В. А. Баринов считает, что представляется затруднительным назвать какое-нибудь универсальное определение стратегического менеджмента. По его мнению, стратегический менеджмент – это организация внутри фирмы и за ее пределами разнообразных процессов, которые направлены на выявление, прогнозирование, удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого устойчивого положения фирмы и ее способности к функционированию и развитию для достижения долгосрочных целей.

Зуб А. Т. отмечает, что в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения)

2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);

3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход)

К основным теоретическим положениям стратегического управления относятся следующие:

1) Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги.

2) Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют. Но в общем виде элементы организации и фактор, описывающие среду, одни и те же, различаются только их оценочные параметры.

Для понимания работы адаптивного механизма можно выделить основные компоненты, определяющие деятельность организации.

Основыне компоненты определяющие деятельность организации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее встречают сопротивление. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Вместе с тем стратегический менеджмент – это область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Принципы стратегического управления – основные направления деятельности фирмы для достижения поставленных целей. В этот набор включены девять основных правил.

Принципы стратегического управления

	Описание
Единство направления	Фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
Научность	Должны применяться системные, ситуационные подходы наук о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задачи.
Выделение доминаты развития	Требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных ценностей.
Экономичность и эффективность	Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде
Подчиненность личных интересов общим	Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы.
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией	в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
Мотивация персонала	Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану.
Разделение труда	нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это сокращается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.
Корпоративность	обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных целей.

Реализация функции стратегического менеджмента – обособленное направление управленческой деятельности. В. А. Баринов отмечает, что по Анри Файолю, который считается основоположником этой концепции, исходными могут быть пять функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространено мнение о том, что к основным функциям управления относятся планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим пять из них – взаимосвязанные функции стратегического управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Функции стратегического менеджмента

Функции стратегического менеджмента

Стратегическое управление на уровне организации, региона и экономики страны имеет свои определенные законы и особенности.

Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Например, в стратегическом управлении используются кибернетика и общая теория систем. Кибернетика изучает законы функционирования особого вида систем, называемых кибернетическими, которые связаны с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией.

Общая теория систем имеет дело с законами и принципами, относящимися к системе в целом. Она ориентирована на раскрытие целостности объекта как системы, на выявление многообразия типов связей в ней и сведениие их в единую теоретическую картину.

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.

Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация – это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в целом экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова отмечают следующие свойства систем: целостность, интегративность, коммуникативность, иерархичность.

По мнению Мухина В. И. системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Рассмотрим, более подробно определение системы.

По мнению Мишина В. М. система - это совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Для открытых систем это определение следует дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют еще и с внешней средой.

В толковом словаре С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой предлагается несколько определений системы: 1) определенный порядок в расположении и связи действий; 2) форма организации чего-нибудь; 3) нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимосвязи частей; 4) общественный строй, форма общественного устройства; 5) совокупность организаций, однородных по своим задачам, или учреждений, организационно объединенных в одно целое; 6) техническое устройство, конструкция; 7) то, что стало нормальным, обычным, регулярным.

В большом энциклопедическом словаре, система определяется следующим образом: целое, составленное из частей; соединение множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Очевидно, что любая система независимо от ее предназначения состоит из разного рода составных частей. При этом каждая такая часть, входящая в систему, называется подсистемой (в ряде литературных источников она представляет собой совокупность элементов, объединенных общим процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели системы).

Подсистема, в свою очередь, может быть системой и также состоять из подсистем. Подразделение на подсистемы, субподсистемы и т.д. - существенное условие построения, моделирования и исследования сложных систем.

Каждый элемент имеет свою определенную совокупность свойств. Вместе с тем состав элементов в системе представляет собой их упорядоченный комплекс, т.е. они обладают целостностью и определенным образом взаимодействуют и взаимосвязаны между собой.

Исторически системный анализ явился развитием таких дисциплин как исследование операций и системотехника. Системный анализ и исторически и содержательно имеет вполне определенный смысл, а именно, он представляет собой совокупность методов исследования систем, методик выработки и принятия решений при проектировании, конструировании и управлении сложными объектами различной природы.

Системный анализ - это, прежде всего, определенный тип научно-технической деятельности, необходимый для исследования, разработки, управления сложными объектами. Результаты системных исследований, для того чтобы быть успешными, должны удовлетворять заранее установленным критериям эффективности, опираться на определенный теоретический фундамент и в процессе своего применения порождать образцы для последующего использования.

В современных быстроизменяющихся условиях в результате действия различных факторов, стратегическое управление является мощным инструментом в деятельности компаний и на государственном уровне, а вопросы, связанные с разработкой и применением стратегий являются актуальными и требуют дальнейшего исследования.

