Факторы успеха современного предприятия

Успешные коммерческие операции предприятия зависят от влияния большого числа факторов. Но источником активного предпринимательского подхода являются три основных принципа, приносящих успех в современных условиях.

Эти принципы таковы. Плановая прибыль не может быть достигнута без экономической эффективности (принцип рационализации). Предприятие - это не машина, в которой можно заменить ту или иную деталь, чтобы прийти к успеху. В значительной мере предприятие является социальным образованием различных персон с различными интересами. Этот межличностный аспект предприятия должен рассматриваться с не меньшим вниманием, чем эффективность (принцип плюрализма интересов). Концепция менеджмента 7-S объединяет оба этих принципа и предлагает всеобъемлющую концепцию для формирования успешного предприятия.

Принцип экономической рациональности

Целью всех действий предприятия должна быть максимизация прибыли для поддержки и развития предприятия. Это означает:
- имеющимися средствами заработать максимальный доход (принцип максимизации);
- достичь заданной цели, используя минимальные средства (принцип минимизации).

Любой шаг, который противоречит этому экономическому принципу, нуждается в обосновании. Нарушение оправдано только в случае достижения других целей.

Предприятие как пул интересов

Успех предприятия в значительной мере зависит от успехов и производительности различных групп коллектива. Каждая из этих групп вносит свой вклад в достижение целей предприятием, но также одновременно ожидает и отдачи от предприятия. Если эти ожидания не оправдываются, производительность вопреки прогнозам перестает расти и успех предприятия поставлен под угрозу. Поэтому успех предприятия зависит от того, в какой степени руководство предприятия способно удовлетворить противоречивые запросы различных групп. Особенно проблематичным является то, что запросы этих групп иногда состоят друг с другом в экстремальных конфликтах. Талант руководителя как раз и состоит в том, чтобы эти конфликты разрешить и гармонизировать на благо предприятию.

Итак, какие же это группы с различным вкладом и различными требованиями по отношению к предприятию? Можно для примера представить себе такую самую общую классификацию:

Какие конфликты интересов мы можем наблюдать между этими группами? Например, конфликтерами являются учредители предприятия и наемные работники. Уравнивание интересов между ними происходит посредством тарифных соглашений с одной стороны, объединений предприятий между собой - с другой. Если в ходе переговоров о заработной плате достигнуто соглашение о слишком высоком ее уровне с точки зрения учредителя (инвестора), инвесторы видят в этом угрозу своим прибылям и покидают предприятие, имея в виду лучшее вложение капитала (например, размещение его на рынке свободных капиталов). В случае если в ходе переговоров установлен слишком низкий уровень заработной платы, растет недовольство наемных работников, пропадает мотивация, растут уклонения от выполнения работы и увольнения по собственному желанию, падает производительность труда.

Концепция менеджмента 7-S

Концепция "управления семью "эс"", авторство которой принадлежит R.Pascale и A.Athos, опирается на сравнение опыта американских и японских предприятий. В результате исследований оказалось, что успех предприятия определяют 7 факторов, название которых в английском языке начинаются с буквы S: стратегия, структура, система информации, специальные знания, основной персонал, стиль руководства, самосознание (культура предприятия).

Успешные предприятия отличаются от неуспешных не столько использованием отдельных факторов, сколько в первую очередь взвешенной комбинацией всех семи "эс". Оба автора критикуют прежде всего чисто инструментальную, ориентированную только на выплаты позицию многих традиционных предприятий. Эти предприятия понимают "свое дело" как механический прибор, который при правильном использовании трех жестких факторов - структуры, стратегии, системы, - почти неизбежно работает эффективно.

Четыре остальные, так называемые "мягкие" факторы - основной персонал, стиль руководства, специальные знания и самосознание, - определяют задачи и роли сотрудников, а также принципы, на основе которых успешно достигаются цели предприятия. Эти факторы не должны находиться в подчиненном положении, их нужно всегда рассматривать в процессе формирования жестких факторов.

