Всероссийский заочный финансово-экономический институт
КУРСОВАЯ РАБОТА
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
«УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ»
Выполнила
№ з. книжки
Киреева Наталья Викторовна
студентка 3 курса
МО 07ММБ01776
Проверила
Пилипчак Юлия Владимировна
г. Калуга
Введение
Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Функционирование и развития любой организации немыслимо без правильной работы персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование организации, в ней должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в любой организации одним из главных факторов производства, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд. Всегда и везде решающим фактором развития производства выступает труд человека. Обязательным условием процесса труда является соединение работника, обладающего совокупностью физических и духовных способностей к труду - рабочей силой, со средствами производства. Следовательно, главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы. Важным показателем, характеризующим работу организации, бесспорно является трудовые ресурсы, от их уровня зависят финансовые результаты деятельности организации. Важным показателем, характеризующим работу торговых организаций, является производительность труда и эффективность использования трудовых ресурсов.
Сложность и многогранность проблем повышения эффективности использования трудовых ресурсов обусловлена взаимосвязью их со всеми фазами общественного воспроизводства, что предопределяет необходимость их комплексного изучения.
Учитывая актуальность поставленной проблемы, целью курсовой работы является изучение трудовых ресурсов, их формирование и эффективность использования.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
Исследовать трудовые ресурсы ОАО «ГАЛАНТУС»;
Проанализировать систему управления трудовыми ресурсами в ОАО «ГАЛАНТУС»;
Выявить проблемы в организации трудовых ресурсов в ОАО «ГАЛАНТУС»;
Предложить программу усовершенствования управления трудовыми ресурсами в ОАО «ГАЛАНТУС».
Проблема управления трудовыми ресурсами организации не достаточно изучена, особенно много вопросов по совершенствованию производительности труда, среди них выделяют повышение материальной заинтересованности, техническая оснащенность, квалификации и т.п. Нет четкой методики по повышению качества управления трудовыми ресурсами.
Объектом исследования выступает персонал Открытого акционерного общества «Галантус» (ОАО «ГАЛАНТУС). Предмет исследования - трудовые ресурсы организации, их формирование и эффективность использования.
В ходе работы применяются методы: монографический метод (метод изучения отдельного случая), анализ, сравнение, синтез, логический метод.
Научной основой курсовой работы стали труды Карла Маркса.
Аналитической основой работы стали показатели, отчётности, графики предоставленные бухгалтерией ОАО «ГАЛАНТУС».
Структурно работа состоит из введения, заключения, трёх глав, списка использованной литературы из 22 источников.
Работа содержит 5 таблиц, 2 графика, изложена на 35 листах машинописного текста.
1. Теоретические основы трудовых ресурсов организации
1.1 Понятие трудовых ресурсов
Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет.
На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия.
Для уяснения понятия "трудовые ресурсы", необходимо знать, что во-первых, в зависимости от возраста всё население может быть разделено на 3-и группы:
Лица, моложе трудоспособного возраста (до 15 лет включительно);
Лица трудоспособного возраста (женщины от 16 до 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно);
Лица, старше трудоспособного возраста.
Во-вторых, в зависимости от способности к труду различают трудоспособных и нетрудоспособных. При этом люди трудоспособного возраста могут быть нетрудоспособны (инвалиды I и II групп допенсионного возраста), и наоборот.
Исходя из вышесказанного, к трудовым ресурсам относятся:
Население в трудоспособном возрасте за исключением инвалидов I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях;
Работающие лица пенсионного возраста;
Работающие подростки в возрасте до 16 лет.
Кадры предприятия - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на менеджеров и исполнителей.
Менеджеры - это организаторы производства различных уровней.
В России персонал промышленных предприятий делится прежде всего на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских лабораторий, управленческий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в непроизводственной сфере: жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д.
По характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).
К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.
Они делятся на две группы: линейные (возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей, а также их заместители); функциональные (возглавляющие коллективы функциональных служб).
По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового (мастера, прорабы, начальники небольших цехов) звена, среднего (директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов) и высшего (руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств) звена.
К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).
Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и т.д. Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.
В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.
Профессия - вид деятельности, требующий определенных знаний и трудовых навыков, которые приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.
Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста.
Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.
В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и динамику объёма продукции.
Различают списочный, среднесписочный и явочный состав работников предприятия. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В нем каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Здесь следует отметить: неверно считать, что для определения численности работников предприятия за какой-либо период достаточно принять численность работников на определённую дату, так как этот показатель не учитывает динамику численности работников предприятия в рассматриваемом периоде. Для этих целей следует использовать показатель среднесписочной численности работников за определённый период.
