Глава 1. Введение в проектный менеджмент

Проект

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;
2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность.

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Немного истории...

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Глава 2. Управление проектами - основные понятия и методы

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами .

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
• Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

• обосновать целесообразность инвестиций,
• разработать оптимальную схему финансирования работ,
• составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
• оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
• осуществлять планирование и управление качеством,
• осуществлять анализ и управление проектными рисками,
• оптимально планировать и управлять контрактами,
• анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
• моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
• вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Далее рассмотрим процессы управления проектами, методы стоимостного анализа исполнения проектов, методы анализа проектных рисков, программные средства управления проектами, организация управления проектами.

Глава 3. Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов.

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания pаботы означает факт получения конечного пpодукта (pезультата pаботы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащии на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Структура Разбиения Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

• структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты
• обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей
• разработке системы ответственности за выполнение работ проекта
• разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная Схема Организации . Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах.

Назначение и выравнивание ресурсов . Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Pесуpсное календаpное планиpование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Copyright © 1999 by A-Project Technologies

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт , мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

• гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);
• позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

• Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.
• Генри Форд - основоположник «авторитарного управление проектом/производством», первым применил на практике промышленный конвейр.
• Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.
• Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
• Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

• 1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;
• 1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;
• 1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;
• 1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;
• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

• В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;
• Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;
• Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;
• Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования ;
• 1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

• Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;
• На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;
• В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);
• 1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;
• 1977 - Появляются методы управления конфликтами;
• 1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

• IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;
• PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

• 1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.
• 1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.
• 1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.
• 1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.
• 1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.
• 1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).
• 1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

Разнообразие подходов к управлению проектами

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций, которые расширяются с огромной скоростью:

• Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира, а члены этого Института живут в 80 странах.
• Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.
• Ассоциация APM - Association of Project Management - входит в состав IPMA.
• Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей которой является управление разработкой продуктов.
• Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Несмотря на то, что конечными результатами являются разнообразные продукты, создаваемые в отличных друг от друга отраслях, подход к управлению проектами в них достаточно близок. Сам проект не является конечным результатом, правильнее говорить, что проект является процессом создания нового и уникального конечного результата. Одинаковые принципы управления проектами применимы к проектам и программам во всех областях человеческой деятельности, хотя существуют значительные различая в подходах и процессах, которые зависят от конкретной предметной области.

Организации и управление проектами

Все организации можно разделить на два глобальных типа. Первый включает в себя проектноориентированные организации, в которых основной бизнес составляют проекты. К такому типу относятся архитектурные, конструкторские и инженерные компании, разработчики программного обеспечения, телекоммуникационные компании, консалтинговые организации и компании, поставляющие услуги в разных областях профессиональной деятельности, в том числе компании, получающие прибыль за счет реализации проектов. Стратегии роста в таких компаниях находят свое отражение в размерах, характере, методе выполнения и типе проектов, предлагаемых компанией и в способе обеспечения таких проектов ресурсами (внутреннее обеспечение) при заключении контракта.

Второй тип организаций - проектнозависимые, рост и развитие которых зависит от проектов. Это органиэации, которые предлагают товары и услуги. Проекты и программы в таких организациях финансируются и спонсируются главным образом изнутри. Это компании в части производства потребительских товаров, фармацевтическая продукция и т.д.

Роли и участники в управлении проектами

• Комитет по управлению проектами - Коллегиальный орган, который принемает стратегические решения в части тех или иных реализуемых проектов в определенной организации. Обычно такие органы принятия решений создают в крупных организациях.
• Проектный офис - Структурное подразделение, в задачи которого входит внедрение, развитие и поддержка подхода к управлению проектами. Иногда под Проектным офисом (Офис управления проектами) понимается временное структурное подразделение, организованное под определенный проект. В задачи такого подразделения входит непосредственное управление крупным проектом.
• Руководитель проекта - Основная роль по управлению проектами. Основыная задача - организация работ по проекту и достижение запланированных целей с учетом определенных ограничений и допущений. Руководитель проекта несет ответственность за качественное и своевременное исполнение проекта.
• Команда управления проектом - Подчиняются Руководителю проекта и помогают ему в части организации работ. Руководитель проекта делегирует некоторые свои обязанности членам команды управления проектом. Среди прочих можно выделить следующие роли: Администратор проекта (документооборот по проекту, коммуникации), Менеджер управления рисками (планирование, контроль рисков), Архитектор проекта (отвечает за целостность решения) и т.д.
• Команда проекта - остальные участники (исполнители), привлекаемые на задачи проекта.