Можно продемонстрировать совместное участие 7 факторов на примере японской фирмы "Мацухита" (марочные названия продукции - Панасоник, Техникс). Коносуке Мацухита уже в начале 30-х годов развил общую концепцию, которая позволяла фирменным подразделениям оставаться небольшими и динамичными и способствовала самостоятельности менеджеров.

Он произвел полную децентрализацию, за исключением четырех функций: контроллинга, финансирования, управления персоналом и тренинга. Важнейшим ресурсом предприятия были названы люди. Один из принципов Мацухита звучит так: "Ошибки прощаются, пренебрежение нашими ценностями - нет". Предпринимая какие-нибудь шаги, предприятие всегда следит за тем, чтобы отношения между сотрудниками всегда оставались здоровыми, так как они служат важнейшей предпосылкой высокой производительности. Кроме того, Мацухита ввел фирменный гимн, который ежедневно поется сотрудниками перед работой, а также разработал кодекс ценностей - письменный свод целей, убеждений и стиля отношений на предприятии.Светлана ГЛАЗКОВА

Стабильность мирового рынка обсуждают постоянно, причем финансовые игроки больше склоняются к неутешительным прогнозам. Пять лет назад говорилось об огромном количестве задолженностей и скором кризисе. Как и было предсказано, кризис наступил в 2008 году. Вероятно, что через несколько лет мир вновь столкнется с очередным крахом.

Однако и во времена кризиса есть организации, которые не только удерживаются на плаву, но и показывают рост, укрепляясь на рынке, привлекая новых клиентов, увеличивая лояльность к своей деятельности. Может быть, дело в случайных факторах? Или всё-таки этому есть логичное объяснение? И их успех можно изучить, а полученные знания применить на практике?

Суть факторов успеха компании – это умение мыслить шире и работать в области неординарных умозаключений. А "секреты" зависят от пяти основных факторов:

Болевые точки

У всех клиентов той или иной компании есть свои проблемы, требующие незамедлительного решения. Клиенты всегда задают себе вопрос, что делает компания для них. А руководство предприятия должно обращать внимание на позиционирование клиентов в собственном бизнесе , на их реально существующие проблемы.

Привлекающая продукция

Хорошие товары – это не редкость на рынке. И плохие товары тоже часто встречаются, иногда даже чаще, чем хорошие. А есть притягательные товары. Это особая категория, которая буквально притягивает клиентов. Такие товары ориентируются не только на качество. Производители заботятся о своих потребителях, обращают внимание на их финансовое положение. Идеальная продукция – это формула успеха компании, она притягивает всем, начиная с дизайна, заканчивая обратной связью с клиентами. Примером подобных компаний с привлекающей продукцией является Apple, Nespresso, Zara и многие другие производители. Подобных примеров в мире не так много, хотя количество хороших товаров постоянно растет.

Тыл

Залог успеха компании зависит не только от ее собственной деятельности. Любое предприятие постоянно сотрудничает с партнерами, другими компаниями, подрядчиками. Качественные услуги партнеров влияют на рост и успешность. Например, если бы фирма Apple не сформировала себе тыл из нескольких тысяч разработчиков, создающих и тестирующих приложения, то, вероятно, компания не вышла бы на мировой уровень. Для успеха компании следует обращать внимание на всех, кто с ней работает.

Важно уделять огромное влияние формированию и развитию кадровой политики организации. Вот, что по этому поводу говорит Максим Ноготков, основатель сотового ритейлера «Связной» и самый молодой российский миллиардер: «Я считаю, что самую высокую прибыль дают правильные назначения людей. Секрет успеха - правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией. Умение работать с людьми важнее любых технологий».

Мотивация или импульс

Завлечь клиента – это трудоемкая задача. Учитывая, что плохой продукции на рынке довольно много, часто потребители сталкиваются с некачественным товаром. Отсюда появляется и недоверие. Поэтому успех компании зависит от мотивации для покупки товара.

