Стратегическим управлением является такое управление, которое имеет опору именно на человеческий потенциал как на основу предприятия, имеет направление производственной деятельности на запросы потребителей, лояльно реагирует на ситуацию и способно своевременно проводить изменения в организации. Всё это в совокупности позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, при этом достигая поставленных целей.

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

Заказать услугу

Объектами стратегического назначения являются непосредственно само предприятие, стратегические хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны предприятия.

Предметом стратегического управления можно считать:

Проблемы стратегического управления зачастую возникают вследствие взаимодействия многочисленных внешних факторов. Чтобы правильно выбрать стратегию, составить схему построения системы управления предприятием, необходимо определить, какие именно политические, социальные, экономические, научно-технические и иные факторы оказывают непосредственное влияние на будущее предприятия.

Сущностью является ответ на 3 главных вопроса:

• каково положение предприятия на данный момент времени?
• каково желаемое положение через 3, 5, 10 месяцев?
• каков способ достижения желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходимо проведение анализа прошлых, настоящих, а также будущих ситуаций. Вторым вопросом отражена главная для стратегии особенность: определение, к чему происходит стремление и постановка целей. Третий же вопрос напрямую связан уже с реализацией выбранной стратегии.

Таким образом, сущность системы стратегического управления предприятием состоит в формировании, а также в реализации стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющихся изменений в его деятельности с целью регулирования способности к выживанию и эффективной работы с учётом нестабильной внешней среды.

Выразить стратегическое управление на предприятии можно в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии СМК состоит из прогнозирования, разработки и бюджетирования. Прогнозирование производят до составления стратегических планов. Оно включает в себя полный анализ предприятия с целью выявления рисков и предвидения возможностей развития. Традиционно в прогнозировании существует три измерения: время (насколько вперёд нужно заглянуть?), направление (каково будущее?), а так же величина (каковы будут масштабы перемен?).

Выполнив прогнозирование, предприятие разрабатывает стратегию. Стратегические цели предприятия необходимо увязать с результатами деятельности обособленных подразделений. Происходит это посредством составления необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и стоимостную оценку программы.

Организация воплощения в жизнь стратегических планов предопределяет формирование будущих возможностей предприятия, согласование всей структуры и с конкретной стратегией развития, создание корпоративной культуры, которая сможет поддерживать стратегию.

Контроль действий по реализации стратегических мероприятий заключается в согласовании стратегических решений разных уровней и последовательности целей, а так же стратегий структурных подразделений, происходящих на более высоких ступенях управления.

Мотивация, направленная на достижение результатов стратегии, связана с разработкой целой системы стимулов, побуждающих к максимально быстрому достижению ожидаемых результатов. Контроль заключается в непрерывном координировании всего процесса реализации стратегических планов. Он направлен на своевременное определение надвигающейся опасности, выявление ошибок и отклонений от необходимых стратегий и от политики предприятия.

Системное представление о стратегическом управлении

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рисунке 3.8 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рисунок 3.8 - Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, иликоллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руко-водстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рисунке 3.9 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 3.9 - Компоненты системы стратегического управления фирмой

В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Порядок разработки и проектирования системы стратегического управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Назначение системы стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Задачи системы стратегического управления

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

Разработка стратегических целей компании;

Оценка ее возможностей и ресурсов;

Анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

Оценка альтернативных путей деятельности;

Определение стратегии на перспективу;

Подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

Оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Основные элементы системы стратегического управления

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

Определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цели и общие требования к использованию объектов, на-ходящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

Крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

Миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

Сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

Потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

Партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

Общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы.Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

На предприятии имеется точная система целеполагания (установле-ния и распределения целей и задач);

Желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

Поощряется инициатива работников;

Существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок 3.10 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях

Модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа

Рисунок 3.11 - Модель процесса стратегического управления

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9, 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Продукт стратегического управления

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

Потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

Внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам во внешней среде в предпринимательской организации предполагает наличие способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации обновлять и развивать свой потенциал служит важным показателем эффективности стратегического управления.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Из каких компонентов состоит производственно-хозяйственная система фирмы?
2. Из каких компоненты состоит система стратегического управления фирмой?
3. Опишите порядок разработки и проектирования системы стратегического управления.
4. Каково назначение системы стратегического управления?
5. Перечислите основные задачи системы стратегического управления.
6. Дайте характеристику основным элементам системы стратегического управления.
7. Дайте характеристику основным объектам стратегического управления в организации.
8. Опишите модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа.
9. Что является продуктом стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная характеристика и определение миссии транспортной компании ООО "Аэроэкспресс". Описание стадий жизненного цикла организации и анализ системы стратегического управления. Разработка конкурентной стратегии и концепции развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015


Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.

