Конкурентные стратегии воплощаются в бизнес-планах и иллюстрируют то, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому, по каким ценам будет сбывать товары, как их рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Например, стратегия выбора рынков, стратегия конкуренции на выбранном рынке, и далее на выбранном рынке: достижение преимуществ в конкуренции на основе лидерства в ценах, рыночная специализация, рыночная кооперация и т.д.
Конкурентная стратегия дает возможность получить конкретные показатели (индикаторы) для сравнения позиции предприятия. Каждое предприятие придерживается собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и получения выгод от конкурентного преимущества.
Прибыль побуждает конкурентов развивать свои стратегии. Конкурентные стратегии, которые предприятия-соперники могут изобрести, и пути, которые они могут определить для реализации этих стратегий, являются разными. Частота и глубина изменений стратегий предприятий зависят от рыночного успеха или неудачи, а продолжительность конкурентного противостояния - от предприятий-соперников и от того, насколько стратегия пригодна для конкретных рыночных условий. Когда на основе данных ситуационного анализа становится понятным, что конкурентная стратегия предприятия побеждена или неэффективна, тогда оно пытается найти лучшую стратегию, которую не сможет имитировать или обойти соперник.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, проверенные на практике и освещены в специальной литературе конкурентные стратегии развития бизнеса. Они отражают два принципиально различных подхода (стратегии роста и сокращения) и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения предприятия в отрасли, технологии.
Первая группа - стратегии роста, которые используют в отраслях, которые динамично развиваются, и в которых быстро меняется технология, а также наблюдается значительный ежегодный прирост. К этой группе конкурентных стратегий роста относятся:
1) стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными их типами являются стратегии:
Проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупки традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования);
Развития рынка (выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети);
Развития продукта (внедрение инновационных товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.д.);
2) стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на данном рынке с определенным товаром в пределах определенной отрасли. Основными из них являются стратегии:
Концентрической диверсификации (поиск новых видов деятельности одного и того же уровня);
Чистой диверсификации (освоение совершенно новых видов деятельности);
Конгломеративной диверсификации (увеличения объемов продажи новых товаров на традиционных и новых рынках).
Стратегии концентрированного и диверсифицированного роста отражены на матрице Ансоффа (рис. 6.3);
3) стратегии ограниченного роста применяют большинство предприятий в отраслях со стабильной технологией, что сложились. Цели развития определяются "достижениях" и корректируются по условиям, которые изменяются. Это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рис. 6.3. в
Вторая группа - стратегии целенаправленного сокращения реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе относятся:
1) стратегия последнего средства, что предполагает определение целей низшего уровня, чем достигнутого в прошлом, и используется тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;
2) стратегия ликвидации;
3) стратегия "сбор урожая";
4) стратегия сокращения производства;
5) стратегия сокращения расходов.
Сочетание рассмотренных стратегий формирует комбинированную стратегию.
Конкурентные стратегии, которые зависят от места, которое занимает предприятие на рынке, могут быть представлены четырьмя матрицами (рис. 6.4-6.7).
Рис. 6.4. в
Стратегия "ценового лидерства" связана с тем, что предприятие достигает низких затрат на производство и реализацию своей продукции, вследствие чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь оптимальные организацию производства и снабжения, технологию, НИОКР, систему распределения, чтобы достичь наименьших затрат. Маркетинг по такой стратегии не должно быть высокоразвитым. М. Портер подчеркивает, что предприятие, которое является лидером в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется устанавливать скидки на цены, чтобы ослабить своих конкурентов, что приведет к лидерству.
Стратегия "продуктового лидерства" предусматривает, что предприятие должно производить товары, которые имеют уникальные свойства, важные для покупателя, и отличаются от товаров-конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Это приведет к тому, что покупатели отдадут предпочтение именно этой товарной марке даже за достаточно высокой цены, что даст предприятию возможность достичь высокой рентабельности. Стратегия дифференциации требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью информирования рынка об заявленные отличительные особенности товара.
Стратегия "лидерство в нише" предопределяет концентрацию усилий предприятия на потребностях выбранного рыночного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель заключается в удовлетворении потребностей целевого сегмента на лучшем уровне, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию продукта, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия "лидерства в нише" дает возможность захватить большую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Многие специалисты считают, что теории М. Портера является слишком общим для объяснения реальных жизненных ситуаций. Однако нет сомнения, что соотношение между оценкой качества товара потребителями и цене товара является центральным вопросом, которое отражено в концепции конкурентных стратегий М. Портера.
