Стратегия уклонение от риска предусматривает. Общие стратегии реагирования на риски

количество "открытых" (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;
среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;
еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе;
изменения бизнес-процессов Заказчика;
своевременность выделения требуемых ресурсов;
техническое обеспечение работ.

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

Таблица 7.8. Пример формы для мониторинга рисков

Тип риска	Описание риска	Проактивные мероприятия	Реактивные мероприятия	Вероятность	Влияние	Фактор риска
Политический	Заказчик решил не внедрять систему	Плана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрять	Если Заказчик не представляет стратегической ценности для OXS, не начинать проект	6	9	54
Политический	Ввиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системы	Проведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы Организация референс-визитов к успешным клиентам Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении	n/a	8	4	32
						0

Исходные данные для процесса мониторинга

План управления рисками .
Реестр рисков .
Одобренные запросы на изменение , которые могут содержать изменения методов работы, условий контрактов, содержания и расписания.
Информация об исполнении работ .
Отчеты об исполнении . Отчеты об исполнении содержат информацию о выполнении работ проекта, способных повлиять на процесс управления рисками.

Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы

Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию, составленному на этапе планирования. В процессе мониторинга и управления рисками может возникать необходимость в проведении идентификации новых рисков, пересмотре состояния известных рисков и планировании дополнительных мероприятий по реагированию на риски.

Аудит рисков предполагает анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, изучение причин их возникновения, оценку эффективности процесса управления рисками.

Анализ отклонений и трендов . Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта используют методику освоенного объема. Отклонения от базового плана могут указывать на вызванные рисками последствия.

Запрошенные изменения возникают в результате необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Одобренные запросы на изменения оформляются документально.

Активы организационного процесса (обновления) . Результаты управления рисками выполняемого проекта могут быть использованы в будущих проектах и должны войти в состав активов организационного процесса.

План управления проектом (обновления) . Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом .

Кризисные обстоятельства и неопределенность на рынке заставляют участников бизнеса задуматься в очередной раз над эффективным управлением проектами. А всякий проект связан с рисками, что задается по умолчанию определением проекта: проект – это мероприятие временного характера, направленное на создание нового продукта, процесса или услуги. Как управлять рисками? Данная работа дает обзор современных методов реагирования на риски.

Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками

Неопределенность в проекте – это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками . Как и другие процессы, он является «сквозным» для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта. Соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства:

1. Негативные риски – угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата.

2. Позитивные риски – возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством.

3. Непредвиденные обстоятельства – то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами – условиями среды, - так и внутренними – условиями реализации проекта.

Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер:

1. Планирование управления рисками – интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6. Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Табл. 1. Процесс управления рисками на всех стадиях проекта

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

соответствовать серьезности риска;

быть экономически эффективными в решении проблемы;

быть своевременными;

быть реалистичными в контексте проекта;

быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы);
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности);
3. Общие стратегии реагирования на риски;
4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

1.1 Стратегии реагирования на негативные риски

Уклонение

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один – оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается «зеленый свет», и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты.

Рис. 2. Стратегия уклонения от риска

При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Пример 1: На одном металлургическом предприятии в проекте перевода устаревшей технологии на новую технологию электролиза рассматриваются варианты реализации с различной степенью исключения или использования уже имеющихся ресурсов. Руководитель проекта совместно с командой управления проектом принимает решение оставлять или не оставлять существующую ошиновку, принимать ли имеющийся размер гнезда для электролизера или есть возможность изменить его, оставлять или нет существующие энергетические ресурсы (преобразовательную подстанцию). В результате рождается концептуальный вариант технологии, который принимается за основу и ложится в техническое задание на проектирование электролизера. Варианты, которые были откинуты командой проекта, могли в случае реализации привести к ухудшению качества проекта – недостижению в полном объеме поставленных целей. Их исключение изменяет календарный план проекта, команда уклоняется от риска.

Пример 2: В случае возможного значительного сдвига сроков проекта из-за вероятного срыва поставок оборудования поставщиком команда проекта исключает данного поставщика из тендерного списка. Рисковое событие исключается из плана проекта, команда уклоняется от риска.

Передача и разделение

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

Страхование;

Гарантии выполнения контракта;

Поручительства и гарантийные обязательства;

Прописывание условий в контракте;

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Рис. 3. Стратегия передачи риска

Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.

Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.