Среднесписочная численность работников за отчетный месяц определяется как среднее арифметическое число работников за весь период, при этом в расчёт включаются праздничные и выходные дни. Среднесписочная численность работников за более длинный временной промежуток может быть определена как среднее арифметическое взвешенное более коротких промежутков.
Проблемам управления рынком труда и занятости населения страны а также и отдельных ее территориальных образований в современных условиях значительное внимание уделяется учеными экономистами философами социологами. Однако с 2006 года последовало снижение доли охваченного образованием населения...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 9836. | Анализ управления трудовыми ресурсами муниципального образования | 179.13 KB | |
| Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами. Основы управления трудовыми ресурсами. Методы управления трудовыми ресурсами. Анализ управления трудовыми ресурсами муниципального образования. | |||
| 19085. | Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия (на примере ООО ЦЕО-МАКС) | 525.93 KB | |
| Проводится исследование системы оплаты труда персонала. Ключевые слова: трудовые ресурсы управление персоналом система управления персоналом мотивация труда. Исследование системы оплаты труда персонала. Система управления персоналом представляет собой комплекс целей задач и основных направлений деятельности направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях роста производительности труда и качества работы обеспечение высокой социальной эффективности функционирования... | |||
| 9765. | Анализ процессов управления трудовыми ресурсами организации в сфере строительных услуг | 48.65 KB | |
| В результате повышения фондовооружённости труда или более интенсивное расходование материальных затрат в сфере услуг сказывается в основном на качестве услуг, иначе - оснащённость труда обязательна, но влияние этого фактора на конечные результаты сектора услуг намного менее значительно, чем в других отраслях. | |||
| 17633. | Анализ системы управления земельными ресурсами на различных уровнях управления | 221.29 KB | |
| Сущность информационного обеспечения управления земельными Ресурсами. Роль мониторинга земель в управлении земельными ресурсами. Анализ системы управления земельными ресурсами на различных уровнях Управления. Анализ объекта и субъекта управления земельными ресурсами в Российской Федерации. | |||
| 2324. | Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) | 659.54 KB | |
| Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и... | |||
| 18928. | АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ (на примере «ГУ – Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в городе Элисте Республики Калмыкия») | 140.07 KB | |
| Правовой статус Пенсионного фонда и основные показатели деятельности его структурного подразделения. Пенсионный фонд - важное звено финансовой системы государства при этом он имеет ряд особенностей: фонд создан органами власти и управления и имеет строгую целевую направленность денежные... | |||
| 15270. | Управления человеческими ресурсами ООО «Груз Групп» | 56.65 KB | |
| Предметом: этапы управления человеческими ресурсами. Цель работы: проанализировать эффективность этапов управления человеческими ресурсами. В ходе исследований были поставлены и решены следующие задачи: проанализировать теоретические аспекты темы; проанализировать производственно-экономическую деятельность исследуемого учреждения; проанализировать особенности этапов управления человеческими ресурсами; разработать направления совершенствования этапов управления человеческими ресурсами. Теоретические аспекты анализа этапов управления... | |||
| 19989. | Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» | 164.63 KB | |
| Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро... | |||
| 21090. | Оценка эффективности управления производственными ресурсами предприятия ТОО «АиФ» | 380.33 KB | |
| Оценка эффективности управления производственными ресурсами предприятия. Выпуская продукцию выполняя работы и оказывая услуги именно предприятия создают основу для потребления и приумножения национального богатства. От того насколько эффективно работают предприятия каково их финансовое состояние зависят здоровье всей экономики и индустриальная мощь государства. Однако не менее важной целью любого предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе а это более... | |||
| 18296. | Совершенствование методов управления финансовыми ресурсами в системе менеджмента предприятия | 127.79 KB | |
| Сущность состав и структура финансовых ресурсов предприятия. Источники и основные принципы организации финансовых ресурсов предприятия. Оценка эффективности и управления финансовыми ресурсами предприятия на примере кондитерской фабрики АО Баян Сулу. Анализ эффективности управления и использования финансовых ресурсов предприятия. | |||
Объект управления трудовыми ресурсами - потенциал живого труда, который определяется демографической структурой населения, его качественными характеристиками, определенными социально-экономическими условиями, уровнем развития производительных сил общества и производственными отношениями.
Термин “управления человеческими ресурсами” возник в 60-ые годы ХХ века. В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если раньше он рассматривался лишь как один из факторов производства, который ничем, в сущности, не отличается от машин или оборудования, то сегодня он превратился в главный стратегический ресурс, главное приобретение компании в конкурентной борьбе. Это связано со способностью человека к творчеству, которое сейчас становится основным, решающим условием успеха любой деятельности.