Следующая матрица конкурентных сил (рис. 6.5) применяется в условиях существования угроз рынка и предотвращения. При этом разработка мероприятий в конкуренции происходит адекватно угрозам, которые ожидаются от различных субъектов рынка:
1) за угрозы появления новых конкурентов предлагаются создание для них преград, барьеров, сокращение затрат с ростом объемов, дифференциации продукции, торговых марок;
2) за конкуренции среди действующих компаний учитываются традиционные действия конкурентов или более интенсивная их поведение;
3) за угрозы появления новых товаров (товаров конкурентов или товаров-субститутов) применяется поиск постоянной "рыночной новизны", новых технологий;
4) за угрозы со стороны потребителей повышаются требования к продукции, цен, торгового обслуживания; изучается поведение покупателей; происходит реагирования на уменьшение их количества и формирование спроса;
5) за угрозы со стороны поставщиков, что проявляется в повышении цен или снижении качества, необходимо постоянно следить за их действиями, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологии и сырьевые возможности.
Рис. 6.5. в
Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера (рис. 6.6) связана с органическим поведением субъекта на рынке в зависимости от позиции, которую он занимает.
Рис. 6.6. в
Последняя матрица (рис. 6.7), на которую необходимо обратить внимание, это матрица реакции конкурентов, то есть учета уже не столько угрозы, сколько направленности в ее реализации.
Рис. 6.7. в
Цели конкурента связанные с его позицией на рынке и финансовыми результатами. Самооценка конкурентом своей позиции заключается в том, что действия конкурента будут зависеть от того, кем он себя считает.
Текущая стратегия, связанная с общими стратегическими намерениями, зависит от изменений в отдельных маркетинговых действиях. Понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон формирует реакцию ответа конкурента. Характер реакции конкурентов заключается в том, что необходимо постоянно просчитывать шаги конкурента, глубинные мотивы поведения, иметь варианты упреждающих действий.
Рассмотренные стратегии могут быть использованы как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. Однако каждая конкурентная стратегия связана со специфическими рисками. Предприятие, которое не смогло эффективно направить свою стратегию, оказывается в чрезвычайно невыгодном стратегическом положении.
Кроме перечисленных стратегий, следует отметить стратегии, предложенные Г. Майлзом и П. Стоуном:
Стратегия предприятий-защитников - медленный рост, жесткий внутренний контроль, ориентация на производительность, уменьшение себестоимости;
Стратегия фирм-исследователей - новаторский стиль работы, реакция на внешнюю среду;
Стратегия фирм-аналитиков - сбалансированное действие предыдущих на сохранении балансов рынков и продуктов, обеспечивающий полезную отдачу для других продуктов и рынков;
Стратегия реагирующих фирм - реагирование на отдельные события в бизнесе, неопределенное поведение.
В матрице А. Делітла "зрелость сектора - положение относительно конкурента" учитываются две смены - зрелость сектора рынка и положение среди конкурентов; в матрицы Дж. Вествуда предусмотрена разработка стратегий по каждому из элементов маркетинг-микса.
На практике предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий или придерживаться определенной последовательности в их реализации, то есть применять комбинированную стратегию.
Стратегию определяют долгосрочность и внедрение нововведений (инноваций). Основная задача, которую решает стратегия деятельности предприятия, - обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутренней координации и предвидение будущих изменений в деятельности.
Искусство стратегии состоит в воплощении результатов умственной работы в конкретных действиях, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:
Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;
Дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;
Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.
Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.
1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:
Фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;
Фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.
3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.
Таблица 9.1
Характеристики конкурентных стратегий
|
Продуктовая дифференциация |
Рыночная сегментация |
Отличительная компетентность |
|
|
Ценовое лидерство |
(в основном по цене) |
(массовый рынок) |
Производство и управление материалами |
|
Дифферен-циация |
(в основном по свойствам) |
(много рыночных сегментов) |
НИОКР, сбыт и маркетинг |
|
Фокусиро-вание |
От низкой до высокой (цены или свойства) |
(один или немного сегментов) |
Все виды отличительной компетентности |
Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.
Ценовое лидерство - этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:
Сильной конкуренции по цене,
Производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,
Стандартного использования товара.
В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.
Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
Ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;
Ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;
При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.
Существуют следующие недостатки стратегии:
Возможны затяжные ценовые войны;
Методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;
Существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;
Стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:
Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;
Сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.
Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:
Компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;
Мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;
Заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;
Основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.
Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:
Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;
Слишком высокая цена за дополнительные свойства;
Отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;
Непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:
Присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
Отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
В отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.
Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:
Сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;
Существует более тесная связь с потребителями;
Ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.
Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.
Реализация стратегии связана со следующими недостатками:
Существует риск вытеснения компании конкурентами;
Нужды и потребности данного сегмента могут меняться;
Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.
Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояния конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.
Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.
Предприятия во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиций на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом, различия в стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые организация преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией .
Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй - какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала.
Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. « Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.
Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену .
На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.