Пример 1: Исполнитель на начальной стадии строительства опытного участка не до конца знает, сколько составит общая стоимость работ. При этом он предлагает заключить контракт с оплатой фактических издержек – это означает, что счета Исполнителя будут приниматься к учету по факту возникновения, и так будет происходить до момента подписания Акта приемки-передачи и получения Заказчиком результатов работ. При этом в случае значительного повышения стоимости работ или материалов – например, цены на прокат или цемент - риск на себя принимает Заказчик.

Пример 2: На стадии заключения контракта на строительство опытного участка Заказчик и Исполнитель оговаривают фиксированную стоимость контракта на проведение работ. В дальнейшем в случае повышения стоимости строительных материалов и комплектующих Исполнитель покрывает данные изменения из собственной прибыли. Заказчик же снимает с себя данный риск.

Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков , которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Снижение

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

понижение вероятности реализации риска;

понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Рис. 4. Стратегия снижения риска

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.

Пример 1: При разработке крупного и сложного технологического пакета команда управления проектом производит серию лабораторных испытаний, а также экспериментов на моделях. Причем производится моделирование как отдельных компонентов, так и укрупненных сборок в различных условиях. Таким образом, уменьшается (но не исключается!) риск того, что окончательный технологический пакет будет работать не так, как это закладывалось в техническом задании. Как результат, вероятность повышения качества исполнения проекта растет, однако это требует привлечения дополнительных ресурсов на резервные испытания и создание дополнительных моделей. Например, компания Alcan при разработке новой технологии провела разработку трех конструкций электролизеров с целью проработки различных технических решений. По итогам испытаний и моделирования была выбрана одна конструкция, на основе которой планируется запуск опытной серии алюминиевого завода в 2010 году.

Пример 2: При создании автомобиля Prius, первого автомобиля-гибрида для коммерческого производства, компания Toyota провела анализ более 80 гибридных двигателей! В конечном счете список был сокращен до 10, а затем до четырех двигателей, которые были протестированы, и был выбран один. Тем самым, был снижен риск разработки двигателя, который не был оптимальным и требовал значительных доработок.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

1.2 Стратегии реагирования на позитивные риски

Использование

Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

Рис. 5. Стратегия использования риска

К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.

Совместное использование

Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.

К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление

При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

1.3 Общие стратегии реагирования на риски

Принятие

Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

исключить все риски из проекта маловероятно;

последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Рис. 7. Стратегия принятия риска

Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.

1.4 Выбор стратегии реагирования на риски

Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая.

Если негативный риск минимален (рис. 8), то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. С увеличением вероятности риска и величины последствий – приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно. Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата – зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями.

Рис. 8. Выбор стратегии риска в зависимости от параметров риска

В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.

	Меры до рискового события	Меры после рискового события	Когда применяется	Формат реализации (пример)
Негативные риски
Уклонение	+		Последствия риска велики; Вероятность риска велика, и он имеет значительные последствия; Условия реализации риска вне зоны контроля менеджера проекта	· Альтернативный сценарий реализации проекта · Уточнение условий на стадии инициации и планирования с целью уничтожения вероятности рискового события
Передача	+		Есть возможность оценить величину последствий, и есть компании (страховщики), готовые разделить риск или условия по передаче рисков (партнеры согласны на условия контракта)	· Страховой договор · Условия в договоре / контракте
Снижение	+		Возможно выделение ресурсов на дополнительные испытания / модели; Возможно ужесточение спецификаций и требований	· Многократные предварительные испытания или предварительные испытания в меньших масштабах · Ужесточение условий выбора поставщиков и подрядчиков · Ужесточение спецификаций
Позитивные риски
Использование	+	+	Есть возможность привлечения дополнительных ресурсов для увеличения вероятности позитивного риска	· Привлечение дополнительного персонала для уменьшения сроков · Выбор альтернативных путей, позволяющих улучшить качество продукта, снизить издержки проекта
Совместное использование	+	+	Есть возможность привлечения партнеров для улучшения качества продукта проекта	· Создание альянсов, стратегических партнерств и совместных предприятий
Усиление	+	+	Есть причины, приводящие к позитивным рискам	· Выделение работ на усиление причин в плане проекта
Общие стратегии
Принятие		+	Вероятность риска очень низка; Последствия риска очень низкие, дешевле принять риск, нежели разрабатывать меры; Нет путей избегания риска, и/или последствия риска очень велики	· Создание резервов ресурсов

1.5 Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях – если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски – резервов на известное неизвестное.

Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, – «неизвестное неизвестное». Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.

Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.

Резюме

1. Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта.
2. Риски бывают как негативными – угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта.
3. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков.
4. Стратегии реагирования на негативные риски: уклонение, уменьшение, разделение/передача.
5. Стратегии реагирования на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление.
6. Общая стратегия реагирования на риски - принятие.

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один - оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается "зеленый свет", и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

? страхование;
? гарантии выполнения контракта;
? поручительства и гарантийные обязательства;
? прописывание условий в контракте;
? прочее.

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

? понижение вероятности реализации риска;
? понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов - риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.

Согласно возможны четыре метода реагирования на риски: ■ Уклонение от риска (risk avoidance).

· Передача риска (risk transference).

· Снижение рисков (risk mitigation).

· Принятие риска (risk acceptance).

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.

И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».

Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке план реагирования на риски. Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.

Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks), возникающих в результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в список управляемых рисков.

Как управлять рисками в проектах. Часть 4. Стратегия реагирования на риск February 19th, 2013

Все посты на эту тему:

Одна купчиха зевнула, а к ней в рот залетела кукушка. Купец прибежал на зов своей супруги и,
моментально сообразив, в чем дело, поступил самым остроумным способом.
С тех пор он стал известен всему населению города, и его выбрали в сенат.
Даниил Хармс

Продолжаем наше захватывающее путешествие в увлекательный мир проектных рисков.

Мы уже знаем, что такое риск в управлении проектами, как и где его искать и как ранжировать проектные риски. Сегодня мы узнаем, что можно сделать с риском, который мы нашли.

Напомню еще раз, что риск - это негативное событие, которое может произойти и повлиять на наш проект .

Оказывается, существует всего четыре варианта реакции на такое событие:

Мы можем его принять.
Мы можем от него уклониться.
Мы можем его передать другому.
Мы можем снизить его влияние .

Давайте разберемся с каждым из этих вариантов.

Принятие риска означает, что мы как проектная команда осведомлены о негативном событии, и ясно понимаем его последствия. Но либо просто не знаем , что с ним делать, либо не хотим ничего с ним делать. Другими словами, принимая риск, мы никак не меняем ни план проекта, ни команду, ни любой другой важный «проектообразующий» параметр.
Давайте вспомним про наш любимый проект - подготовку к автомобильной поездке из Москвы в Красноярск. Предположим, мы собираемся ехать туда дождливой осенью. Мы ищем риски и находим такой: «Дорожные условия ухудшатся из-за дождя». Ну, что ж, ухудшатся - так ухудшатся. Мы никак не можем влиять на погоду, нам остается только принять этот риск, в нашем случае это разумная стратегия реагирования.
Какие же риски стоит принимать? Во-первых, те, которые вызваны действиями непреодолимой силы - мы ничего не можем с ними сделать. Во-вторых, те, у которых низкий ранг - мы ничего не хотим с ними делать. Вспомните матрицу рисков - низкий ранг означает, что это либо эти риски не сильно влияют на наш проект, либо возможность их возникновения мала:

В-третьих, мы должны принять все риски, о которых ничего не знаем . Помните, что же делать с неизвестными рисками, которые мы не нашли даже после всех мозговых штурмов и прочими способами (конечно, не помните, я и не надеюсь)? Вот так и надо с ними поступать - принять.

Нужно понимать, что, принимая риск, мы сохраняем его в проекте . Все гадости, которые этому риску сопутствуют, по-прежнему висят над нами и готовы нас порадовать.

На самом деле, когда говорят о стратегии принятия риска, не имеют в виду стратегию «махнуть рукой на проблему» и «сложить лапки». Это не фатализм, это, скорее, такое осознанное решение ничего не делать. Принимая риск, необходимо увеличивать бюджет проекта на какую-то определенную величину, прикрывая таким образом если и не все риски, то хотя бы неизвестные. Иным словами, принимая риск, мы резервируем в бюджете проекта определенный запас средств для возможного покрытия последствий действия риска.

Не обязательно принимать риск, можно от него уклониться.

Уклонение от риска предполагает, что мы вообще перестроим работу так, чтобы исключить риск из нашего проекта. Как мы можем уклониться от риска «Дорожные условия ухудшатся из-за дождя»? Да очень просто, мы никуда не поедем. Или поедем, но не в Красноярск, а в Ташкент, там осенью с погодой получше. Можно ли считать это уклонением? Нет, это жульничество! Ведь мы изменили цели проекта ! Теперь у нас уже совсем другой проект, с новыми целями, и новым планом. В жизни, конечно, бывает и такое - кардинально меняются цели проекта, меняется мнение клиентов, меняется запланированный результат.

Но если не менять цели, как уклоняться от риска? Один из способов - прояснить требования и, не затрагивая целей проекта, постараться сократить список задач, которые нужно сделать.