Результативность этого тезиса доказана на практике компанией Nespresso. Сфера их деятельности – это аппараты для эспрессо. На начальном этапе развития распространением аппаратов занимались разные дистрибьюторы. Только несколько дистрибьюторов во время консультаций угощали клиентов кофе. И их продажи увеличивались в шесть раз. Компания Nespresso осознала, что успех компании зависит от таких дегустаций только через три года. После этого все дистрибьюторы угощали клиентов кофе. Сегодня компания открыла более 300 собственных магазинов кофейных аппаратов. Везде посетители могут не только узнать все о товаре, но и попробовать вкуснейший кофе.

Компания Apple тоже стала открывать собственные магазины. Это связано с желанием их клиентов потрогать всю продукцию, протестировать ее лично. 65% людей, которые собрались брать iPad, хотят потрогать его перед покупкой. Сегодня в мире насчитывается более 350 фирменных магазинов Apple, расположенных в разных странах.

Ключевые факторы успеха компании – это умение сформировать мотивацию для привлечения клиентов и увеличения продаж.

Траектория улучшений

Эта часть является психологической, но она дается фирме довольно сложно. После разработки продукта специалисты обычно измотаны, поэтому бросают все и отправляются отдыхать. Однако настоящие профессионалы продолжают работать, создавая последующие версии товара. Ведь только они осведомлены обо всех тонкостях, поэтому могут сделать качественную версию. Траектория развития может составлять 5 градусов. В итоге это не приводит к росту. Залогом успеха компании является стремление к увеличению этого показателя.

Хорошая, даже отличная траектория улучшений наблюдается у компаний-монстров вроде Amazon или Apple. Они улучшают продукцию не только в плане технического обеспечения, но и с точки зрения отношения клиентов. При грамотной траектории улучшений можно поднять спрос на 300-500%. Каждый клиент, сравнивая товар годичной давности, должен видеть повсеместное улучшение.

Всем этим ключевым факторам успеха компании нужно просто научиться. А это не так сложно. Современный руководитель должен задать себе несколько вопросов. Ответы должны быть честными.

• Как распределяются «проблемные точки» клиентов?
• Как можно охарактеризовать наш товар? Является ли он притягательным?
• Создали ли мы хорошую поддержку нашей организации? Все ли наши партнеры качественно выполняют свою работу?
• Как мы мотивируем покупателя, чтобы он пришел именно к нам?
• Мы формируем траекторию улучшений?

Необязательно изобретать что-то новое, можно следовать примеру известных и успешных корпораций. Toyota или Amazon, Tetra Pak или Apple, все они работали на протяжении 15 лет для создания альтернативного мышления. Мы же можем использовать имеющиеся достижения и формулу успеха компаний уже сейчас.

Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать. Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом. Большая часть их проистекает из непоколебимой веры в стереотипные представления об управлении. Однако человек является слишком сложной системой, для того чтобы заключать его в рамки раз и навсегда установленных принципов.

Главная иллюзия менеджмента

Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте знают, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую оказываются попросту выброшенными на ветер, в то время как люди, не имеющие никакого образования, довольно часто оказываются на волне успеха.

Миф о том, что руководителя можно сформировать посредством существующей системы образования, включая многочисленные учреждения, обучающие и консультирующие по различным аспектам управления, долговечен. Его существование поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Истина, между тем, проста: если вы имеете развитые психологические качества, либо, как принято говорить, «знаете людей», — успех в деле руководства предприятием вам обеспечен. С другой стороны, правильная постановка вопроса заключается в том, чтобы «построить» личность менеджера, а не обогатить ее отдельными рекомендациями по ведению бизнеса.

Один из руководителей крупного частного предприятия признался, что многое из того, что рекомендую я, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно выяснилось, что у этого человека 8 классов образования. Пример знакомого менеджера не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.

Согласно статистике, в списке наиболее высокооплачиваемых профессий мира по-прежнему лидирует тройка профессий, образование для которых не является обязательным. Речь идет о руководителе, предпринимателе и менеджере по продажам.

Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.

Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее трудоемкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.

С какого именно уровня вы управляете?

В зависимости от уровня развития личности руководителя, управление может осуществляться со следующих уровней:

I уровень — управление через контроль за прохождением информации и материальных ресурсов

Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Менеджер стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей через каждого сотрудника, что кажется нормальным и даже необходимым в период становления предприятия. Между тем, если руководитель остается на этом уровне управления, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально контролировать их, он рискует в скором времени «сгореть на работе», ибо контролировать все процессы попросту невозможно.

Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом, и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство собственной неполноценности из-за опасения не знать чего-либо. Обладание такого рода комплексами сковывает энергию руководителя и ведет к неудачам. Данный стиль руководства свойственен, прежде всего, тем руководителям, которые не способны провести параллель между собственными внутренними проблемами и состоянием предприятия.

В тех случаях, когда менеджер осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он ищет, прежде всего, психологическую помощь, посещая консультации или тренинги. Ложное направление поисков — покупка услуг по бизнес-инжинирингу: руководитель все равно окажется неспособен следовать их рекомендациям и рано или поздно опять вернется к привычным схемам управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.

II уровень — управление процедурами

Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого из сотрудников. Для уровня управления процедурами характерно стремление к четким должностным инструкциям с целью облегчения контроля корректности процедур. Когда работа налажена должным образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения сотрудников на работе и виртуальное пространство их работы значительно легче, чем материальные ценности либо информацию, которой они располагают.

Однако и этот уровень руководства не идеален, поскольку в момент, когда схема управления процедурами достигает своего совершенства, ее преимуществами начинает пользоваться не только хозяин, но и сотрудники, что неизбежно приводит к злоупотреблениям.

К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относятся к ним с известной долей здоровой критики.

Руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, высчитывая их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг для друга и самому приблизиться к ним. Результат — тот же: работа пошла».

Этот топ-менеджер смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.

На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не преодолел своего страха перед близкими взаимоотношениями с людьми и потому не способен перейти к управлению с высоты более прогрессивных уровней.

III уровень — управление взаимоотношениями

Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о настоящей команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.

«Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».

К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что большинство людей уже не понимают смысла этого слова. Под командой чаще всего подразумевают либо послушный коллектив, восхищенно заглядывающий руководителю в рот, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях менеджер как бы выносится за рамки команды, то есть подразумевается, что он все же находится ступенью выше. Но в таком случае и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща обманывать руководителя. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность проявить способности к сотворчеству.

Альтернативы построению близких взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остановился на уровне управления процедурами, он неизбежно столкнется с проблемой получения и обработки все возрастающего потока информации, а для этого требуются все новые люди и средства.

Классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере расширения сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.

Источник проблем — в сознании руководителя

В практике работы с предприятиями можно отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг друга, тем больше средств, сил персонала и внимания руководства уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи самого руководителя и подчиненных. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.

Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости получения мудреных советов от бизнес-консультантов, специалистов по PR, безопасности или маркетингу. Источник этих проблем заключен в сознании самого руководителя.

Так, некий руководитель обратился за психологической помощью, пребывая в весьма сложном положении — его форменным образом «обложили» проверяющие из силовых структур, грозя многочисленными неприятностями. Стандартный путь в такой ситуации — бег по адвокатам или попытка «договориться», на что ему, собственно, и намекалось.

Тем не менее, после того, как руководитель привел в порядок свои эмоции и начал действовать достаточно хладнокровно, ситуация резко изменилась. Его иностранные партнеры ответили на запрос из прокуратуры именно так, как ему было необходимо, в связи с чем большинство проблем отпали сами собой. Чуть позже выяснилось, что люди, проверявшие его деятельность, фактически не имели на то полномочий и в дальнейшем, во избежание неприятностей, им самим пришлось занимать оборонительную позицию.

Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он больше не притягивает к себе подобного рода неприятностей, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только коллективом, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?

Известно множество примеров, опровергающих стереотипные представления об управлении. Так, например, на одном из предприятий руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками без различия места в служебной иерархии на «ты», разумеется, взаимно.

Из моего личного опыта и опыта подавляющего большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой руководителя и его подчиненных и наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач не составит труда.

Мне известны случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего образования для менеджмента и персонала. Ведь недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, очень часто способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».

1. Исходите из того, что вы знаете о своем бизнесе гораздо больше теоретиков менеджмента и консультантов.
2. Осознайте, что в эпоху Интернет лучшее профессиональное обучение большинства специалистов протекает на их собственном рабочем месте. В ходе работы человек может найти большую часть необходимой ему в деле профессиональной информации. Разумеется, если он захочет ее найти.
3. Большинство проблем управления возникает не из-за профессиональной некомпетентности сотрудников или руководителя. Они возникают из-за недостаточной мотивации людей к сотворчеству, и решать их надо именно в этой плоскости.
4. Лучшим способом мотивации персонала является создание команды единомышленников. Не жалейте сил и средств на достижение этой цели.
5. Одно из главных ограничений, препятствующих формированию команды на предприятии, — личность руководителя. Не будьте ни авторитарны, ни уступчивы. Работайте над собой, а если направление этой работы вам неясно или осилить его в одиночку не получается, — воспользуйтесь услугами мастера личного развития.
6. Отделяйте службу от дружбы, но при этом постарайтесь создать с ближайшими к вам по статусу сотрудниками неформальные отношения и передружите их между собой.
7. Выделяйте средства и время на проведение внутрифирменных мероприятий, где добровольно сможет принять участие большинство сотрудников. Неплохо было бы провести на фирме тренинг по формированию команды.

Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы по личному развитию и посещение тренингов личного роста. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.

— психолог и бизнес-тренер, автор многократно издававшейся книги по личностному росту "Ступени сознания" . Живет и работает в Киеве. Проводит тренинги и индивидуальные консультации на четырех языках. Имеет два высших образования — по психологии и иностранной филологии. Выступал на международных конференциях в университетах Франции и США. Личный сайт —

> Мысли дня от «Простого бизнеса» > Успех организации зависит от высокой личной эффективности каждого работника

Успех организации зависит от высокой личной эффективности каждого работника

"Работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на выполнение", - Артур Блох (американский писатель)

Каждому из нас приходилось задерживаться на работе, чтобы выполнить то, что не успели в течение рабочего дня. Это нормальное положение дел в любой организации, однако, оно остается таковым до тех пор, пока подобные прецеденты не становятся привычкой. Желание сделать, как можно больше приводит к тому, что объем коллективной работы по проекту и ее сложность постоянно растет, а времени для отдыха и восстановления сил у исполнителей практически не остается, что опасно для здоровья.

Умные подчиненные с большими амбициями - удача для менеджера, до тех пор, пока амбиции не мешают человеку жить полноценной жизнью. Помимо работы у человека должны быть другие увлечения, нам необходимо поддерживать процесс межличностных коммуникаций с друзьями и родственниками, а не только с коллегами. Если рабочий день человека превышает 8 часов, значит, его рабочий график слишком растянут во времени и его необходимо подкорректировать.

Людям, которые работают сверх нормы нужно больше времени для отдыха. Постоянное напряжение и недосыпание довольно быстро скажутся на эффективности индивидуальной и коллективной работы над проектом. Поэтому в процессе управления проектами менеджер должен стремиться к тому, чтобы его подчиненные уходили вовремя, если на работе нет аврала и срочных вопросов, требующих участия работника. Необходимо поощрять трудолюбие своих подчиненных и пресекать проявления трудоголизма.