контрольная работа , добавлен 27.12.2010


Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.

курсовая работа , добавлен 27.09.2012


Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.

контрольная работа , добавлен 29.07.2013


Понятие и анализ жизненного цикла организации, определение руководителем стиля управления предприятием. Усовершенствование социальной культуры, организационной структуры и стратегии компании. Основные ситуации взаимовлияния спроса, технологи и товара.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление - управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
1. Анализ внешней и внутренней среды

«Среда» или «окружение» организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее .

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

2. Формулирование миссии

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия - предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

3. Определение целей

Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4. Разработка стратегий

Стратегии - пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5. Стратегический план
   • Отчет о стратегической диагностике.
   • Миссия предприятия.
   • Основные стратегические цели.
   • Стратегия развития компании.
   • План стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

В общем виде стратегическое управление представляет процесс создания и реализации стратегии организации, в основу которого положены постоянный контроль и оценка происходящих во внешней и внутренней среде организации изменений с целью стабилизации или усиления существующего положения и эффективного функционирования в условиях нестабильности внешней среды.

Схематично структура стратегического менеджмента как системы может иметь вид, отображенный на рис. 1.2.

При таком подходе «внешняя среда» системы стратегического менеджмента - это макросреда и инфраструктура региона.

Рис. 1.2.

• 1.1 - стратегия повышения качества товаров; 1.2 - стратегия ресурсосбережения; 1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;
• 1.4 - стратегия развития производства; 2.1 - методическое обеспечение; 2.2 - ресурсное обеспечение; 2.3 - информационное обеспечение; 2.4 - правовое обеспечение; 3.1 - стратегический маркетинг; 3.2 - финансовая стратегия; 3.3 - ценовая стратегия; 3.4 - инновационная стратегия; 3.5 - инвестиционная стратегия; 3.6 - производственная стратегия; 3.7 - стратегия управления персоналом; 4.1 - разработка стратегических управленческих решений; 4.1.1 - управление НИОКР; 4.1.2 - управление подготовкой производства; 4.1.3 - управление производственной стратегией; 4.1.4 - управление финансовыми планами;
• 4.1.5 - управление планами сбыта; 4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов

Компоненты «входа» системы весьма разнообразны и включают следующие элементы: законодательные акты, нормативно-методические и методологические документы, характеризующие различные этапы разработки стратегического управленческого решения, информацию, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля над ее реализацией.

«Обратная связь» системы представлена измененными или новыми требованиями потребителей, их рекламациями, появившейся какой-либо новой информацией, вызванной новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

«Выход» системы представлен как стратегия предприятия, разработанная на определенный период в форме комплексного стратегической программы или плана как в целом по организации, так и по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Предполагается следующая процедура системы стратегического менеджмента:

• ? конкретизация параметров «выхода» системы следует на основе маркетинговых исследований;
• ? анализ влияния параметров внешней среды на процесс;
• ? обеспечение качества процесса системы, соответствующее уровню качества «входа».

Эффективность менеджмента можно определить обоснованностью методологии решения проблем. Как показывает анализ теории и практики экономического управления, традиционно к стратегическому менеджменту могут быть применимы 13 научных методов, каждый из который характеризует только один из аспектов менеджмента: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. При этом каждый из перечисленных методов является самостоятельным методологическим инструментарием, не заменяя и не дублируя другие методы.

Системный метод. Системный подход - это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Кибернетическая система - это множество взаимосвязанных объектов - элементов системы, способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, а также обмениваться информацией. Система включает также связи между элементами. Элементы и связи между ними могут обладать свойствами (показателями), каждое из которых может принимать некоторое множество значений. Примеры кибернетических систем: автопилот, регулятор температуры в холодильнике, ЭВМ, человеческий мозг, живой организм, биологическая популяция, человеческое общество.

Каждый элемент системы в свою очередь может быть системой, которая по отношению к исходной системе является подсистемой. В свою очередь любая система может быть подсистемой другой системы, которая по отношению к ней является надсистемой.

Большое значение для управления экономической системой играет наличие в ней отдельных подсистем. Под экономической подсистемой понимается такая совокупность элементов, теснота связи между которыми существенно превышает тесноту связи между выделенной совокупностью и окружающей средой.

Структура системы - это совокупность ее элементов и связей между ними, по которым могут проходить сигналы и воздействия. