Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.

Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.

Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.

За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса "Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на "стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.

В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.

Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов "игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).

Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.

Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.

Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных "мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован "план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план "Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.

Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую "Проектную зону" включены "главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип "Стратегической оборонной инициативы" ("СОИ"): каждый проект GIР отслеживал "траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по "положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов "высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.

Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система "балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина "стратегические") явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме "закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.

Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.

При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.

Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.

Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

На рис. 11.2 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.

Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.

В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.

Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 11.2.

Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.

Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.

Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.

Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.

Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.

Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.

Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.

На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:

• управление технологическим развитием;
• система управления качеством деятельности;
• управление производством;
• управление экономикой;
• управление маркетингом;
• управление персоналом.

Па рис. 11.3 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.

Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 11.4.

Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.

По мнению отечественных специалистов , в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней – семь «ликов» – проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).

Таблица “Эволюция уровня знаний в менеджменте”

Некоторые современные руководители предприятий отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке – это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников – «Три П» (см. рис. 1).

Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность – это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний – General Electric – начинаются со слов: «Все сотрудники GE – всегда безукоризненно честны …» .

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей . Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица “Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования”

Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

• Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность .
• Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов .
• В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции .
• Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам .

Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования , обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи .

Шестая грань – это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования – «Шесть сигма» , позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань – это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:

Стратегическое управление – это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
• стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
• осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления – актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии» . И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях. Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Литература

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1995. – 400 с.
2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая дитература, 1998. – 768 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
9. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
10. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. – 2000. – – 6 – с. 40-49.
11. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). – 2001. – – 6 – с. 72-73.
12. Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Издания для профессионалов

Суслова И.М. Стратегическое управление библиотекой. – М.: МЦБС, 2008. – 256 с.

В книге рассматривается теория и практика стратегического управления библиотекой в контексте социально-политических и экономических реформаций российской действительности. Комплексно представлена методология организации стратегического управления: формулирование миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней сред библиотеки, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рассматриваются такие направления информационно-библиотечного менеджемента, как управление проектами, маркетинг, управление персоналом.

Книга предназначена для широкого круга читателей, осваивающих методологию стратегического управления информационно-библиотечной деятельностью. Книга будет интересна руководителям библиотек, студентам вузов, слушателям системы повышения квалификации по специальности «Менеджмент библиотечной деятельности».

Предисловие

Стратегическое управление, которому посвящена данная книга, является важнейшей составляющей жизнедеятельности каждой библиотеки.

Современный этап библиотечного дела России имеет ряд особенностей, которые обозначили необходимость качественно новых подходов к проблемам совершенствования управления отечественными библиотеками. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности предопределили резкий скачок в повышении темпов развития и сложности внешней среды библиотек. В связи с этим сегодня требуется большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость, способность быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям. Именно повышение разнообразия систем управления является на современном этапе основной тенденцией развития библиотеки.

Актуальность решения данной проблематики в библиотечной сфере подчеркивается своеобразием и уникальностью роли библиотек в общественной жизни России. В сложных социально-экономических условиях библиотека востребована как организация, соблюдающая принцип общедоступности своих информационных ресурсов, поэтому способна выступать значимым фактором преодоления кризиса современной российской действительности. Следовательно, концепция управления библиотечной Деятельностью должна быть основана на решении ключевой двуединой задачи: сохранить библиотеку в качестве демократического социокультурного института, выполняющего важнейшую адаптационную миссию по отношению ко многим слоям населения, и обеспечить становление современной библиотеки, способной адаптироваться к сложной и динамичной внешней среде.

Особое значение в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды библиотеки приобретает изучение и внедрение стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – тип управления, который в высокой степени отвечает современным особенностям развития библиотеки, поскольку позволяет достаточно точно определить стратегические позиции в динамично изменяющихся условиях на основе исследований по согласованию внешних и внутренних факторов.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, ориентирует всю библиотечную деятельность на читательские потребности, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в библиотеке, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие стабильно функционировать, что в совокупности дает возможность библиотеке развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В книге концепция стратегического управления библиотекой представлена в четырех ключевых сферах: разработка и осуществление стратегии развития; проектная деятельность; маркетинговые стратегии и персонал-стратегия.

В первой главе раскрывается содержание и структура стратегического управления, составляющие его этапы: определение миссии и целей библиотеки, анализ среды, выбор стратегической альтернативы, организация выполнения стратегии.

Во второй главе рассматриваются организационные характеристики библиотеки как объекта стратегического управления. Анализируются основополагающие законы организационно-управленческой деятельности библиотеки, представлена стратегия управления изменениями.

Третья глава посвящена управлению проектами, которое, по мнению большинства специалистов, становится важной и актуальной сферой деятельности, позволяющей библиотеке находиться в постоянном развитии. Здесь описывается жизненный цикл библиотечного проекта, определяется последовательность и содержание каждого этапа его разработки и реализации. Выделены различные классы проектов, применяемых в библиотеках, даны их характеристики, объяснены задачи, описаны факторы, определяющие эффективность проектной деятельности.

В четвертой главе анализируются маркетинговые стратегии в библиотеке. Формирование маркетинга в библиотечном деле проходит драматично, путем преодоления антимаркетинговых стереотипов. Некоторые библиотековеды отрицают инновационный характер маркетинга, считают его просто «данью моде», иностранным названием явлений, давно уже используемых в библиотечном деле. Противоположным, но столь же непродуктивным является понимание маркетинга как слишком сложной области деятельности, уместной в производственной или банковской сфере, но не нужной библиотекам. Если придерживаться этого стереотипа, то процесс освоения маркетинга будет серьезно затруднен, и мы рискуем сильно отстать от развитых стран в использовании потенциала маркетинга.

Есть мнение, будто бы маркетинг именно в силу своей сложности возможен только в крупных библиотеках. Но оставить маркетинг недоступным средним и малым библиотекам – значит сделать их беспомощными перед сложными внешними обстоятельствами, лишить перспективы, которую позволяет выстраивать маркетинг.