Управление трудовыми ресурсами- это составляющая часть системы управления, которая направлена на обеспечение занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределения между отраслями и регионами страны, а также на удовлетворение потребностей народного хозяйства в квалифицированных кадрах.
Ценность трудовых ресурсов как главного фактора успеха постоянно возрастает. Система управления трудовыми ресурсами играет решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.
Управление трудовыми ресурсами осуществляется на разных уровнях: от мирового сообщества к подразделениям предприятий.
Главные цели МОТ - содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека.
Исходя из этих целей основными задачами МОТ являются:
ü разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем;
ü разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций и контроль за их выполнением;
ü помощь странам-участницам в решении проблем занятости, сокращения безработицы и регулирования миграций;
ü защита прав человека (права на труд, на объединение, коллективные переговоры, защита от принудительного труда, дискриминации и т.п.);
ü борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие социального обеспечения;
ü содействие профессиональной подготовке и переподготовке работающих и безработных;
ü разработка и осуществление программ в области улучшений условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды;
ü содействие организациям трудящихся и предпринимателей в их работе совместно с правительствами по регулированию социально-трудовых отношений;
ü разработка и осуществление мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, молодежи, пожилых людей, трудящихся-мигрантов).
В каждой стране есть система общегосударственных органов по вопросам занятости и социальной политики, которые разрабатывают нормативные документы в сфере труда на предприятиях; управления занятостью населения; пенсионного обеспечения; пособия безработным, инвалидам и малообеспеченным слоям населения.
Региональные органы управления трудовыми ресурсами уделяют внимание вопросам занятости, социальной политики, регулированию взаимоотношений работодателей и наемных работников на уровне региона.
В зависимости от типа рынка труда управления трудовыми ресурсами функционирует на двух уровнях: на внешнем рынке труда оно осуществляется на государственном уровне, а на внутреннем - на уровне каждого отдельного предприятия.
Управление трудовыми ресурсами обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой систем.
Управляющая система (субъект) – это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой функций, которые выполняются. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизуючих факторов. Управляющая система представлена государственными органами управления, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по управлению трудовыми (человеческими) ресурсами.
Управляемая система (объект) – это системы социально-экономических отношений в процессе воспроизводства и использования главной производительной силы – человека. Конституцией Украины и принятыми на ее основании законодательными актами гражданам гарантировано право на труд в соответствии с их способностями, профессиональной подготовкой, уровнем образования и учетом общественных потребностей. Задание управления заключается в создании возможностей реализации конституционных прав.
Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления является главной специфической особенностью управления.
Система управления трудовыми ресурсами имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности. Она включает три взаимосвязанные подсистемы, каждая из которых имеет свои четко выраженные задания.
система управления трудовыми ресурсами на уровне государства
1. Подсистема формирования трудового потенциала:
1.1. Управление процессом воспроизводства населения:
регулирование демографических процессов;
улучшение условий жизни женщины и ребенка;
забота о здоровье человека.
1.2. Управление процессами подготовки рабочей силы:
профессиональная ориентация;
подготовка, переподготовка кадров для народного хозяйства, повышения их квалификации.
1.3. Управление воспроизводством рабочей силы:
оплата труда;
развитие социальной инфраструктуры;
использование свободного времени.
2. Подсистема управления занятостью населения:
2.1. управление процессами образования свободных рабочих мест в материальной и нематериальной сферах;
2.2. управление распределением рабочей силы через центры занятости, бюро трудоустройства;
2.3. управление перераспределением рабочей силы в территориальном и межотраслевом аспектах.
3. Подсистема управления процессом использования трудовых ресурсов:
3. 1. Управление техническим процессом:
внедрение новых технологий, сокращения тяжелого труда;
аттестация рабочих мест.
3.2. Управление организацией труда:
нормирование труда;
использование рабочего времени;
дисциплина труда;
условия труда;
охрана и безопасность труда.
3.3. Управление экономикой труда:
планирование производительности и количества работающих;
планирование темпов роста оплаты труда и производительности;
организация оплаты труда.
Рациональность системы управления трудовыми ресурсами зависит от того, насколько эффективно будет функционировать каждая подсистема и насколько интегрированная в рамках единого целого робота каждой системы.
система управления трудовыми ресурсами на уровне предприятия
На уровне предприятия система управления трудовыми ресурсами состоит из трех подсистем, которые существенно различаются по сущности:
1. Формирование трудовых ресурсов:
планирование;
определение размера заработной платы и льгот.
2. Развитие трудовых ресурсов:
профессиональная ориентация и адаптация;
подготовка кадров;
оценка трудовой деятельности;
подготовка руководящих кадров;
управление продвижением по службе.
3. Повышение качества трудовой деятельности:
мотивация труда;
усовершенствование организации труда и его оплаты.