Пример. Мы внедряем в банке проект - создаем сеть платежных терминалов. Первоначальные планы - полноценный платежный терминал, в котором можно и счет мобильного телефона пополнить, и за квартиру заплатить, и взнос по кредиту сделать. Налицо серьезный риск для (как минимум) сроков проекта - надо подружить терминал, процессинговую систему и внутренние финансовые системы банка. Однако в ходе анализа выясняется, что основная цель - это разгрузка касс в офисах банка, и терминалы будут устанавливаться только в них. А значит на фиг телефоны и квартплату, оставляем только функцию погашения, и связываем терминал с банковскими системами без участия процессинга.

Еще пример из жизни. Был у меня проект родом из Латинской Америки - по разработке системы управления для игорного бизнеса. В процессе анализа стало понятно, что необходимо использовать некую систему, разработанную маленькой чешской компанией. Компания была такая мутная, что риск использования ее продукции был виден невооруженным взглядом. А вдруг мы на них понадеемся, а они растворятся в красивой дымке, окутывающей по утрам Карлов мост? Переговоры с компанией ситуацию не прояснили. Аналогов ее продукции мы не нашли. И было принято решение уклониться от риска работы с этой компанией и написать довольно большой кусок кода самим. Уклонение оказалось правильной стратегией - чешская компания действительно прожила недолго.

Итак, уклоняясь от риска, мы полностью исключаем его из нашего проекта , желательно - не затрагивая цели.

Что делать, если уклониться от риска нельзя? Можно попробовать передать его другому.

В отличие от стратегии принятия риска, в которой мы резервируем собственные средства для работы с его последствиями, в случае передачи риска мы используем не свои, а заемные средства. С передачей риска знакомы все, кто хоть раз оформлял страховку на автомобиль. Вообще, любой страховой продукт - это передача риска.

Как передается риск в проектной области? Скажем, риск изменения сроков проекта? Например, привлечением вендора по модели fixed price. Как только мы заключили с вендором контракт, все риски за проект должен нести он (ха-ха-ха). На самом деле, это красивый модельный пример. Вендором можно прикрыться, если дойдет до разборок на высшем уровне (генеральный директор РусГидро с этим утверждением не согласится), но с точки зрения рисков сдвига сроков и ухудшения качества, привлечение вендора, скорее, несет в себе дополнительные риски (генеральный директор РусГидро может это легко подтвердить).

В действительности же, передача риска отлично работает в сфере финансовых рисков, но плохо - в управлении проектами .

Что делать, если ни одна из трех описанных выше стратегий к риску не применима? Остается последний вариант - снизить влияние риска.

По большому счету, снижение влияния риска - это понижение его ранга. Посмотрите еще раз на матрицу рисков - ранг риска зависит от возможности его возникновения и от последствий его воздействия на проект. Уменьшая один из этих параметров, мы понижаем ранг риска.
Забавно, но статистика показывает, что, в первую очередь, управленцы набрасываются на последствия и начинают придумывать, как их уменьшить. Это и понятно - последствия можно потрогать, выразить в деньгах, товарах, синяках и шишках. С возможностью возникновения хуже, потому что за пределами моего рассказа ее называют вероятностью, а с вероятностью обращаться умеют только выпускники мехмата, и то не все.

Вернемся к нашему проекту про автомобильную поездку и рассмотрим риск «Можно проколоть колесо по дороге в Красноярск». Как нам снизить влияние этого риска? Во-первых, можно уменьшить возможные последствия - взять еще одно колесо, запасное. Тогда на трассе мы его поменяем, и, хотя риск воздействует на проект (мы же потратили 15 минут и испачкали руки), но влияние это незначительно. Во-вторых, можно снизить возможность возникновения - выбирать дорогу с лучшим покрытием (при наличии альтернативы).

Пример из жизни. В одной компании решили внедрить программу для составления планов проектов. Жадное руководство слышало, что у популярных платных программ есть бесплатные аналоги. Возник риск, что проектные менеджеры получат инструмент, которым пользоваться не смогут. Тогда было проведено публичное тестирование возможных альтернативных вариантов и результаты показаны руководству. Руководство осознало, что бесплатные аналоги не выполняют ряд функций, необходимых для работы, и закупило платный вариант.

Итак, для каждого найденного в проекте риска нужно выбрать одну из стратегий реагирования - принятие, уклонение, передачу (перенос) или снижение влияния.

Вы-то, наверное, думаете, что скоро конец? А до конца еще далеко. Как сказал один великий поэт,

The woods are lovely, dark, and deep,
But I have promises to keep,
And miles to go before I sleep,
And miles to go before I sleep.

(продолжение следует)