Список литературы:

1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 416 с.)

2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

3. Strategic management and business policy: Concepts and cases / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Eleven ed.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strategic management: creating competitive advantages, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003

5. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454 с.

6. Джонсон Джерри, Шоулз Кивен, Уиттингтон Ричард Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 800 с.: ил. – Парал. тит. англ.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.:Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб Питер, 2008. – 240с.: ил.-(Серия «Краткий курс»)

9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.

10. Фахутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007. – 448 с.

11. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З. И. Виноградовой. – М.: Академический проек: Фонд «Мир», 2004. – 304 с.

12. Виханский О. С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.: ил.

13. С. А. Яблокова Стратегический менеджмент. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2005. – 80с.

14. В. А. Баринов Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.-240 с.

15. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).

16. П. Дойль и Ф. Штерн. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.: ил. – (Серия «Классический зарубежный учебник»)

17. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. / В. Ю. Котельников. – М.: Эксмо, 2007. – 96с. – (Бизнес коуч).

18. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С. В. Петухова. – 2-е изд. стер. - Москва: Издательсьво «Омега-Л», 2008. – 406 с.: табл., ил. – (Высшая школа менеджмента.

19. Мухин В. И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. – 384 с.

20. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 527 с. – (Серия «профессиональный учебник: Менеджмент»).

21. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «А ТЕМП», 2010. – 874 с.

22. Большой энциклопедический словарь. Главный редактор А. М. Прохоров. Издание второе перераб. и доп. Москва. Научное издательство «Большая российская энциклопедия» Санкт-Петербург «Норинт» 2004

23. Системный анализ. Учеб. для вузов/А. В. Антонов. – М.: Высш.шк., 2004. – 454 с.. ил. Антонов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление - это технология управления развитием в условиях высокой конкуренции, нестабильности и плохой предсказуемости изменений внешней среды.

Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий.

При этом в первом случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования.

Во втором случае, представляется всесторонняя аналитика скорее методологического характера, не находящая должной поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций.

Как следствие, фактически это приводит к определенному дефициту материала и конкретных рекомендаций по организации стратегического поведения компании.

В данной работе были исследованы различные источники по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов.

С учетом изученного представим процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную и одновременно конспективную схему формирования стратегического поведения предприятия.

Но прежде, раскроем основное понятие и определим суть того, что мы будем понимать под понятием «стратегия».

В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.

Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития.

Это делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.

Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь пару десятилетий назад.

Однако за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.

В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации -- формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.

Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области - О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.

1. Понятие стратегии

Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации.

Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений[ Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с. ].

Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов.

Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

Существуют следующие концептуальные определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению:

1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов.

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.

2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации. Она определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.

3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней;.

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров[ Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1998. - 116 с. ].

6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам.

Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.

7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации.

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.

8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности.

Она одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца.

Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации.

Кроме того, условно стратегии могут быть разделены на две группы:

1. стратегии функционирования.

2. стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке.

По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования[ Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с. ].

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков[ Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006. - 134 с. ].

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов[ Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием - М.: Кнорус, 2005. - 118 с. ].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства.

Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену[ Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес, 2004. - 98 с. ].

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов[ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 109 с. ].

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами -- в несколько процентов в год.

Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.

В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов[ Баринов В.А. Стратегический менеджмент. История и современность - М.: Инфра-М, 2006. - 243 с. ].

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие -- умеренно; третьи -- стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.

Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

1. наступательную,

2. наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации),

3. оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов.

Портфельное -- в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2--3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение.

Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.

Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления[ Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с. ].

Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.

Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели»[ Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с. ].

Из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.

В начале 80-х гг. ХХ века А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы[ Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001. - 113 с. ].

Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»).

Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь).

Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» -- систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры.

Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько.

Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы).

Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».

Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели.

Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели -- систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое)[ Томпсон А., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегий. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 156 с. ].

2. Стратегическое управление

Термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 60-х-70-х годов XX века для того, чтобы отразить различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне[ Проблемы планирования и управления: Опыт исследований / Под ред. Жандарова А.М. - М.: Экономика, 2007. - 355 c. ].

В общем виде процесс стратегического управления можно представить в следующей схеме.

Рис. 2.1 Процесс стратегического управления

В стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации.

Это напрямую касается сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, а стратегия дает ответ на вопрос, как это сделать в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

В общем, стратегическое управление делится на[ Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ПРИОР, 2003. - 119 с. ]:

а) стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений),

б) управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Принято выделять следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач), заключаемое в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование.

4) управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Характеристики внешней среды предприятия принято делить на две группы[ Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с. ]:

а) факторы внешней среды прямого воздействия;

б) факторы внешней среды косвенного воздействия.

