Знания, которые используются в организациях, бывают специальными и общими . К специальному знанию относятся ноу-хау, исследования рынка конкретной продукции, особая корпоративная культура, специфические методы управления, оригинальные способы мотивации персонала и пр. Специальное знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества организации, поскольку формирует ее отличительные способности. К общему знанию, которым обладают аналогичные организации в отрасли, относятся знания о способах производства продукции, о базовых отраслевых технологиях. К общему относится также то знание, которое разделяют все организации (универсальные принципы, знания о фундаментальных законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимущество на базе этого знания.

В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания продукта), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения товара и пр.), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях, перспективах увеличения внутреннего спроса и пр.).

С точки зрения носителей знания существуют индивидуальные и групповые знания . То, что знает отдельный человек, является его индивидуальным знанием. Традиционные представления исходят из того, что знания -- это прерогатива отдельных людей, при этом группа -- лишь простая сумма членов этой группы, а групповое знание -- сумма их знаний.

Существует другая, современная точка зрения, в соответствие с которой группа людей формирует новую сущность со своей уникальной спецификой. В рамках этого представления можно говорить о групповом поведении и о групповом знании . Новое представление часто используется в рамках науки об управлении знаниями. Таким образом, знание может быть не только у отдельного человека, но и у группы людей. Тогда говорят: что-то знает организация, что-то -- группа, бригада и т.д.

Б. Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» пишет о необходимости повышения интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). При этом он имеет в виду не только количество умных сотрудников, но и накопление знаний в компании и свободное распространение информации, которое позволяет сотрудникам пользоваться идеями друг друга. Конечная цель создания высокого корпоративного IQ состоит в том, чтобы группа могла вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно, как это мог бы делать один человек, сконцентрировавший свои силы на решении задачи. «Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше». См.: Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. -- М., 2001. -- С. 246--271.

Можно предложить следующую классификацию знаний, формирующихся в рамках организации в зависимости от области применения См.: Quinn J.B . and oth. Innovation Explosion. Using Intellect and Software to Revolutionize Growth Strategy. -- L., 1997. (табл. 1.1). Знания лишь с определенной долей условности являются относительно самостоятельными видами. Они всегда существуют совместно, дополняют друг друга и не могут друг без друга существовать.

Таблица 1.1 Виды знаний с точки зрения содержания и области применения

		Область применения
	Когнитивное знание, знание фактов, необходимых для выполнения той или иной работы	Эти знания нужны во многих ситуациях, но не всегда критичны (можно знать правила игры в футбол, но не играть)
	Когнитивное знание, знания об отношениях, контактах, о том, кто обладает необходимыми умениями и возможностями, а также знаниями	Эти знания особенно важны в процессе сетевых взаимодействий
	Продвинутые умения, знания о процессах, процедурах, методиках, инструментах, технологиях, которые используются в организациях	Эти знания позволяют выполнить задание, однако можно выполнить задание, но не иметь представления о процессе в целом
	Знания о том, где можно найти необходимую информацию, а также с помощью каких поисковых средств можно это сделать	Применяются при работе с современными средствами поиска и обработки информации
Знаю почему	Системное понимание, знания о контексте деятельности отдельных работников и организации в целом знания о перспективах, факторах деятельности	Эти знания важны при реализации стратегических планов развития. Они позволяют установить зависимость между элементами и их влиянием на процессы, помогают установить, в какой момент наиболее целесообразно осуществлять те или иные действия или прекратить активность
Чувствую как и почему	Синтез и тренированная интуиция, знания, которые позволяют соединить два или более аспекта для получения нового эффекта	Эти знания генерируют и реализуют инновации, а также координируют работу в организации, направляя ее в русло высокой эффективности

Знания сами по себе не могут решить всех проблем эффективной деятельности организации. Так, в ней может присутствовать достаточно продвинутое понимание деятельности отдельных работников, знания о перспективах, факторах деятельности («знаю почему»). В то же время без соответствующей мотивации персонала трудно рассчитывать на высокую отдачу от таких знаний. Построение нового знания -- комплексный, интерактивный и нелинейный процесс. Профессиональные менеджеры должны действовать на всех пяти уровнях создания нового знания: когнитивном, продвинутом, системной интеграции, креативном и интуитивном -- и соответственно управлять с помощью тренингов, стимулирования, соответствующих оргструктур, контролируя результаты.