Осознавая сложные и противоречивые моменты становления маркетинга в библиотеках, мы старались акцентировать значение маркетингового подхода в стратегическом управлении и обозначить последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии.

Пятая глава освещает проблемы стратегического управления персоналом библиотеки. В 90-х годах прошлого столетия вместе с изменением общей парадигмы управления формируются и принципиально иные подходы к персоналу. Одновременно с усилением внимания к стратегическому управлению персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, в первую очередь, определяющий успех всей деятельности. В этой главе отражены факторы становления персонал-стратегии, ее система и компоненты развития персонала библиотеки.

Книга предназначена для широкого круга читателей, осваивающих методологию стратегического управления информационно-библиотечной деятельностью. Книга будет интересна руководителям библиотек, студентам вузов, слушателям системы повышения квалификации по специальности «Менеджмент библиотечной деятельности».

Глава 3 Управление проектной деятельностью библиотек (отрывок)

3.1. Значение проектирования в стратегическом управлении

В периоды радикальных изменений управление проектами становится наиболее адекватным механизмом функционирования и развития каждой организации. Именно поэтому в последние десятилетия проектная деятельность – отличительная характеристика организации работы в науке, образовании, культуре и в других областях, требующих постоянных инноваций, инициативы, умения привлекать ресурсы и принимать управленческие решения.

В теории управления существуют различные определения нового научного направления. Управление проектами трактуют как тип менеджмента, как организационную структуру, как методику управления изменениями. Несмотря на различие подходов, управление проектами имеет некоторые общие параметры: проблемно обозначенный объект управления, адекватный ему механизм, ориентированный на комплексное решение проблем; систему управления, состоящую из специализированных звеньев; процессы управления, отражающие последовательность решения проблемы и связанность ее структурных элементов во времени и пространстве. Таким образом, основным отличием проектного управления от информационно-библиотечного менеджмента, осуществляющего регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность, то есть нецикличность деятельности.

В социально-экономическом аспекте управление проектами признается единственно целостной методологией осуществления реформ. Сами по себе реформы выступают как взаимосвязанная совокупность разнообразных по масштабам и сложности проектов: социальных, организационных, технических, инвестиционных, инновационных, информационных и др. В отечественных условиях реформы носят уникальный характер, поскольку радикальные перемены происходят в необычайно сжатый исторический период. Осуществляется переход от консервативной, долгое время стабильно функционировавшей системы, где упорно отвергались всякие перемены, к бурным изменениям, которые стороннему наблюдателю могут показаться хаотичными. Возможность целенаправленно и систематично руководить этими сложными процессами предоставляет методология проектного управления.

Анализ происходящих изменений и перспективных областей применения программно ориентированных методов управления библиотекой убедительно доказывает, что в России уже имеется обширное поле деятельности в этой сфере, и имеются определенные условия для их развития. Однако для широкого и эффективного применения управления проектами требуется целенаправленно обеспечить ряд необходимых предпосылок и дополнительных условий. Это, в частности, оказание государственной поддержки целенаправленному формированию новой профессиональной сферы деятельности. Очень важна подготовка специалистов, способных освоить и применить методы и средства управления проектами на практике, а также обеспечить им требуемое развитие.

Ключевым фактором выступает разработка методов и средств управления проектами. Признано, что первоочередного развития требуют методы и средства управления проектами в социальной сфере, потому что цена результатов этих проектов для общества чрезвычайно высока, а реализация социальных программ, являющихся ядром проводимых в России реформ, осуществляется, как правило, эмпирическим путем. Все сказанное в полной мере относится к библиотечному делу, которое выступает сегодня важным элементом социальной сферы.

В библиотечном деле осознана важность проектов, которые позволяют создавать и осваивать новые информационно-библиотечные технологии, наиболее эффективно использовать библиотечные ресурсы, активно взаимодействовать с органами власти, общественностью и партнерами. В результате проекты превращаются в ключевой фактор, определяющий успех и расширение библиотечной деятельности.

Среди предпосылок для наиболее благоприятной и эффективной работы с проектами выделяют: ликвидацию планово-распределительной системы, формирование правового регулирования; децентрализацию управления; определенные изменения в психологии управленцев и развитие компьютерных программ. Именно проектный менеджмент или управление проектами, по мнению большинства специалистов, становится важной и актуальной технологией, позволяющей библиотеке постоянно развиваться.

Анализ состояния библиотечной деятельности на фоне социально-экономического реформирования всей отечественной действительности позволяет обосновать факторы, предопределяющие актуальность применения управления проектами, как в целом по России, так и собственно в библиотечной сфере.

Сегодня при переходе всех отраслей в систему рыночных отношений, управленческая структура библиотечной сферы остается почти неизменной, следовательно, неадаптированной к внешним и принципиально новым условиям. Для того чтобы создать благоприятные условия для выхода библиотеки из сложившейся ситуации, необходимо иное концептуальное обоснование жизнедеятельности библиотек в условиях экономической и социальной дезинтеграции и регионализации всех сфер российской жизни. В связи с этим эффективным и значимым типом управления для решения проблем такого рода является проектное программирование.

Несомненно, ключевым фактором здесь выступают широкие преобразования в самых различных областях библиотечной деятельности, что требует адекватного механизма управления реформами.

Другой фактор – возрастающая сложность проблематики, решаемой современной библиотекой. Надо сказать, что именно комплексность и многоаспектность библиотечной деятельности как объекта руководства заставляли и в прежние периоды обращаться к формам управления программами и проектами, но отображали они своеобразие существовавшего тогда идеологического, социального, экономического окружения. К таким формам следует отнести программно-целевое управление, широко использовавшееся в руководстве централизованными библиотечными системами, в организации методической работы и т. п.