Таким образом, управление трудовыми ресурсами как на государственном уровне, так и на уровне предприятия, необходимо рассматривать как взаимозависимые подсистемы, которые должны быть направлены на достижение оптимального и, в то же время, эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов, исходя из трудового потенциала страны.
Похожая информация.
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ - социальный аспект в теории менеджмента
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организацияя обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители ризшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управленияялюдьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ дляяобучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комрлектации штатов и персонала. Процесс планированияявключает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе,в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Определение заработной платы и льгот
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата былы бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлеворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе лбучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При долной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам упрваления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Повышение качества трудовой жизни
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ.
Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Совершенствование организации труда
РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ.
Два наиболее широко применяемых метода реоганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. УКРУПНЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реоганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
Основные этапы управления трудовыми ресурсами
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы , относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Труд - это специфически человеческий способ жизнедеятельности, условие жизни общества: его экономики и политики, культуры и быта, форм взаимоотношений между людьми в процессе производства.
Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.
Трудовой потенциал – это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Отличие понятий «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовой потенциал - это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации (работника) не является величиной постоянной (даже при постоянной численности работников предприятия), он непрерывно изменяется.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.
Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.
Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала : создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
· Разработка комплекса требований к кандидату на должность.
· Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
· рассмотрение представленных резюме.
· телефонное интервью с кандидатом.
· собеседование с кандидатом.
· психологическое диагностирование.
· оценка профессиональной компетентности.
· принятие решения о найме на работу.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде.
Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом:
1) по наличию опыта трудоустройства :
a. первичная адаптация , приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в постоянную трудовую деятельность.
b. вторичная адаптация , приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности; Вторичная адаптация происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.
a. психофизиологическая адаптация , приспособление к новым нагрузкам, условиям труда;
b. социально-психологическая адаптация , врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе;
c. профессиональная адаптация , постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);
d. организационная адаптация , усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;
3) по характеру адаптации:
a. активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его;
b. пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению;
4) по результатам адаптации:
a. прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации;
b. регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.
Основные формы профориентации:
1) профессиональное просвещение (обучение) – воспитание осознанной потребности в труде: начальная профессиональная подготовка студентов и школьников через уроки труда;
2) профессиональная информация – комплекс мероприятий по ознакомлению молодежи и прочих лиц с ситуацией на рынке труда
3) профессиональная консультация – это содействие определившимся в выборе профессий предлагаемых работодателем, через изучение личных качеств консультируемых индивидов с целью выявления состояния здоровья, направленности и интересов, структуры способностей и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения
4) профессиональная пропаганда – разновидность профессионального просвещения, которая представляет собой информационную деятельность по привлечению внимания к определенной профессии или специальности путем показа ее привлекательных сторон, с критикой конкурирующих на рынке профессий или специальностей
5) профессиональная реклама – неотъемлемый элемент рынка труда, представляющий собой информацию о характере и состоянии конкретного вида профессиональной деятельности, должностях, требующих замещения специалистами, с целью их популяризации, создания кадрового спроса и его согласования с кадровыми предложениями;
6) профессиональная пропедевтика (Пропедевтика - (от греч. propaideuo - предварительно обучаю), введение в какую-либо науку, предварительный вводный курс, систематически изложенный в сжатой и элементарной форме; педагогика в буквальном переводе с греческого означает "детовождение") – различные формы участия человека в тех или иных сторонах будущей профессиональной деятельности, предваряющие принятие окончательного решения о выборе профессии;
7) профессиональный предварительный отбор – определение степени профессиональной пригодности человека еще на этапе выбора профессии путем знакомства его с требованиями профессии, изучения личных особенностей, предоставления возможности включиться в определенную деятельность. Профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
Обучение может проводиться как с отрывом от производства (семинары, конференции и т.д.), так и без отрыва от производства (дистанционное обучение, наставничество и т.д.)
Виды обучения:
1. подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. (Начальная профессиональная подготовка,Средняя профессиональная подготовка , Высшее профессиональное образование )
2. повышение квалификации персонала – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается амообразованием и не повышает уровень квалификации.
3. переподготовка кадро в – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Оценка труда - это сопоставление реального содержания, качества, объема и интенсивности труда персонала с планируемыми. Оценка труда дает возможность оценить:
- количество
- качество
- интенсивность труда.
Методы оценки:
1. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
2. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.
3. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
4. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре.
6. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (неудовлетворительно, удовлетворительно, вполне удовлетворительно, хорошо, отлично).
7. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях".
8. Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.
9. Интервью. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности и т.д.
10. Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
11. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
· - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
· - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
· - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Похожая информация.