Таким образом, знания различаются по степени их общности (специальные, общие), по областям (маркетинговые, технологические, коммуникационные, макроэкономические и др.), по носителям (индивидуальные и групповые), по предмету (знаю как; знаю почему; знаю что; знаю кто; знаю где; знаю когда), а также по иным характеристикам .

Первые три признака могут пересекаться. Так, можно выделить специальные индивидуальные маркетинговые знания. Это то, что знает отдельный человек относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Наряду с ними существуют специальные групповые маркетинговые знания. Это то, что знает и умеет группа людей (например, отдел маркетинга) относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Можно также выделить общие индивидуальные маркетинговые знания, общие групповые маркетинговые знания.

Существуют научные знания. Они могут быть «упакованны» в голове ученого, изложены в научном трактате в кодифицированной форме.

Существуют прикладные знания, например специальные знания мастерового, который не только знает, как сделать тот или иной сложный продукт, но и умеет проделать все необходимые операции. В этом случае знания находятся в голове и руках конкретного мастера, при этом они не могут быть кодифицированы, мастерство выступает как «упакованное» знание.

Знания могут приобретать форму мудрости. В этом случае мы имеем, как правило, кодифицируемые знания, дополненные опытом и интуицией.

Явное и неявное знание

Явное (эксплицитное) знание выражено в виде слов и цифр и может передаваться в формализованном виде на носителях (документы, инструкции, книги, дискеты, памятные записки и пр.).

Неявное (тацитное) знание не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем -- человеком или группой лиц.

Неявное знание сложно передается от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний -- основа индивидуальных действий и опыта.

Западные традиции в теории управления восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. Для современной практики управления важен восточный, в частности японский, подход к управлению, в том числе подход к определению того, чем являются знания. Разные подходы обусловлены культурными различиями западной и восточной цивилизации. Знания в Японии не исчерпываются данными и информацией, которую можно собрать в компьютере, они предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки.

Организации в процессе своей деятельности не только и не столько сортируют, хранят и используют имеющиеся знания, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности, в том числе опираясь на неявное знание. Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации.

Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный, и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение» Капра Ф. Дао физики. Исследование параллелей между современной физикой и мистицизмом Востока. -- СПб., 1994. -- С. 22..

При сравнении восточного и западного подходов можно проследить различия между явным и неявным знанием. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования именно неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.

Самурай как обладатель неявного знания

Примером передачи неявных знаний может быть практика воспитания самурая. В процессе обучения и воспитания самурая основной акцент делается не столько на познания в области литературы, философии, точных наук (область явных знаний), сколько на выработку характера человека действия, отвечающего принципам и моделям поведения (область неявных знаний). Нельзя воспитать убеждения в процессе чтения каких-либо текстов, более того, эти знания невозможно передать через инструкции. Процесс воспитания -- сложный и последовательный процесс общения с учителем, в результате которого постепенно формируются убеждения и закаляется воля.

Неявными знаниями также обладают люди, овладевшие тем или иным видом искусства (балет, каллиграфия, аранжировка цветов, живопись и пр.)

Существуют два вида неявного знания: технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики; верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них.

Неявные знания формируются и развиваются в процессе создания и укрепления позитивной корпоративной культуры и с помощью технологий группового взаимодействия (ретриты, творческие группы и пр.)

Отношение к явному и неявному знанию со стороны коммерческих организаций весьма противоречиво. С одной стороны, многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы не зависеть от отдельных личностей и продублировать значимые достижения. В то же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие организации стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.). Основные виды знаний (явные и неявные, индивидуальные и групповые) представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Явные и неявные знания с позиции их носителей

Учиться на примере -- значит подчиняться авторитету. За учителем следуют, потому что верят в его силу и авторитет. Наблюдая учителя и стремясь превзойти его, ученик приобретает необходимые личностные знания. При этом бессознательно усваиваются нормы и традиции, носителем которых является учитель.

Восточные традиции делают упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни и в производстве. Японскими исследователями И. Нонака и Х. Такеучи была предложена концепция компании, создающей знание, предусматривающая использование в равной мере явного и неявного знания в процессе постоянного наращивания интеллектуального капитала компании См.: Нонака И., Такеучи Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. -- М.: Олимп-Бизнес, 2003..

Знания формирует опыт. Информация, полученная из учебных курсов, бесед, книг, наслаиваясь на реальный опыт, может формировать новое знание. Опыт открывает историческую перспективу для оценки новой ситуации и новых событий, поэтому знания иногда коррелируются с опытом. Когда организация нанимает опытного эксперта, она фактически покупает его оценки, базирующиеся на его личном опыте.