Наконец, немаловажным фактором является то, что управление проектами изначально создавалось и развивалось в странах с демократической ориентацией и рыночной экономикой, что нашло отражение в методах решения многообразных задач осуществления проектов. По мнению ряда авторов, анализ существующей практики управления показывает, что особенностью современной управленческой деятельности является тотальный дефицит материальных и финансовых ресурсов; расширение полномочий региональных и местных властей и принятия стратегических решений регионального и местного уровня.

В связи с широкой демократизацией и гуманизацией библиотечной деятельности, использованием в руководстве библиотекой концепций менеджмента и маркетинга формируется достаточно устойчивая база применения этих методов.

Итак, значимость применения методологии управления проектами в библиотечной сфере определяется: во-первых, необходимостью реформирования библиотечной деятельности; во-вторых, сложностью и комплексностью задач, решаемых современными библиотеками; в-третьих, разработанностью методологии проектного управления в мировом менеджменте.

Основу концепции управления проектами составляет взгляд на проект, как на управляемое изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени, средств и ресурсов.

Сегодня существует множество определений понятия «проект». На их основе строятся как сама методология управления, так и классификация проектов. Все определения отражают особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижения поставленных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным, финансовым и трудовым ресурсам.

Несмотря на все разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют несколько общих характеристик:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; проекты представляют собой разовое явление, которое включает в себя последовательность взаимосвязанных действий, предпринимаемых в ограниченный период времени и нацеленных на достижение четко определенного результата; • неповторимость, уникальность каждого проекта; • сопряженность с изменениями; • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом; • результативность и эффективность проекта (в библиотечном деле и его социальная значимость).

Отметим, что дефиниции проекта, даваемые в зарубежном менеджменте, значительно шире определений, использовавшихся до недавнего времени в отечественной теории. Проект понимался как документально оформленный план сооружения или конструкции. В зарубежной теории в этом значении применяется термин «дизайн».

Более широкое, основательное и многогранное определение проекта как все то, что изменяет мир, вписывает это понятие в число фундаментальных управленческих терминов современности.

С точки зрения стратегического управления проекты можно рассматривать как составные части, элементы детализации стратегии, выстраивая их в одном целевом направлении. Такой подход позволяет руководителям эффективно управлять, учитывая наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды библиотеки.

На понятийном уровне существует еще одна проблема: соотношение понятий «проект» и «управление проектами» с другими, отражающими перспективно ориентированную библиотечную деятельность: программа, концепция, стратегический план. Определение базовых понятий проектирования необходимо для выделения их существенных элементов, признаков, характеристик и т. д., а также для упорядочения имеющихся теоретических и практических знаний о них.

Хотя в библиотечной деятельности они признаются действительно важными понятиями, в профессиональных словарях и справочниках они отсутствуют. Часто понятия «проект», «программа», «концепция» употребляются как синонимы, а скажем, проект именуется концепцией, и наоборот.

Наиболее общая позиция в методологии управления заключается в представлении понятий «программа», «проект», как особых форм моделирования различных систем деятельности.

В частности, применительно к государственной сфере – это «комплекс увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления научно-исследовательских, производственных, социально-экономических, организационных и иных мероприятий. С точки зрения экономики, это – группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом.

По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, известных специалистов в области управления проектами, программа есть «совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции, и/или методов управления его осуществлением».

Как представляется, для библиотеки суть этого понятия могла бы найти наиболее полное отражение в следующем определении: программа – это документ, представляющий собой цикл мероприятий по приоритетным направлениям развития библиотек, или группа проектов, скоординированных по ресурсам, времени, исполнителям, и имеющая определенный статус. Таким образом, в программах заявляются четкие приоритеты и определяются ресурсы, необходимые для их осуществления. Программный подход позволяет добиться намеченной цели при наименьших затратах.

Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориентирована на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют президентские, федеральные, региональные, отраслевые целевые программы. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы являются важнейшим средством реализации структурной политики государства, активного воздействия на социально-культурные процессы для достижения поставленных целей.

Кроме того, программа является предметом методологической организации в том смысле, что она выражает не только системно-организационные направления информационно-библиотечной деятельности, но и содержание тех научно-теоретических знаний, что привлекаются в библиотечную сферу для усиления информационных, образовательных и культурных функций.

Целевые программы содержат взаимосвязанные проекты, которые имеют общую цель, определенное ресурсное обеспечение и скоординированы по времени реализации. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межрегиональными, отраслевыми, межотраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на высших уровнях управления: государственном (межгосударственном), субъекта федерации, областном, муниципальном и др.

Рис. 5. Иерархический уровень участников программ

Программы обладают сложными формами финансирования, длительностью реализации, развитой кооперацией и оказывают существенное влияние на социокультурную среду. Программа может расцениваться как наиболее прогрессивная форма организации с точки зрения особо значимых социальных и общественных интересов.

Важное значение в развитии библиотек имело принятие в стране первой межведомственной программы «Электронные библиотеки России», нацеленной на развитие и использование электронных информационных технологий, повышение эффективности деятельности органов государственной власти и отраслей народного хозяйства страны за счет формирования качественно новой информационной среды.

Основной формой программного управления являются федеральные целевые программы, направленные на решение самых актуальных проблем современности. В настоящее время в Российской Федерации реализуются федеральные программы по приоритетным направлениям развития библиотек, такие как «Культура России», «Сохранение и развитие культуры и искусства в Российской Федерации», программа «Создание общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети ЛИБНЕТ».

В федеральной целевой программе «Культура России» выделены следующие направления.

1. Создание и развитие общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети «ЛИБНЕТ» (федеральные и региональные библиотеки). Внедрение системы машиночитаемых форматов, разработка и внедрение стандартов и других нормативных материалов, переход на корпоративные электронные технологии, создание библиотечных он-лайн центров. Подключение региональных библиотек к действующим компьютерным сетям. Создание электронных информационных ресурсов и развитие автоматизированных технологий в библиотеках субъектов Российской Федерации.

