Материал из сайт

Что такое управление проектами?

Проект – это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи .
Следовательно, управление проектами - это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.
В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения.
Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели.
То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени.
Итого, можно выделить ряд определённых признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

• Любой проект направлен на достижение конкретных целей;
• Проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Каждый проект в определенной степени неповторим и уникален.

Достижение целей в управлении проектами

Под достижением целей имеется в виду получение определенных результатов. Обычно проекты предполагают комплекс взаимосвязанных целей , когда вместе с основными целями (приоритетными) выполняют промежуточные цели (подцели). И все эти цели выполняются, начиная с наиболее детализированных задач, заканчивая целями высшего уровня.

Координация взаимосвязанных действий в управлении проектами

Проекты по своей сути подразумевают выполнение нескольких взаимосвязанных действий. Причём эти взаимосвязи имеют не только технологическую зависимость, но и более тонкую природу. Ведь проект - это система, состоящая из взаимосвязанных частей. Причем система эта отличается динамичностью, поэтому требует особых подходов к управлению.
Чаще всего промежуточные задания не могут быть начаты, пока другие задания не будут завершены, поэтому надо следить, чтоб уложиться во временной лимит. Другие задания осуществляются только параллельно.
Следовательно, все задания без исключения должны выполняться синхронизировано, иначе проект может быть поставлен под угрозу.

Ограниченная протяженность во времени

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец.
Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели.
Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий.
Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью. Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз.
Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Уникальность задач в управлении проектами

Проекты – это мероприятия однократные. Хотя степень уникальности в проектах может быть разная. Например, если следующий проект почти такой же, как завершённый предыдущий и базовые задачи идентичны элементам предыдущих, то в таком случае управление проектом происходит более быстро, привычнее и слаженнее.
Опыт в управлении проектами в любом случае может быть полезен независимо от степени уникальности следующей задачи. Даже если предстоит абсолютно новый проект, который полон риска и неопределенности, прошлый опыт может подсказать, чего можно ожидать при выполнении следующего проекта.

Управление проектами на профессиональном уровне

На протяжении предыдущих 30 лет сформировалась новая культура управленческой деятельности - управление проектами.
Это произошло, потому что в настоящее время подавляющее большинство бизнеса является проектно-ориентированным. К нему относится вся инновационная , инвестиционная сферы , единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и т.д. Для производств вышеуказанного типа чрезвычайно актуальным является профессиональное управление проектами .
До недавнего времени под понятием «проект» понимался комплект проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств.
В современном профессиональном управлении с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества.
При этом процесс разделяется на две составляющие: проектный или продуктно-ориентированный процесс (создание продукта или услуг) и процесс управления созданием продукта или услуг.

Мировая практика управления проектами

В Европе и США методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.
Так в Японии, по данным Японской ассоциации управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами .
По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет экономить 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.
В России этот показатель в настоящее время не превышает 1,5-2% от их общего количества, хотя учитывая то, что организационная система и методы управления в стране гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения управления проектами может оказаться гораздо больше, чем в западных странах.
Так, по оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.
В России существует целый ряд успешных примеров внедрения УП в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. Это такие высокотехнологичные компании, как РИА, «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг «Ланит» и т.д. Во всех этих компаниях в результате применения УП затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными примерами.

Принципы управления проектами

Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:
- четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков ;
- определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
- создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта;
- создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
- создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Преимущества управления проектами

Участники проектно-ориентированной деятельности получают значительные преимущества от профессионального управления.
Для инвесторов это:
– повышение прозрачности государственных и частных проектов;
- снижение и контролируемость рисков ;
- расширение круга инвесторов и инвестиционных возможностей;
- экономия инвестиционных ресурсов за счет повышения эффективности использования средств;
- повышение возврата на инвестиции.
Менеджеры и собственники имеют повышение конкурентоспособности, повышение возврата на капитал, дополнительная прибыль и улучшение управляемости.
Для государства преимущества состоят в то, что повышается обоснованность и четкость планирования и осуществления проектов и программ, контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения, снижаются риски, затраты времени и ресурсов, снижаются расходы бюджетов всех уровней, повышается эффективность государственного управления и т.д.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт , мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

• гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);
• позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

• Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.
• Генри Форд - основоположник «авторитарного управление проектом/производством», первым применил на практике промышленный конвейр.
• Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.
• Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
• Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

• 1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;
• 1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;
• 1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;
• 1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;
• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

• В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;
• Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;
• Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;
• Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования ;
• 1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

• Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;
• На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;
• В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);
• 1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;
• 1977 - Появляются методы управления конфликтами;
• 1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

• IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;
• PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

• 1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.
• 1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.
• 1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.
• 1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.
• 1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.
• 1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).
• 1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

Разнообразие подходов к управлению проектами

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций, которые расширяются с огромной скоростью:

• Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира, а члены этого Института живут в 80 странах.
• Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.
• Ассоциация APM - Association of Project Management - входит в состав IPMA.
• Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей которой является управление разработкой продуктов.
• Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Несмотря на то, что конечными результатами являются разнообразные продукты, создаваемые в отличных друг от друга отраслях, подход к управлению проектами в них достаточно близок. Сам проект не является конечным результатом, правильнее говорить, что проект является процессом создания нового и уникального конечного результата. Одинаковые принципы управления проектами применимы к проектам и программам во всех областях человеческой деятельности, хотя существуют значительные различая в подходах и процессах, которые зависят от конкретной предметной области.