Носителем и явного, и неявного знания может быть не только конкретная личность, но и организация. Следовательно, можно говорить о неявном групповом знании, которое лежит в основе устойчивых моделей коллективных реакций и внутренних взаимодействий.

В западной литературе для обозначения неявного группового знания иногда используется термин «рутины», которые есть повторяющиеся по шаблону действия, регулярные поведенческие шаблоны организации. Рутины -- то, что происходит автоматически, без инструкций и в отсутствие процедуры выбора, при этом рутины не могут быть кодифицированы.

В русском языке под рутиной понимается заведенный порядок, установившаяся практика, определенный режим, шаблон, сложившиеся правила, касающиеся занятий людей. В то же время понятие «рутина» имеет еще один оттенок: это косный порядок, т.е. такой порядок, который тяготеет к старому, привычному, в силу своей отсталости невосприимчивый к новому, прогрессивному. В тех случаях, когда термин «рутина» применяется для обозначения группового неявного знания, оттенки, относящиеся к косности, отсутствуют.

Таким образом, персональное неявное знание -- это прежде всего умения. В то же время групповое неявное знание -- это рутины. Рутины существуют не изолированно, образуя взаимную зависимость. Некоторые рутины могут быть неявными для одних членов организации и явными для других. Границы между явными и неявными знаниями относительны, более того, можно говорить о степени неявности тех или иных знаний.

Организационное знание

Некоторые исследователи, в частности Д. Стоунхаус См.: Стоунхаус Д . Управление организационным знанием //Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- № 1. -- С. 14--26. , выделяют в отдельную группу организационное знание.

Организационное знание -- это распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации.

Организационное знание проявляется в планах, специфических ресурсах, индивидуальных и групповых компетенциях, в широком смысле слова в практике и воплощается в технологиях. Организационное знание может быть явным, и тогда оно укладывается в инструкции; может быть неявным, и тогда проявляется в рутинах и устойчивом характере действий членов организации. Явное организационное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается. Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые обладают требуемым неявным знанием, или все решения, требующие данного знания, должны приниматься с помощьюэкспертов.

В любом случае, отмечает Д. Стоунхаус, «необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание. Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и прежде всего ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации» Стоунхаус Д . Указ. соч..

И далее: «Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания» Там же..

Наиболее успешные в смысле развития организационного знания организации Д. Стоунхаус рассматривает как интеллектуальные. Только интеллектуальные организации способны развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Только интеллектуальные организации умеют учиться тому, как лучше обучаться. «…Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний». Там же.

В качестве примера Д. Стоунхаус приводит корпорацию «Intel», которая оказалась способной увеличить темпы обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах процесса обучения. Компании типа «Dow Chemical», «Anderson Consulting», «Polaroid» и «Skandia» также развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний. В них стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом; создана особая инфраструктура, с помощью которой создаются и развиваются отличительные способности этих компаний.

Важно не столько то, что собой представляет организационное знание, сколько то, что с его помощью можно сделать. Современное представление об организационном знании не ограничивается перечислением его составляющих. Системная интеграция становится своеобразной парадигмой развития организационного знания. Важным также является процесс институциализации знания. Еще один важный аспект -- как на базе ежедневных процедур и общих представлений организационное знание используется на практике. Кроме того, организационное знание, то, которое материализовано в организационных системах и процедурах, может стать предметом купли-продажи только вместе с организацией в целом, что, собственно, и происходит при купле-продаже бизнеса организации

Управление знаниями (УЗ) – это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают в себя курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями.

Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенных для внутреннего управления знаниями, которые входят их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива, и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

Управление знаниями имеют долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века, начинают формироваться адаптация специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы.

В 1999 году был введен термин управление знаниями на индивидуальном уровне; который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают в себя людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленным, конкретным и цельными.

Управление знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer – CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO управлять и увеличить нематериальные активы своих организаций. Постепенно, CKO заинтересовался практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор “Гарвард бизнес ревью”, опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования, снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

• Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
• Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
• Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания, и факторы окружающей среды, как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистемы.

Независимо от школы, к основным компонентами УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

• сообщества практиков;
• анализ социальных сетей;
• интеллектуальный капитал;
• теория информации;
• сложность науки;
• конструктивизм;

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение с помощью исследований которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы, представить в научные журналы реальную практику.

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляют собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знание о том, что человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.

Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.

Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существует значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса.

Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знаний экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае, эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация).

Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных, для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к не явному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствует общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают в себя:

• Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
• Сторителлинг (как средство передачи знаний);
• Кросс-проектное обучение;
• Пост-операционные;
• Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
• Сообществ практиков;
• Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
• Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
• Лучшие практики передачи;
• Ярмарки знаний;
• Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
• Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятной или обструктивными для обмена знаниями);
• Отношения учитель–ученик;
• Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
• Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
• Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
• Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное “поле” и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
• Интер-проектная передачи знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

• Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
• Достижение более коротких циклов развития;
• Содействие и управление инновациями и организационного обучения;
• Использование экспертиз в организации;
• Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
• Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
• Решения неразрешимых или злободневных проблем;
• Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории)

Технологии управление знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

• Групповые – технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был “Lotus Notes”: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
• Рабочего процесса – инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
• Управление файлами/содержанием – системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, “Документум”) или с поддержки веб-контента (например, “Interwoven”), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
• Корпоративных порталов – веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
• Дистанционное обучение – позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать в себя планы уроков, мониторинга прогресса и онлайн-классы.
• Планы и планирование – и актуализация, например, Майкрософт Проджект который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
• Телеприсутствие – позволяет людям проводить виртуальные “лицом к лицу” встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс – это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов.

Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

PMBoK (или руководство PMBoK ) руководство к своду знаний по управлению проектами , один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами ) и руководящих принципов проектного управления . Этот всеобъемлющий документ по управлению проектам описывает нормы , методы , процессы и практики в профессиональном управлении проектами . Как описано в руководстве PMBoK , эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами . PMI является администратором процесса , но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность ; информация , содержащаяся в PMBoK – это кульминация информации , собранная от разных специалистов и экспертов .

PMBoK был впервые создан более 25 лет назад , в 1983 году , и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK .

Содержание свод правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того , что представляет собой проект ), концепции жизненного цикла проекта , и детальный обзор процессов управления проектами , которые проходят в течение процессов у правление проектами .

Управление знаниями - это вид деятельности, который позволяет «трансформировать» все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями является синтезом управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий в управлении организациями .

Управление знаниями существенно отличается от управления информационными потоками в соответствии с различием объекта управления.

Хотя термины «информация» и «знание» часто используют как синонимы, между ними существуют отчетливо выраженные различия. На основе информации вырабатываются новые подходы к истолкованию событий и объектов, выявляется ранее невидимый смысл, проявляются скрытые связи. Информация - это необходимая среда, материал для извлечения или создания знания. Она влияет на знание, добавляя что-либо к нему или видоизменяя его .

Информацию можно определить как систему передачи и получения каких-либо сообщений в невербальной или вербальной (устной и письменной) форме в процессе группового, межличностного общения, а также в процессе опосредованной дистанционной коммуникации с территориальным или временным разделением участников информационного обмена.

Также информацию можно представить как определенные сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах, свойствах и состоянии, которые фиксируются органами чувств человека или датчиками приборов и затем сохраняются в памяти человека, информационного оборудования, в коммуникационных системах и позволяют идентифицировать вновь воспринимаемую органами чувств человека информацию в процессе дальнейшего восприятия действительности. Таким образом, управление информацией предполагает процессы ее фиксации, анализа и сохранения. При этом информация на момент ее восприятия человеком является определенной формой отражения внешнего мира и в этом контексте объективна, являясь связанной с окружающей средой, но статично находящейся в памяти человека по отношению к изменяющемуся миру и со временем перестающей соответствовать реальности.

Знания - очень сложный феномен и для его понимания необходимо обратить внимание на три аспекта. Первый аспект - знание является воспринятой и обработанной определенным образом информацией. Что же такое информация? Считается, что информация - это данные, пропущенные через определенный фильтр. Данные представляют собой серию отдельных объективных фактов о тех или иных событиях вне связи с контекстом.

Выделяют следующие элементарные операции, которые производят (по отдельности или в комплексе) для трансформации данных в информацию: контекстуализация, категоризация, калькулирование, корректировка и сжатие. Информация - это набор данных, имеющих важность для получателя в определенном контексте.

Второй аспект - это «доказанное истинное убеждение» относительно чего-либо в реальности бытия или действительности мышления. Таким образом, знание - это определенный предмет в сознании субъекта, который воспринимается им как истинный; это результат процесса обработки информации, на основании которого субъект создал в своем сознании определенную мыслительную конструкцию, в истинности которой он убежден (т.е. эта конструкция не противоречит всем остальным его ментальным конструкциям).

Третий аспект - знания являются основой для действия.