2. Реализация национальной программы сохранения библиотечных фондов Российской Федерации. Обеспечение нормативного режима хранения, реставрации и консервации библиотечных фондов. Развитие федеральных региональных центров консервации, материально-технической базы сохранения библиотечных фондов. Создание страхового фонда документов библиотек и регистра страховых микрофильмов, его интеграция в европейский регистр микроформ. Организация единого распределенного фонда книжных памятников, создание электронных изданий книжных памятников.

3. Приобретение особо ценной, научной и методической литературы, повышение качественного состава и эффективности расходов при комплектовании фондов для российских библиотек.

4. Осуществление комплекса мер по адаптации знаний и навыков библиотечных работников к новым требованиям путем проведения семинаров, курсов, конференций (региональных, общероссийских и международных), в том числе, в федеральных и региональных библиотеках.

5. Комплектование и обеспечение специальными техническими средствами библиотек для слабовидящих и незрячих. Выпуск и поставка брошюр серии «Круг чтения» и брайлевских малотиражных изданий в библиотеки для слепых.

6. Организация работы библиотек по информационной поддержке органов государственной власти, содействию местному самоуправлению, а также по осуществлению правовой реформы. Обеспечение прав детей, молодежи и инвалидов на библиотечно-информационное обслуживание. Осуществление мониторинга информационно-библиотечного обслуживания населения. Участие в международных проектах по развитию библиотечного дела, конференциях, стажировках, выставках и других мероприятиях. Поддержка проектов, направленных на развитие новых форм деятельности библиотек.

7. Безопасность музейных и библиотечных фондов.

В создании фундамента для перехода российских библиотек на принципиально новые формы библиотечной работы, основанные на использовании корпоративных технологий для формирования, обработки и использования библиотечных фондов значительную роль играет комплексная программа «Создание общероссийской информационно-библиотечной компьютерной сети ЛИБНЕТ». Программа ЛИБНЕТ отразила все основные задачи, которые необходимо решить российскому библиотечному сообществу, чтобы перейти к новым высокотехнологичным и более эффективным методам работы.

Однако на начальном этапе (1997–1999 гг.) стало понятно, что столь масштабная программа в условиях финансового кризиса не может быть реализована по всем направлениям одновременно и с одинаковой интенсивностью. Поэтому в качестве приоритетных были выбраны такие проекты, которые, в первую очередь, создавали предпосылки для сетевого взаимодействия библиотек, корпоративного создания и взаимоиспользования их информационных ресурсов. К ним относятся: формирование рынка программного обеспечения для библиотек; упорядочение стандартов, правил и методик каталогизации; развитие и модернизация классификационных систем; создание единой системы форматов представления библиографических данных; лингвистическое обеспечение каталогизации и предметного поиска; электронная доставка документов; создание региональных корпоративных сетей.

Разработка идеологии программы шла параллельно с ее продвижением по горизонтали и по вертикали: во властные структуры федерального, регионального и муниципального уровня, в смежные сферы и отрасли (информационную, телекоммуникационную, книгоиздательскую, книготорговую, научную, образовательную), в профессиональную среду. Именно благодаря этому, удалось существенно повысить общий уровень понимания задач библиотечной автоматизации и решаемых при этом социальных задач. Стержнем формирования новой профессиональной идеологии и объединения профессионального библиотечного сообщества стали идеи сетевого взаимодействия.

Программа ЛИБНЕТ оказывает решающее воздействие на формирование политики автоматизации библиотек в субъектах Российской Федерации. В ходе реализации программы в значительной степени удалось преодолеть ведомственную разобщенность библиотек, скоординировать их действия, объединить их интеллектуальный и финансовый потенциал для решения ключевых задач интеграции информационных ресурсов крупнейших российских библиотек и обеспечения их доступности для отечественных и зарубежных пользователей.

Заметнее стало присутствие российских библиотек в Интернет. В рамках программы созданы основы национальной нормативно-методической базы, ориентированной на широкое внедрение новых информационных технологий в работу библиотек. Большим достижением стала модернизация нормативной базы каталогизации.

Продолжалась модернизация компьютерного парка библиотек системы Министерства культуры России и наращивание мощностей локальных сетей. В масштабах страны на кооперативной основе развернуты работы по созданию региональных информационно-библиотечных сетей как звеньев общероссийской сети ЛИБНЕТ.

Некоторые представления о достигнутом в плане освоения новых информационных технологий в библиотеках могут дать следующие цифры и факты.

Так, автоматизированные библиотечно-информационные технологии используются почти в 3 тыс. научных и публичных библиотек, из которых 1500 – муниципального уровня. С каждым годом их число увеличивается. Почти во всех центральных универсальных научных библиотеках субъектов РФ локальные компьютерные сети объединяют, как правило, от 60 до 90 компьютеров, а в некоторых библиотеках – более 150.

Год от года увеличивается число библиотек, имеющих персональные компьютеры. Компьютерами оснащаются муниципальные библиотеки в городах и на селе. Обычным явлением даже в районных библиотеках стали отечественные и зарубежные базы данных на CD-ROM. Сотни библиотек подключены к Интернет в качестве пользователей, во множестве библиотек созданы Интернет-классы. В библиотеках активно развиваются службы электронной доставки документов. В ряде крупных федеральных библиотек (РНБ, РГБ, ВГБИЛ), а также ряде центральных региональных библиотек сравнительно быстрыми темпами ведется реконверсия карточных каталогов. Некоторые муниципальные библиотеки эти работы уже завершили. В ряде регионов развернуты работы по созданию региональных библиотечных компьютерных сетей.

С 1998 г. была реализована программа создания центров правовой информации в публичных библиотеках, где все законодательство России представлено в электронном виде.

Внедрение новых библиотечных информационных технологий осуществлялось в рамках новой редакции программы ЛИБНЕТ на 2001–2005 годы, отражающей мировые тенденции глобального процесса построения информационного общества, сформулированные в Окинавской Хартии Глобального Информационного Общества и новой программе ЮНЕСКО «Информация для всех».