Конечная цель конкурентной стратегии - правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером:
- - появлением новых конкурентов;
- - угрозой товаров - субститутов;
- - конкурентными преимуществами покупателей;
- - конкурентными преимуществами поставщиков;
- - конкуренцией среди уже существующих производителей.
Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента .
Прибыльность отрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования в производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников.
Формирование рыночной экономики сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.
Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии. Согласно традиционной точке зрения повсеместное использование термина «стратегия» в экономической деятельности хозяйствующих субъектов произошло в 1950-е гг. В общем виде стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов.
На ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон .
На современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у фирмы конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.
Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.
Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.
В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.
Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности
Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.
Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.
Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:
- выявление действующих и потенциальных конкурентов;
- анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
- определение сильных и слабых сторон конкурентов.
По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.
Таблица 1. Типы конкурентов
Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.
Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты
Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.
Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
Стратегические направления конкуренции
Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).
В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.
Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам
|
Управление издержками |
Влияние менеджмента |
Совершенствование цепочек ценностей |
Защита лидерства по издержкам |
|
Структурные составляющие Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм) Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.) |
Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы |
Упрощение разработки товара, удаление излишеств Реинжиниринг основных производственных процессов Использование более рациональной технологии Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику |
Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация |
|
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках) Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование) Функциональные составляющие Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты) Процент загрузки мощностей Стратегические выборы и производственные решения |
Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы |
Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара |
С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары |
Характеристика типовых конкурентных стратегий
Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый в отрасли продукт стандартен;
- различия в цене для покупателя существенны;
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.
Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.
Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.
Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:
- создает входные барьеры;
- сглаживает влияние силы покупателей;
- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.
Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.
Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).
Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:
- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
- сегмент имеет хороший потенциал для роста;
- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
- сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.
Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.
Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.
Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции:
- увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
- ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
- требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
- требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
- интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).
Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:
1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;
3) способна ли она создать конкурентное преимущество.
Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.
Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.
Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами
|
Характеристика конкурентоспособности |
Параметры характеристики конкурентоспособности |
Оценки параметров |
|||
|
организации |
конкурентов |
||||
|
Маркетинговые преимущества |
Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка | ||||
|
Финансовая устойчивость |
Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности | ||||
|
Эффективность работы |
Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок | ||||
|
Организационные возможности |
Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей | ||||
Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
1. Каковы основные экономические показатели отрасли?
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).
Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:
- размеры рынка;
- масштабы конкуренции;
- темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
- число конкурентов и их относительные размеры;
- количество покупателей и их финансовые возможности;
- интеграция направлена «вперед» или «назад»;
- направления и темпы технологических изменений;
- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
- продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
- имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
- является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
- имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
- осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
- имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:
а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;
в) завоевать конкурентное преимущество.
Модель пяти сил:
1. Соперничество между продавцами:
- низкие цены;
- улучшенные характеристики товара;
- уровень обслуживания;
- сроки гарантийного периода;
- способы продвижения товара на рынок;
- новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).
Факторы интенсивности конкуренции:
- число фирм;
- рост спроса на продукцию;
- снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
- затраты покупателей на перемену фирм;
- неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
- прибыльность отрасли;
- затраты на выход из отрасли;
- раскачивание рынка из-за различия компаний;
- скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.
2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
- экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
- невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
- эффект кривой обучения (опыт производства);
- приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
- размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
- неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
- доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
- действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
- тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:
- доступные цены;
- качество и характеристики продукции;
- сложность переключения для потребителей;
- сложность переподготовки служащих, техпомощь;
- расходы времени на проверку надежности и качества;
- психологические издержки.
4. Конкурентная сила поставщиков:
- значимость для потребителя;
- стандартность продуктов поставщиков;
- количество;
- острота потребности;
- объем партии товара-заменителя;
- тесные связи с поставщиками;
- доля продукции поставщика в цене производства;
- влияние продукции поставщика на качество;
- стоимость перехода к другому поставщику;
- склонность поставщиков к уступкам;
- возможность вертикальной интеграции.
5. Конкурентная сила покупателей:
- величина покупателей;
- предложение;
- воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.
Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.
Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.
Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.
Стратегия должна выполнить следующие действия:
1) изолировать компанию от пяти сил;
2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?
Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:
1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;
2) установить размеры и последствия влияния;
3) приспособить стратегию к действию движущих сил.
4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?
Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.
Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):
- установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
- нанести фирмы на карту;
- объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
- нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).
- переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
- переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
- использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
- несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.
Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.
Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.
Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.
По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.
Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.
Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.
необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.
Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.
Если отрасль относительно малопривлекательна, то:
а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам
- привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.
2. Стратегия широкой дифференциации
- привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.
3. Стратегия оптимальных издержек
- повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек
- ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции
- ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.