Следовательно, если речь идет об организационных знаниях, то можно заключить, что они представляют собой определенные мыслительные конструкции, являющиеся отражением организационной реальности, в которой функционирует субъект действия (носитель знания), либо каким-то другим образом с ней связанные, на основе которых -- субъект понимает, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы получить желаемый результат.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания, т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80. Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания - это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания - это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация - это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация - когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация - это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Все чаще для описания такой среды применяются законы хаоса и теории систем (Turner, 1996). Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.

Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Центральное утверждение данной статьи состоит в следующем: зная то, что собой представляет процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут как сокращать время, необходимое для обучения, так и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) “точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология”.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.

Рисунок 1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями

Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Что такое Знание?

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Sanchez (1996) считал, что “по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: “знать как” (практическое знание), “знать почему” (теоретическое знание) и “знать что” (стратегическое знание)”. Whitehill (1997) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Quinn (1992) утверждал, что “еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся”. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более, чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Что такое Интеллект и Обучение?

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Jackson (1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: “бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации”. В то время как бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место “обдуманный” подход к процессу изучения.

Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно Quinn (1992), “благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект”. Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.

Argyris (1978, 1992) утверждал, что в организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения”. Другими словами, обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место тогда, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Senge (1990) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: “адаптивное обучение” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях. Например, вход торговой компании Маркс и Спенсер в сферу бизнеса в секторе финансовых услуг был основан на усилении ее существующих способностей в сфере розничной торговли и развитии новых способностей, основанных на изучении природы бизнеса в области финансовых услуг, первоначально путем выпуска в обращение фирменной внутримагазинной дебетовой карточки.

Важно подчеркнуть, что время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Нет, просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.

Процесс Обучения

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Как писал Kamoche (1997): “Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников”. Без индивидуального обучения нет и организационного обучения. В то же самое время индивидуальное обучение будет сильно зависеть от организационного контекста, в котором оно имеет место. Организационный контекст может ускорять или замедлять процессы индивидуального и организационного обучения.

Hilgard и Bower (1967) утверждали, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:

• обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
• обучение проходит по принципу “от частного к общему”;
• обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
• обучение предполагает проверку предположений;
• имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
• стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики.

Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

• препятствия создания знаний;
• трудности в сохранении и распределении знаний;
• трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления.

Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями

Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами:

• с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением;
• с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;
• с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;
• с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;
• с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.

Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя:

• организационную культуру;
• организационную структуру;
• организационную инфраструктуру и коммуникации.

Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.

Создание Культуры Обучения

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает Senge (1990), лидеры должны быть одновременно “конструкторами, преподавателями и стюардами”. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

• придание знаниям высокой ценности;
• стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
• создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
• практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями

Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма, таким образом, состоит в том, чтобы сформировать организационную структуру, которая соединяла бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры.

Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.

Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы (Quinn, 1992). Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

Инфраструктура и Коммуникации

Достижения в технологии и особенно в области информационных технологий и технологий телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Информационные носители и каналы, помогающие создавать, хранить, обмениваться и передавать знания, имеют огромное значение для создания интеллектуальной организации. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное. Эта роль порой недооценивается. Роль технологии в создании, сохранении, распространении и управлении знаниями существенна. Однако, сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст. Скорее всего, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить.

Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями.

Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали “интеллектуальными” (Parsaye et al, 1989), так что они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями. Базы данных – это только один образец того, как информационная и телекоммуникационная технология становится интеллектуальной. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети дают пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества.

Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания.

Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 1).

Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этих целей могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности, главным образом, благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они, тем не менее, обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении.

Таблица 1

Краткая характеристика средств хранения и передачи знаний

Тип Знания	Ассоциируемый носитель	Ассоциируемые средства связи
Неявный / явный	Человеческая память	Речь / слух / жесты / опыт
	Бумага / печать (книга, файл и т.д.)
Неявный / явный	Диск (жесткий диск / дискета)	Чтение / просмотр / прослуши- вание / компьютеризированное обучение
Неявный / явный	CD-ROM / средства мультимедиа	Чтение / речь / просматривание / прослушивание / интерактивное обучение / организация сети
	Аудиокассета	Проигрыватель пленки / прослу шивание
Неявный / явный	Видеокассета	Просматривание / прослушивание

Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а “те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается” (Grant, 1997). Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов.

Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения. Обучение, скорее, должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта, поэтому система обучения должна включать методы, базирующиеся именно на таких принципах. Организационная культура очень важна с точки зрения построения менее формальных систем для создания и распространения знаний.

Знание и отличительные способности

1990-ые годы были отмечены возникновением ресурсного подхода к стратегическому менеджменту или, как его еще называют, подхода, основанного на разборе способностей. Предполагается, что конкурентное преимущество основывается на определенных устойчивых базовых способностях (Prahalad и Hamel, 1990) или отличительных способностях (Kay, 1993). Базовые способности или отличительные способности – это комбинации ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у конкретной фирмы и которые порождают ее конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом. Знание неразрывно связано с базовыми способностями.

Базовые способности должны быть отличительны, сложны, трудны для подражания, устойчивы и приспосабливаемы, если мы хотим, чтобы они были источником устойчивого превосходства и эффективности. С этой точки зрения, знание, особенно то, которое не поддается явному выражению, является как сложным, так и трудным для подражания. Вместе с тем, организационное обучение, как это можно видеть в интеллектуальных организациях, делает способности, основанные на знаниях, одновременно и устойчивыми, и приспосабливаемыми. Знания играют уникальную роль в создании и сохранении базовых способностей. Базовые способности могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и так далее. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает при формировании способностей, которые являются как отличительными, так и превосходящими аналогичные способности конкурентов. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления отличительных способностей. Отличительные способности Microsoft, очевидно, основаны на знании того, как создавать и продавать операционные системы и другое программное обеспечение для персональных компьютеров. Кроме того, конкурентное преимущество Microsoft основано и на знании элементной базы компьютеров и их сетей, на знании фирм, производящих компьютеры и сетевое оборудование. Microsoft развил свои способности в создании операционных систем и другого программного обеспечения для персональных компьютеров и вместе с тем смог обеспечить появление новых, связанных с базовыми, способностей для достижения конкурентного преимущества в программном обеспечении компьютерных сетей и интернет. Создание и усиление таких способностей основано преимущественно на знаниях.

Подход, основанный на разборе способностей, также обращает внимание на использование потенциала сотрудничества для формирования конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этой сети сосредотачиваться на создании высоко специализированных знаний и отличительных способностей, которые затем могут быть распределены в пределах сети. Такие знания и способности чрезвычайно сложны и намного более трудны для копирования конкурентами. Сосредоточение на узко определенных областях знаний позволяет фирмам в составе сетей очень сильно ускорять процесс своего обучения. Кроме того, очень вероятно, что от соединения баз знаний сотрудничающих фирм возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения. Интеллектуальная организация – это та, которая способна достичь жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких отличительных способностей. Сети знаний увеличивают гибкость и чувствительность бизнеса. Кроме того, новые знания и способности могут быть достаточно легко получены в рамках сети. За каждым членом сети сохраняется ответственность за контроль его собственной базы знаний, однако общий фонд доступных при этом знаний превосходит простую сумму знаний всех членов сети.

Интеллектуальная Организация

Согласно Quinn, (1992) “наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия”. Интеллектуальная организация – это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций.

Есть много примеров интеллектуальных организаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации корпорацию Kao. Они показали, что базовая способность Као основана на “интегрированной способности к обучению”. Они установили, что ключевыми элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций.

Интеллектуальные организации – это также и организации, которые умеют учиться тому, как лучше обучаться. Иными словами, они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах этого процесса обучения. Аналогично, Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же самое время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций.

В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Способности, основанные на знаниях, более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования. Способности, основанные на знаниях, к тому же, легко приспосабливаемы, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависит от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации из-за своей выдающейся способности обучаться также более способны понимать и даже создавать новые потребности своих клиентов, таким образом создавая новые источники своего конкурентного преимущества.

• Обучение, Развитие, Управление талантами

Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.
Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.

Знания как ресурс и объект управления

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.

В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Функция управления знаниями

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);

передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.

Таблица 1. Этапы управления знаниями

1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5. Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания ("знаю, что"): мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство ("знаю, как"): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание ("знаю, почему"): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .

Покупка знаний.

В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания.

Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний.

Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.

Новые формы организации

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.

В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:

предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений в относительно узкой предметной области, например, в сфере управления персоналом предприятия;

системный аналитик (могут быть помощники), который по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений, которые требуют системного анализа ситуации во многих сферах деятельности предприятия, например, стратегии перехода на выпуск качественно нового изделия;

технические специалисты, которые обеспечивают работоспособность телекоммуникационного и компьютерного оборудования, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т. д.
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.