Реализация программы ЛИБНЕТ осуществляется по следующим направлениям:

• развитие национальной нормативно-методической базы библиотечной информатизации; • развитие современных информационных и телекоммуникационных технологий и систем для российских библиотек; • создание системы национальных информационных ресурсов библиотечной сферы; • развитие технической и телекоммуникационной инфраструктуры библиотечной сети страны; • совершенствование правового, кадрового и организационного обеспечения информатизации библиотечной сферы.

Начало нового тысячелетия ознаменовалось принятием новой программы ЮНЕСКО «Информация для всех». Эта программа стала своего рода обобщением результатов деятельности ЮНЕСКО в одной из важнейших программных областей девяностых годов – коммуникация, информация и информатика на службе человеку. В то же время эта программа нацелена в будущее, связанное с решением одной из главных задач нашего времени – созданием глобального информационного общества.

Базовые положения новой программы, проникнутые идеями Международной Декларации прав человека, отражают конституционный мандат ЮНЕСКО – «поддерживать, сохранять, увеличивать и распространять знания».

Программа складывается на основе конвергенции информационно-телекоммуникационных технологий и утверждающейся в мире концепции информационного общества. В ней фактически формируются основы информационных прав общества будущего, создается платформа для развития интеллектуального сотрудничества между странами в выработке международной политики в сфере построения информационного общества.

Программа «Информация для всех» состоит из пяти разделов:

1. Развитие информационной политики на международном, региональном и национальном уровнях; 2. Развитие человеческих ресурсов, навыков и умений в век информации; 3. Усиление роли институций в обеспечении доступа к информации; 4. Развитие инструментов, способов и систем информационного менеджмента; 5. Информационные технологии для образования, науки, культуры и коммуникаций.

Содержание программы охватывает практически весь спектр проблем, касающихся создания, распространения и обеспечения доступа к информационным ресурсам. Выстроенная иерархия проблем создает основу для целевой ориентации любой конкретной программы, охватывающей сферу информации и информатизации. В силу обобщенности положений программа создает возможности для развития общих стратегий, методов и инструментария для строительства правового и свободного информационного общества.

На современном этапе руководство ЮНЕСКО рассматривает программу «Информация для всех» как флагманскую, охватывающую широчайший круг проблем и предлагающую разрабатывать стратегии реализации и других своих программ по разным предметным областям.

В соответствии с регламентом ЮНЕСКО руководство программой и координацию деятельности по ее выполнению осуществляет общественный Международный исполнительный комитет, в состав которого избран и российский представитель. Назначены кураторы из числа штатных сотрудников ЮНЕСКО. В государствах – членах ЮНЕСКО формируются национальные комитеты программы «Информация для всех».

Российский национальный комитет программы ЮНЕСКО «Информация для всех» был создан в конце 2000 г. В него вошли представители всех основных министерств и ведомств, занимающихся проблемами информатизации страны, а также руководители организаций, объединяющих профессиональное Интернет-сообщество России.

Национальный комитет использует различные возможности для информирования широких кругов профессиональной общественности об этой программе и приобщения к ее идеям представителей органов власти разных уровней – федеральной, региональной, муниципальной. На международных научно-практических конференциях обсуждаются вопросы содержательного наполнения русскоязычного сегмента Интернета, проблемы формирования государственной политики в этой сфере, технологии поддержки телемедицины и дистанционного обучения, представление в сети образовательных ресурсов.

Разновидностью целевых комплексных программ являются региональные программы, получившие широкое распространение в библиотечной сфере. Разработка региональных программ – это актуальный, целенаправленный процесс мобилизации всех возможностей регионов, отражающий как взаимоотношения между государством и регионами, так и регионов между собой. Региональные программы служат инструментом регулирования и управления региональной стратегией экономического, социально-культурного и научно-технического развития, способом приоритетной концентрации ресурсов для решения неотложных, приоритетных проблем. В настоящее время формируется новая парадигма регионального саморазвития на базе учета интересов регионов и возложение ответственности за развитие регионов на местные власти.

В практике работы библиотек накоплен значительный опыт использования региональных программ, имеющих определенную территориальную принадлежность (республика, край, область, район, город, село); функциональную ориентацию (информационная, экологическая, образовательная и т. д.); отличающихся масштабностью программной задачи (узкоспециализированная и комплексная); продолжительностью выполнения (краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная) и др.

Специфика региональных программ заключается в том, что они формируются и реализуются на основе общегосударственных и территориальных интересов. Отбор региональных проблем для программирования проводится, как правило, территориальными органами власти и управления. Перечень программной проблематики зависит от специфики условий, в которых находится и функционирует библиотека, и составляется на основе получаемой информации (в том числе, в процессе социологического обследования, мониторинга, опроса, наблюдений, специальных исследований, анализа библиотечной документации и т. д.). Управление проектированием и реализацией программ обеспечивается структурами исполнительной власти региона.

Информационное обеспечение процесса разработки программ включает сбор, анализ и обобщение информации о состоянии ресурсного потенциала (обеспеченность ресурсами, характеристики эффективности использования, сложившаяся социально-культурная ситуация, обзор зарубежных тенденций и т. д.).

Региональные программы, как правило, отличаются относительно небольшими по сравнению с федеральными программами объемами работ, ресурсами, обладают конкретной целевой направленностью, установленным временным интервалом, и увязываются с общегосударственной концепцией регионального развития и региональной политикой России. Механизм подготовки, создания и реализации региональных программ – важнейший стратегический инструмент библиотечной политики, требующий знания множества аспектов развития региона.

Итак, понятие «программа» можно рассматривать как родовое по отношению к проекту. Еще одним документом проектного типа является концепция. Единого определения термина «концепция» нет, но в каждом множестве толкований присутствуют такие общие типологические характеристики, как система, идея, основная мысль.