Организации и управление проектами

Все организации можно разделить на два глобальных типа. Первый включает в себя проектноориентированные организации, в которых основной бизнес составляют проекты. К такому типу относятся архитектурные, конструкторские и инженерные компании, разработчики программного обеспечения, телекоммуникационные компании, консалтинговые организации и компании, поставляющие услуги в разных областях профессиональной деятельности, в том числе компании, получающие прибыль за счет реализации проектов. Стратегии роста в таких компаниях находят свое отражение в размерах, характере, методе выполнения и типе проектов, предлагаемых компанией и в способе обеспечения таких проектов ресурсами (внутреннее обеспечение) при заключении контракта.

Второй тип организаций - проектнозависимые, рост и развитие которых зависит от проектов. Это органиэации, которые предлагают товары и услуги. Проекты и программы в таких организациях финансируются и спонсируются главным образом изнутри. Это компании в части производства потребительских товаров, фармацевтическая продукция и т.д.

Роли и участники в управлении проектами

• Комитет по управлению проектами - Коллегиальный орган, который принемает стратегические решения в части тех или иных реализуемых проектов в определенной организации. Обычно такие органы принятия решений создают в крупных организациях.
• Проектный офис - Структурное подразделение, в задачи которого входит внедрение, развитие и поддержка подхода к управлению проектами. Иногда под Проектным офисом (Офис управления проектами) понимается временное структурное подразделение, организованное под определенный проект. В задачи такого подразделения входит непосредственное управление крупным проектом.
• Руководитель проекта - Основная роль по управлению проектами. Основыная задача - организация работ по проекту и достижение запланированных целей с учетом определенных ограничений и допущений. Руководитель проекта несет ответственность за качественное и своевременное исполнение проекта.
• Команда управления проектом - Подчиняются Руководителю проекта и помогают ему в части организации работ. Руководитель проекта делегирует некоторые свои обязанности членам команды управления проектом. Среди прочих можно выделить следующие роли: Администратор проекта (документооборот по проекту, коммуникации), Менеджер управления рисками (планирование, контроль рисков), Архитектор проекта (отвечает за целостность решения) и т.д.
• Команда проекта - остальные участники (исполнители), привлекаемые на задачи проекта.

Корпоративная система управления проектами

Корпоративня система управления проектами (далее КСУП) это пакет необходимых и неотъемлемых компонентов, посредством которых осуществляется формализованное и эффективное управление проектами в организации. Внедрение данных компонентов обеспечивает целосность системы и её еффективность. В классическом варианте выделяют следующие компоненты: Проектный офис, ИСУП, Методология.

Информационные системы управления проектами

На данный момент различают несколько типов систем (ИСУП), посредством которых осуществляется автоматизация процессов управления проектами и портфелями в организации. Первый тип - это серверные решения (Microsoft Enterprice Project Management, Oracle Primavera и т.д.); Второй тип - это облачные технологии (SaaS-, PaaS- решения); Третий тип смешенный.

Какой руководитель проекта не задумывался о том, что изобретать велосипед — не самое интересное и продуктивное занятие? Наверное, таких нет. И вопросом о том, стоит ли внедрять в компании проектный менеджмент (РМ), тоже задаются многие.

По сути, этот инструмент уже давно прижился во многих успешных бизнесах, и размышлять целесообразно не о том, внедрять ли его, а о том, как это сделать, исходя из миссии и ценностей конкретной компании.

Что такое проектный менеджмент?

Управление проектами, проектный менеджмент, project management, РМ — названия процесса достижения той или конкретной цели в заданных рамках (временных, бюджетных и пр.). При этом в понятие РМ входит также набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся условий, в которых ведется работа (появления как рисков, так и возможностей).

Немного истории развития стандартов управления проектами

Что проектный менеджмент в привычном нам понимании появился в 1950-е годы ХХ века. Но есть и исследователи, которые считают, что уже при строительстве пирамид Гизы использовали подход, напоминающий РМ (за возведение каждой грани отвечал отдельный человек).