К первой группе относятся предприятия и организации конкурентов, поставщиков, финансовые органы, государство, потребители, источники трудовых ресурсов.

Ко второй группе относят политические условия, социо-культурную среду, географические и природно-климатические условия, общеэкономические условия (инфляция, экономический рост или кризис и т.п.).

Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.

Можно разделить факторы и по другим признакам, однако на наш взгляд, именно вышеприведенная группировка позволяет предприятию или любой организации достаточно просто и быстро структурировать факторы внешней среды и произвести их оценку для выявления степени нестабильности внешней среды, которая, в свою очередь, определит какой вид стратегического управления наиболее приемлем данной организации в данных условиях.

Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

Результатами планирования являются[ Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2007. - 201 с. ]:

а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач;

б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Таблица 1.1 Основные виды управления

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5[ Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 89 с. ].

Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности.

Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), определяющие политику организации, которые также, как и стратегии, влияют на функционирование организации, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала.

Общим для всех привил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь.

В то же время существуют правила, которые вводят для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели.

Миссией некоторые исследователи называют очень общую цель, хотя, вероятно, это и имеет определенное обоснование, однако более правильно определять миссию как предназначение организации, определение ее роли в обществе, экономике.

Таким образом, в стратегическом управлении и планировании существует совокупность понятий, рассмотренных выше, определенным образом взаимосвязанная между собой в общем процессе управления организацией[ Голубков Е.П. Менеджмент: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 144 с. ].

Таблица 1.2

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

В тех случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления.

Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления[ Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с. ].

Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин:

во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций.

В то же время для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы.

В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания[ Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с. ].

Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования[ Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с. ].

1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия?

С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой -- как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов.

Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна -- уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации).

Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю.

Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег -- это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс.

Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания)[ Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2003. - 107 с. ].

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными[ Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: РИОР, 2003. - 119 с. ].

Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников.

Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений[ Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с. ].

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы:

а) в процессе деятельности (как утверждает школа обучения);

б) мышления (школа дизайна);

в) нормирования деятельности (школа планирования);

г) анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования);

д) обсуждения проблем (школа власти).

Однако способность систем к самообучению -- свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно.

7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации.

В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую -- в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников.

Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями[ Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с. ].

Структурная направленность школ стратегического управления определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем[ Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с. ]:

1) группа стратегий предписывающего характера;

2) группа исследования процесса формирования стратегий;

3) группа сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами.

Например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации.

Планирование же, в свою очередь, может быть представлено отдельными компонентами на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

школа стратегический управление конкурентный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достижение стратегических целей в бизнесе обеспечивается не только гениальными стратегиями, но и терпеливым вдумчивым конструированием структуры организации, которая соответствовала бы избранным стратегиям. Исторически сложилось несколько типов организационных структур, каждый из которых обладает характеристиками, которые важно учитывать при воплощении в жизнь того или иного вида стратегии.

Независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:

1. ставить цели;

2. принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;

3. планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные структуры;

4. создавать и поддерживать коммуникацию;

5. мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;

6. анализировать, интерпретировать и оценивать результаты.

В любой организации существует формально установленная иерархия, которая определяет полномочия и границы ответственности всех людей, которые служат этой иерархии. Есть в каждой организации и другая иерархия, которая «располагает» людей в соответствии с их духовным опытом и специальными знаниями. Если две эти, различные по своей природе, иерархии («небесная» и «земная») достаточно хорошо совпадают, мы имеем эффективную (естественную) систему стратегического управления в организации. Люди создают организации потому, что они помогают им существенно снизить издержки, возникающие при совершении обменов (трансакций).

Основные особенности школ стратегического управления свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с.

2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. -
М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. История и современность - М.: Инфра-М, 2006. - 243 с.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001. - 113 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с.

6. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2007. - 201 с.

7. Голубков Е.П. Менеджмент: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 144 с.

8. Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2003. - 107 с.

9. Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. - Спб.: ПитерКом, 2000. - 160 с.

10. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006. - 134 с.

11. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием -
М.: Кнорус, 2005. - 118 с.

12. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес, 2004. - 98 с.

13. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.

14. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2006. - 143 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. -
89 с.

16. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с.

17. Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с.

18. Проблемы планирования и управления: Опыт исследований / Под ред. Жандарова А.М. - М.: Экономика, 2007. - 355 c.

19. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: Изд-во «ПРИОР», 2003. - 119 с.

20. Томпсон А., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегий. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 156 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 109 с.

22. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1998. - 116

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Совокупность и взаимосвязь понятий стратегического управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема рациональной стратегии управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Стратегическая карта развития

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.

курсовая работа , добавлен 26.02.2003


Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003


Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.

контрольная работа , добавлен 27.12.2010


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.