Применительно к библиотекам данное определение могло бы выглядеть следующим образом: концепция – это система идей и представлений о перспективах развития библиотечной сферы, тенденциях, месте и роли библиотеки в структуре социальных институтов конкретного региона, методах и средствах улучшения их деятельности. В концепции формулируются долгосрочные цели библиотеки, намечаются направления деятельности, описываются модели информационно-библиотечного обслуживания. Концепция составляет основу долгосрочной политики библиотечного развития региона. Это некая идеальная модель, выходящая за обычные пятилетние рамки перспективного планирования и создаваемая с учетом имеющихся ресурсов.

Концепция отражается в стратегических планах библиотеки, устанавливающих миссию и стратегические цели, воздействующие факторы (внутренние и внешние), формы реализации стратегических альтернатив.

Думается, что понятия «концепция», «стратегический план», «программа», «проект» могут быть представлены как своеобразная организационная система управления библиотекой, которая в значительной степени влияет на успех ее функционирования. Библиотека в качестве сложной системы – это совокупность значительного числа взаимосвязанных и объединенных общими целями и функционирования подсистем, отраженных в концепциях, стратегиях, программах и проектах.

Иерархию организационных систем в библиотечной сфере можно представить следующим образом: концепции являются подсистемами первого уровня, стратегические планы – второго, программы – третьего, а проекты – четвертого уровня.

Стратегическое управление: теоретические подходы, функции и принципы.

Для любой фирмы и страны, работающей в условиях рыночной экономики, создание условий для эффективного обеспечения непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент, сформировавшийся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду фирм, регионов и стран, за последние годы стал одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний.

Управление окружает нас на разных уровнях и в различных областях. Бог управляет всей вселенной, человек управляет организациями, сложными механизмами и системами.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

Определенный вклад в исследование вопросов стратегического управления внесли следующие ученые: Петров А. Н., Thomas L. Wheelen и J. David Hunger , Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin , М. Портер , Джонсон Джерри, Шоулз Кивен и Уиттингтон Ричард , Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. , Шифрин М. Б. , Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова , Зуб А. Т. , Р. А. Фахутдинов , Виноградова З. И. и Щербакова В. Е. , Виханский О. С. , Яболокова С. А , Баринов В. А. .

Для более глубокого понимания стратегического управления целесообразно изучить определение такого понятия как стратегия.

Многие ученые связывают стратегию с достижением цели.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. считают, что в общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

П. Дойль и Ф. Штерн считают, что стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

По мнению Гуркова И. Б. стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

В. А. Баринов считает, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках ее миссии) с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающее основные этапы пути достижения цели.

Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова предлагают следующее определение стратегии – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Следует отметить, что осознание необходимости применения стратегического управления в деятельности компаний было обусловлено меняющимися условиями внешней среды. Этапы становления стратегического управления представлены в таблице.

Этапы становления стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования.

Бюджетирование и контроль	эти управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века	Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта.
Долгосрочное планирование	Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы	Подход долгосрочного планирования основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
Стратегическое планирование	Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х – начало 1970-х годов	Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
Стратегический менеджмент	Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов	Подобно стратегическому планирования, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз.

По мнению зарубежных ученых стратегическое управление связано с принимаемыми решениями и действиями компании.

Так, Thomas L. Wheelen, J. David Hunger считают, что стратегический менеджмент это набор управленческих решений и действий которые определяют долгосрочную результативность компании.

Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin определяют стратегический менеджмент как анализ, решения и действия предпринимаемые организацией для создания и поддержания конкурентных преимуществ.

Отвечая на вопрос что такое стратегическое управление, ученые из Великобритании Д. Джонсон, Кивен Шоулз и Ричард Уиттинтон дают следующий ответ: недостаточно сказать, что это управление процессом принятия стратегических решений. Такое определение не охватывает ряд пунктов, важных как для управления организацией, так и для области исследований.

Поскольку стратегическое управление характеризуется своей сложностью, необходимо также принимать решения и выносить суждения на основе концептуализации сложных вопросов. Однако предыдущее обучение и практический опыт менеджеров часто направлены на выполнение конкретных действий, или на детальное планирование и анализ.

Стратегическое управление можно рассматривать с точки зрения его трех основных составляющих элементов. Стратегическое управление включает понимание стратегической позиции организации, стратегические варианты ее будущего и реализацию стратегии (т.е. преобразование стратегии в действия).

Р. А. Фахутдинов считает, что стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

По мнению Виноградовой З. И. и Щербаковой В. Е., суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути к намеченным целям и реализации разработанной программы эффективных действий.

Шифрин Б. М. считает, что стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

По мнению Виханского О. С. стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

По мнению Яболоковой С. А стратегический менеджмент – это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий.

По мнению Котельникова В. Ю. стратегическое управление – это не задача, а скорей необходимость применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии.

По мнению Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределение ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

В. А. Баринов считает, что представляется затруднительным назвать какое-нибудь универсальное определение стратегического менеджмента. По его мнению, стратегический менеджмент – это организация внутри фирмы и за ее пределами разнообразных процессов, которые направлены на выявление, прогнозирование, удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого устойчивого положения фирмы и ее способности к функционированию и развитию для достижения долгосрочных целей.

Зуб А. Т. отмечает, что в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения)

2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);

3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход)

К основным теоретическим положениям стратегического управления относятся следующие:

1) Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги.

2) Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют. Но в общем виде элементы организации и фактор, описывающие среду, одни и те же, различаются только их оценочные параметры.

Для понимания работы адаптивного механизма можно выделить основные компоненты, определяющие деятельность организации.

Основыне компоненты определяющие деятельность организации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее встречают сопротивление. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Вместе с тем стратегический менеджмент – это область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Принципы стратегического управления – основные направления деятельности фирмы для достижения поставленных целей. В этот набор включены девять основных правил.