Корпоративная система управления проектами

Корпоративня система управления проектами (далее КСУП) это пакет необходимых и неотъемлемых компонентов, посредством которых осуществляется формализованное и эффективное управление проектами в организации. Внедрение данных компонентов обеспечивает целосность системы и её еффективность. В классическом варианте выделяют следующие компоненты: Проектный офис, ИСУП, Методология.

Информационные системы управления проектами

На данный момент различают несколько типов систем (ИСУП), посредством которых осуществляется автоматизация процессов управления проектами и портфелями в организации. Первый тип - это серверные решения (Microsoft Enterprice Project Management, Oracle Primavera и т.д.); Второй тип - это облачные технологии (SaaS-, PaaS- решения); Третий тип смешенный.

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель .

1. Проекты по разработке концепции. Главное в них - создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
2. Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
3. Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
4. Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
5. Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте - контроль.

• Оценка реализации проекта: как понять, что он будет удачным

В чем суть управления проектами

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае генеральный директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты - неизмеримыми.

5 секретов управления от основателя сети McDonald’s

Основатель известного бренда Рэй Крок предпочитал заниматься стратегией, однако если возникала необходимость встать за кассу или помыть туалеты - он не отказывался и от такой работы.

О других секретах руководства McDonald’s рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Управление проектами и традиционный менеджмент: в чем разница

Критерии	Проектное управление	Традиционный менеджмент
Ориентир на конечный результат	Нацелено на определенную цель	Нацелено на процесс и ход событий
Ориентир на удовлетворение интересов	Есть заказчик, в интересах которого конкретный результат проекта	Организация, где происходят процессы управления
Ограничения	Есть конкретные ограничения по времени и финансам (выделяется определенный бюджет на проект)	Нет ограничений
Что является объектом планирования	Планируются время, деньги, персонал	Создается план распределения позиций
Анализ результатов	Результаты можно оценить лишь в конце	Процессы регулируются в ходе работы, вносятся корректировки
Кто принимает участие	Проектная команда, в которую входят сотрудники организации. Возможно привлечение внешних исполнителей	Все сотрудники организации
Характер деятельности	Различные виды деятельности, которые сопряжены с рисками	Монотонный

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Говорит генеральный директор

Франк Мюллер , генеральный директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

• увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;
• повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

• инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;
• разработчика проекта - сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;
• проект-менеджера - сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;
• сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;
• сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков , руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки.

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов - время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

• Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех - ради карьеры или собственного удовлетворения?
• Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?
• Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?
• Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств, навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

• Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, генеральный директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

1. Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
2. Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
3. Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
4. Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
5. Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Анализ управления проектами

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

• анализ самого плана;
• анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

• сроки- соответствие запланированных с фактическими;
• стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
• качество - мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
• подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

• анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
• оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

• разработка методики управления проектами в компании;
• внедрение информационной системы управления проектами;
• обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование - внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

• 5 основных причин, из-за которых проваливаются проекты

10 условий для успешной работы

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта- запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта - это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов - главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта- талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов, управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом - в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли.

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля. Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

• окружение;
• заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
• типы проектов;
• принципы управления;
• процессы управления проектами;
• функции управления проектами;
• модели управления проектами;
• организационная структура;
• организационная культура;
• ресурсная платформа;
• экономическая эффективность инвестиций;
• комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

1. Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
2. Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
3. Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
7. Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• Hermes method (Швейцария)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software - система ARTA Synergy
  • Epicor Software
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
  • eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
  • Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.