Приложили руку к созданию современной системы управления проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:

Проектный менеджмент — это структурированный здравый смысл...
Михаил Дубовик, ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Можно заметить, что сегодняшнее бизнес-пространство — совсем не то, что даже несколько десятков лет назад, когда предприятия создавались едва ли не века , что-то новое воспринималось как революция, а у потребителя просто не было такого количества альтернатив продукту. И, что прискорбно, почему-то далеко не все понимают, что старые методы управления — путь в тупик. Поэтому многие компании продолжают по инерции двигаться в никуда.

Следовательно, задача прогрессивной части человечества — идти вперед, подтягивая за собой тех, кто еще не понял верного вектора движения.

Язык современного бизнеса — не английский, немецкий, или какой-либо еще, это — язык проектного менеджмента. В современном бизнесе он стал основным методом управления: если в компании нет проектного менеджмента, то это умирающая компания. Все, что направлено на создание новых продуктов и услуг, так или иначе связано с проектным менеджментом...
Олег Герасимов, "Житло XXI століття«

Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем*

Название роли	Описание роли
Инициатор, председатель	Человек, который генерирует стратегию движения команды и цель работы
Заказчик, оформитель	Ответственный за тактику достижения цели и обеспечивает «снабжение» (контракты с субподрядчиками, формализация инструкций, мозговых штурмов и пр.)
Генератор идей, провокатор	Тот, кто стимулирует процессы решения конкретных задач, иногда — нестандартными методами
Критик, скептик	Человек, который выступает в роли «фильтра»: отсеивает пусть даже весьма креативные, но неуместные прямо сейчас идеи и решения
Рабочая пчела	Тот, кто воплощает в жизнь то, что решили на предыдущих этапах
Опора, дипломат	Личность, сглаживающая конфликты, мотивирующая, вдохновляющая
Добытчик, контрактор	Своеобразный «коннектор», объединяющий команду с внешним миром, и, если надо, изыскивающий ресурсы, которые нужны «на вчера» внутри команды или вовне
Финализатор	Тот, кто отвечает за конечный результат/приемку проекта (иногда выявляет ошибки на промежуточных стадиях и указывает пути доработки)

*классификация R. Meredith Belbin

Таким образом видно, что успешный проектный менеджмент — это сложная конструкция, невозможная без человека, скрепляющего ее. Как правило, это — проектный менеджер.

Глобально, проектный менеджер — это интегратор. Он умеет слушать и слышать других, понимает значение и место каждой «проектной роли» в команде, развивает доверие среди ее участников...
Людмила Нефедова, LEO Consulting

Преимущества проектного менеджмента

Итак, главное отличие проектного менеджмента от традиционного подхода — то, что сначала формулируется задача (ставится цель), а затем уже исполнители создают четкий календарно-финансовый план достижения этой цели.

Такой подход позволяет:

1. на 20-30% повысить общий уровень эффективности реализации проектов
2. повысить скорость оборачиваемости финансовых средств (около 50%)
3. улучшить показатели удовлетворенности клиентов (около 30%)
4. усилить лояльность сотрудников компании и их удовлетворенность своей деятельностью (около 30%).

Выглядит весьма оптимистично. Но ясно, что без ложки дегтя не обойтись, поэтому рассмотрим преимущества в сравнении с недостатками:

Преимущества проектного менеджмента

Недостатки проектного менеджмента

целостность горизонтальной целевой направленности оптимизация коммуникативной цепочки и синхронизация направлений деятельности каждого участника процесса разграниченность ответственности в соответствии со специализацией подразделений возможность задействования опыта (и команды) из одного успешного проекта в другом подобном сведение к минимуму риска принятия глобально ошибочных решений гибкость и простота решения типовых задач.

дублирование функциональных обязанностей или возрастание нагрузки на руководителя проекта стрессовые ситуации (переоценка возможностей сотрудников, техники и пр.) перегорание (особенно в длительных и высоконагруженных проектах) конкуренция между командами, если проектов несколько беспокойство о том, что будет после завершения проекта.

В общем виде она может выглядеть так:

Методологии проектного менеджмента

К счастью, методологий сегодня — множество. Для каждого проекта можно подобрать именно то, что нужно.

Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить на такие группы:

Инструменты для проектного менеджмента

Для успешного завершения проекта необходимы не только квалифицированные и мотивированные сотрудники, но и соответствующие инструменты, которые позволят фиксировать достигнутые результаты и своевременно менять приоритеты.

Выбирать инструменты стоит после того, как определена методология, наиболее подходящая для проекта. Но есть и универсальные решения, подходящие для управления практически любыми проектами. Выбирая один из них, обратите внимание на то, чтобы продукт мог составлять диаграммы Ганта и распределять полномочия и задачи исполнителям с разными ролями.

Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams, Terry Schmidt

Которое является одним из самых популярных на протяжении нескольких лет и позволяет отойти от непродуктивных шаблонов и построить схемы развития проектов компании, опираясь на логику, действия конкурентов и измеримые показатели эффективности.

Привлекает за счет необычного формата изложения и позволяет переосмыслить свой взгляд на привычные вещи.

Project Management Principles, Paul Newton

Полезное для тех, кто работает в сфере IT. Позволит пошагово разобраться в том, как управлять проектами разных типов. Что важно, в основе издания — опыт человека, который работал с Microsoft, IBM, Министерством обороны Великобритании и пр.

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих, Джо Оуэн

Основанная на практическом опыте, в которой последовательно изложены принципы эффективного управления проектами, главным образом — персоналом.

Переход на проектный менеджмент: примеры

Значимость проектного менеджмента уже оценили самые разные компании, причем, не только западные.

80% проектов транснациональных корпораций мира были полностью либо частично провалены именно из-за нехватки управленческой составляющей компетенций их руководителей и исполнителей...
Александра Роля, мастер-тьютор программам МВА International Management Academy

Следовательно, необходимость перехода на эту форму управления становится все более очевидной. И для украинских компаний — в том числе.

Так, среди бизнесов, использующих этот подход — настоящие лидеры в самых разных направлениях:

• УКРСИББАНК BNP PARIBAS
• РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВАЛЬ
• CORUM GROUP
• ВОЛЯ КАБЕЛЬ
• COMFY TRADE
• ТERRA FOOD
• МЕДИАХОЛДИНГ ВЕСТИ

Вердикт

Как показывает практика, компании, избравшие проектный метод управления, заслуженно считаются в бизнес-среде:

1. максимально эффективно использующими свои ресурсы
2. маневренными, что особенно важно в условиях нестабильности
3. просчитывающими цели, опираясь на возможности и риски
4. привлекательными для инвестиций (в том числе — зарубежных).

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• Hermes method (Швейцария)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software - система ARTA Synergy
  • Epicor Software
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
  • eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
  • Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

> Организация управления проектами > Менеджмент управления проектами

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента

С течением развития менеджмента управления проектами, было разработано много инструментов и методик в помощь руководителям проектов. Так, например, для контроля времени используют календарные графики работ, а чтобы управлять деньгами эффективнее пользуются методами формирования финансового плана проекта. Для управления материальными и человеческими ресурсами используется, например, диаграммы загрузки ресурсов или матрица ответственности. Нельзя терять бдительность при контроле результатов проекта, ведь зачастую задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Поэтому тут необходимо прибегнуть к методам управления качеством работ.

Чем характеризуется проект?

Во-первых, направленностью на достижение цели.

Во-вторых, проект состоит из взаимосвязанных действий.

В-третьих, проект всегда уникален.

В-четвертых, проект имеет ряд ограничений, например, по времени, средствам, ресурсам и т.п.

А под управлением проектом мы зачастую подразумеваем, совокупность действий, которые имеют четкую направленность в сторону качественной реализации проекта , учитывая при этом ограниченность в денежных средствах, во времени, в ресурсах.

Что такое менеджмент управления проектами? Чем он отличается от традиционного менеджмента?

Сравним ряд признаков, которые характерны традиционному и проектному менеджменту сегодня.

1. Традиционный менеджмент ориентирован на ход событий, в то время как проектный менеджмент стремится к достижению определенной, заданной цели.
2. Традиционный менеджмент ориентирован на организацию, а проектный – на результат (итог).
3. Важной характеристикой традиционного менеджмента является то, что отсутствие определенного срока окончания, а проектный менеджмент зачастую строго ограничен как в финансах, так и во времени.
4. В традиционном менеджменте идет планирование распределения позиций, а в проектном тщательно планируются используемые ресурсы.
5. Традиционному менеджменту важен рабочий процесс, а проектный менеджмент в большей мере ориентируется на определение, а затем и достижение целей.
6. В традиционном менеджменте принята общая рабочая норма, а в проектном – приемка по окончанию.
7. Традиционный менеджмент характеризует относительная надежность, а проектный менеджмент – предсказуемая надежность.
8. В традиционном менеджменте есть опасность монотонности, а в проектном – наоборот, присутствует разнообразие, приоритет отдан ненормированности.
9. В традиционном менеджменте привлечен постоянный персонал, а в проектном – проектная команда, которая меняется в зависимости от проекта.

На сегодняшний день многие организации и компании привыкли работать с традиционным менеджментом, в то время как при таком менеджменте очень трудно набрать качественную проектную команду из сотрудников, работающих изо дня в день в традиционной обстановке. И тогда выходом становится привлечение внешних участников и руководителей проекта.

Любой менеджмент будет неэффективным без хорошей системы управления проектами. Например, которая имеет и полностью бесплатную версию, поможет организовать управление не только проектной деятельностью, но и всей организацией. Чтобы попробовать программу в действии, зарегистрируйтесь , пожалуйста, в бесплатной версии.