Принципы стратегического управления

	Описание
Единство направления	Фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
Научность	Должны применяться системные, ситуационные подходы наук о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задачи.
Выделение доминаты развития	Требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных ценностей.
Экономичность и эффективность	Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде
Подчиненность личных интересов общим	Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы.
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией	в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
Мотивация персонала	Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану.
Разделение труда	нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это сокращается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.
Корпоративность	обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных целей.

Реализация функции стратегического менеджмента – обособленное направление управленческой деятельности. В. А. Баринов отмечает, что по Анри Файолю, который считается основоположником этой концепции, исходными могут быть пять функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространено мнение о том, что к основным функциям управления относятся планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим пять из них – взаимосвязанные функции стратегического управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Функции стратегического менеджмента

Функции стратегического менеджмента

Стратегическое управление на уровне организации, региона и экономики страны имеет свои определенные законы и особенности.

Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Например, в стратегическом управлении используются кибернетика и общая теория систем. Кибернетика изучает законы функционирования особого вида систем, называемых кибернетическими, которые связаны с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией.

Общая теория систем имеет дело с законами и принципами, относящимися к системе в целом. Она ориентирована на раскрытие целостности объекта как системы, на выявление многообразия типов связей в ней и сведениие их в единую теоретическую картину.

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.

Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация – это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в целом экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова отмечают следующие свойства систем: целостность, интегративность, коммуникативность, иерархичность.

По мнению Мухина В. И. системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Рассмотрим, более подробно определение системы.

По мнению Мишина В. М. система - это совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Для открытых систем это определение следует дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют еще и с внешней средой.

В толковом словаре С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой предлагается несколько определений системы: 1) определенный порядок в расположении и связи действий; 2) форма организации чего-нибудь; 3) нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимосвязи частей; 4) общественный строй, форма общественного устройства; 5) совокупность организаций, однородных по своим задачам, или учреждений, организационно объединенных в одно целое; 6) техническое устройство, конструкция; 7) то, что стало нормальным, обычным, регулярным.

В большом энциклопедическом словаре, система определяется следующим образом: целое, составленное из частей; соединение множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Очевидно, что любая система независимо от ее предназначения состоит из разного рода составных частей. При этом каждая такая часть, входящая в систему, называется подсистемой (в ряде литературных источников она представляет собой совокупность элементов, объединенных общим процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели системы).

Подсистема, в свою очередь, может быть системой и также состоять из подсистем. Подразделение на подсистемы, субподсистемы и т.д. - существенное условие построения, моделирования и исследования сложных систем.

Каждый элемент имеет свою определенную совокупность свойств. Вместе с тем состав элементов в системе представляет собой их упорядоченный комплекс, т.е. они обладают целостностью и определенным образом взаимодействуют и взаимосвязаны между собой.

Исторически системный анализ явился развитием таких дисциплин как исследование операций и системотехника. Системный анализ и исторически и содержательно имеет вполне определенный смысл, а именно, он представляет собой совокупность методов исследования систем, методик выработки и принятия решений при проектировании, конструировании и управлении сложными объектами различной природы.

Системный анализ - это, прежде всего, определенный тип научно-технической деятельности, необходимый для исследования, разработки, управления сложными объектами. Результаты системных исследований, для того чтобы быть успешными, должны удовлетворять заранее установленным критериям эффективности, опираться на определенный теоретический фундамент и в процессе своего применения порождать образцы для последующего использования.

В современных быстроизменяющихся условиях в результате действия различных факторов, стратегическое управление является мощным инструментом в деятельности компаний и на государственном уровне, а вопросы, связанные с разработкой и применением стратегий являются актуальными и требуют дальнейшего исследования.

Список литературы:

1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 416 с.)

2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

3. Strategic management and business policy: Concepts and cases / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Eleven ed.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strategic management: creating competitive advantages, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003

5. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454 с.

6. Джонсон Джерри, Шоулз Кивен, Уиттингтон Ричард Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 800 с.: ил. – Парал. тит. англ.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.:Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб Питер, 2008. – 240с.: ил.-(Серия «Краткий курс»)

9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.

10. Фахутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007. – 448 с.

11. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З. И. Виноградовой. – М.: Академический проек: Фонд «Мир», 2004. – 304 с.

12. Виханский О. С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.: ил.

13. С. А. Яблокова Стратегический менеджмент. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2005. – 80с.

14. В. А. Баринов Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.-240 с.

15. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).

16. П. Дойль и Ф. Штерн. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.: ил. – (Серия «Классический зарубежный учебник»)

17. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. / В. Ю. Котельников. – М.: Эксмо, 2007. – 96с. – (Бизнес коуч).

18. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С. В. Петухова. – 2-е изд. стер. - Москва: Издательсьво «Омега-Л», 2008. – 406 с.: табл., ил. – (Высшая школа менеджмента.

19. Мухин В. И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. – 384 с.

20. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 527 с. – (Серия «профессиональный учебник: Менеджмент»).

21. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «А ТЕМП», 2010. – 874 с.

22. Большой энциклопедический словарь. Главный редактор А. М. Прохоров. Издание второе перераб. и доп. Москва. Научное издательство «Большая российская энциклопедия» Санкт-Петербург «Норинт» 2004

23. Системный анализ. Учеб. для вузов/А. В. Антонов. – М.: Высш.шк., 2004. – 454 с.. ил. Антонов

М.: 1989. - 358 с.

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа - почётного профессора международного университета в Сан Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью Йорк, 1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американских журналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Она является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на современном предприятии.