Даже если работнику нравится участвовать в коллективной работе над проектом, поскольку он имеет возможность перенимать опыт коллег, повышать личную эффективность , работа не должна становиться смыслом жизни. Конечно, в некоторых случаях и менеджеру, и подчиненному необходимо задержаться на работе подольше для принятия решения по управлению проектами , так как этого требует корпоративная культура организации, но не вводите подобные случаи в практику. Лучше изучите статьи по теме тайм-менеджмента на портале "Простой бизнес". Освоив всего несколько методик тайм-менеджмента, Вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% своего времени. Научившись управлять временем , менеджер увидит, куда он и его подчиненные растрачивают свое время, и как его можно сэкономить время для выполнения работы. Как правило, задачи планирования и управления проектами можно доверить профессиональной системе управления проектами.

Система управления проектами "Простой бизнес" позволяет хранить данные о каждом сотруднике организации, о задачах, которые за ним закреплены, а также о текущем состоянии каждого проекта и фактически отработанном времени по нему времени. Система управления проектами "Простой бизнес" - прекрасный инструмент для организации коллективной работы сотрудников над проектом, который позволяет эффективно контролировать исполнение задач и поручений.

Зная, сколько времени каждый работник потратил на выполнение задачи в рамках проекта, менеджер сможет более равномерно распределять задания и исключит необходимость работы в неурочное время. Работать нужно в рабочее время.

Cтраница 1

Успех деятельности предприятия зависит от разных факторов, многое зависит от интеллекта руководителя, однако речь должна идти о практическом интеллекте, о решении практических задач, наиболее типичных для деятельности менеджера. Справедливо говорить о роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленческих функций. Особенно существенна эта черта для инновационной деятельности. Именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.  

Успех деятельности предприятия в условиях стабильной технологии производства определяется уровнем цены на продукцию.  

Важную роль в успехе деятельности предприятия играет его кадровый, трудоресурсный потенциал.  

Правильная постановка задач управления - важнейший фактор, влияющий как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование на предприятии не является определенным последовательным процессом.  

Между учредителями могут возникать разногласия в целях деятельности, что отрицательно сказывается на успехе деятельности предприятия.  

Маркетинговые программы составляют чрезвычайно важное звено в маркетинговой деятельности, от успешного осуществления которого в значительной мере зависит успех деятельности предприятия.  

Значимость вопросов консультирования в сфере сбыта объясняется приоритетом сбыта по отношению к производству в рыночных условиях. Успех деятельности предприятия зависит от успеха сбыта, поэтому руководство 30 - 50 % управленческих решений ориентирует на сбыт и маркетинг товара. Эти вопросы оказываются внешними по отношению к производственному процессу, и у руководства их решение чаще всего вызывает потребность обратиться к консультанту.  

Виды и уровни менеджмента.

Суть искусства менеджера состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия персонала, найти эффективные методы согласования действий и усилий многих людей для достижения целей предприятия. Успех деятельности предприятия приходит тогда, когда квалифицированный менеджер порождает и организует активное поведение работников, а их взаимодействие обеспечивают эффективную производственную деятельность и целеустремленность. В силу этого важной составляющей общего менеджмента предприятия и одним из основных его видов является управление персоналом, рассматриваемое в рамках отдельной дисциплины.  

Финансы предприятий обслуживают кругооборот огромных фондов денежных средств, которые находятся под строгим контролем его финансового управления. Успех деятельности предприятий во многом определяется знанием руководителями основ финансово-экономического анализа. Поэтому вопросы финансового менеджмента (наиболее эффективного управления средствами предприятия) приобретают особо важное значение.  

Успех деятельности предприятия в условиях стабильной технологии производства определяется уровнем цены на продукцию. В то же время главенствующая роль маркетинга как функции управления отводится в случае, когда чувствительность к спросу на продукцию и мотивации покупателей становятся ключевыми факторами успеха производителя. Если успех деятельности предприятия зависит от скорейшего захвата своего рыночного сегмента, то максимизация объема выпускаемой продукции частично зависит от управления производством, НИОКР и контроля за потерями и непроизводительными расходами ресурсов производства.  

Страницы:      1