Формат: doc / zip

Размер: 1 ,6 Мб

/ Download файл

Содержание
Вступительная статья
1.1. Эволюция задач
1.1.1. Эпоха массового производства
1.1.2. Эпоха массового сбыта
1.1.3. Постиндустриальная эпоха
1.1.4. Выводы
1.2. Эволюция системных решений
1.2.1. Точная оценка характера перемен
1.2.2. Эволюция управленческих систем
1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы
1.2.9. Управление сложными ситуациями
1.2.10. Выводы
Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? - 2.1.1. Понятие стратегии
2.1.2 Стратегия и эффективность
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
2.1.5 Выводы
2.2. Стратегическая сегментация
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»- «МакКинзи»
2.2.12. Постановка стратегической задачи
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
2.2.15 Выводы
2.3 Управление стратегическим набором
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
2.3.2 Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
2.3.3 Стратегическая гибкость
2.3.4 Оценка гибкости
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
2.3.6 Оценка синергизма
2.3.7 Управление набором при множественных ориентирах
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
2.3.10 От стратегии к действию
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
2.3.13 Выводы
2.4 Стратегические аспекты технологии
2.4.1 Технология как средство конкуренции
2.4.2. Изменчивость технологии
2.4.3 Значение исследований и разработок
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР
2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
2.4.10 Жизненный цикл продукта
2.4.11 Выход на высокий уровень развития
2.4.12 Выводы
2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
2.5.1 Введение
2.5.2 Эволюция социальных трудностей
2.5.3 Альтернативные сценарии
2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
2.5.6 Воздействие ограничений
2.5.7 Анализ "поля сил"
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
2.5.10 Необходимость новых качеств управления
2.5.11 Выводы
2.6 Стратегические аспекты интернационализации
2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
2.6.2 Цели интернационализации
2.6.3 Цели и стратегические критерии
2.6.4 Этапы интернационализации
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
2.6.6 Выбор стратегии
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
2.6.10 Выводы
Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
3.1.1. Два стиля организационного поведения
3.1.2. Предпринимательское поведение
3.1.3. Различия в организационном облике
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
3.1.5. Выводы
3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
3.2.2. Выгодно ли планирование?
3.2.3. Замысел исследования
3.2.4. Результаты исследования
3.2.5. Перспектива по Чандлеру
3.2.6. Четыре этапа эволюции
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
3.2.8. Выводы
3.3. Концепция организационного потенциала
3.3.1. Функциональный потенциал
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
3.3.5. Иллюстрации
3.3.6. Выводы
3.4. Анализ стратегической позиции
3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
3.4.2. Диагностика изменчивости условий
3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
3.4.4. Определение возможностей
3.4.5. Истоки нашего примера
3.4.6. Многообразие возможностей
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
3.4.9. Выводы
Часть 4 Управляющие, системы, структуры
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
4.1.2. Архетипы управляющего
4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
4.1.4. Фирма будущего
4.1.5.Функции главного руководителя
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
4.1.8. Выводы
4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
4.2.1.Системы и структура
4.2.2. Соотношение системы и структуры
4.2.3. Управление реализацией решений
4.2.4. Управление на основе контроля
4.2.5. Управление методом экстраполяции
4.2.6. Система управления предпринимательского типа
4.2.7. Компоненты системы
4.2.8. Как выбрать систему управления
4.2.9. Диагностика готовности системы
4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
4.2.11. Процедура планирования в организации
4.2.12. Человеческий фактор в системах
4.2.13. Будущие тенденции
4.2.14. Выводы
4.3. Проектирование структуры фирмы
4.3.1. Эволюция структуры
4.3.2. Реакция организации
4.3.3. Определение предпочтительной реакции
4.3.4. Классификация реакций
4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
4.3.6. Функциональная структура
4.3.7. Дивизиональная структура
4.3.8. Матричная структура
4.3.9. Множественная структура
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
4.3.12. Изменение структуры
4.3.13. Выводы
Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
5.1.1.Введение
5.1.2. Основная модель
5.1.3. Активное и реактивное управление
5.1.4. Управление на плановой основе
5.1.5. Поведение после начала реакции
5.1.6. Сравнение типов поведения
5.1.7.Выводы
5.2. Стратегическая информация
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
5.2.2. Психологический фильтр
5.2.3. Развитие мышления
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
5.3. Управление стратегическими задачами
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
5.3.3. Выявление стратегических задач
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
5.3.7. Поведенческий фактор
5.3.8. Выводы
5.4. Методика использования слабых сигналов
5.4.1. Почему сигналы слабые?
5.4.2. Уровни осведомленности
5.4.3. Сильные и слабые сигналы
5.4.4. Управление по слабым сигналам
5.4.5. Выявление слабых сигналов
5.4.6 *. Расчет воздействия
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
5.4.8. Возможные ответные меры
5.4.9. Динамика реагирования
5.4.10*. Диагностика готовности
5.4.11*. График разброса
5.4.12. Выбор вариантов решений
5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
5.4.14. Выводы
Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
6.1.1. Феномен сопротивления
6.1.2. Выявление сопротивления
6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
6.1.4. Пример
6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
6.1.6. Групповое сопротивление
6.1.7. Преданность корпорации
6.1.8. Реальность и ее восприятие
6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
6.1.12. Создание «стартовой площадки»
6.1.13. Анализ природы изменений
6.1.14. Создание атмосферы поддержки
6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
6.1.17. Выводы
6.2. Сопротивление системы
6.2.1. Двойственность деятельности организации
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
6.2.6. Мотивация последовательности изменений
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
6.2.9. Выводы
6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
6.3.2. Адаптивные изменения
6.3.3. Управление кризисной ситуацией
6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
6.3.5. Сравнение методов
6.3.6 *. Выбор подходящего метода
6.3.7. Выводы
6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
6.4.3. Создание «стартовой площадки»
6.4.4. Разработка модульного плана изменений
6.4.5. Обеспечение внедрения планов
6.4.6. Контроль процесса планирования
6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
6.4.8. Институционализация новой стратегии
6.4.9. Выводы
6.5. Институционализация управленческой реакции
6.5.1. Введение
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
6.5.3. Система двойного управления
6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
6.5.5. Двойное финансирование
6.5.6. Двойная структура
6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
6.5.10. Выводы
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями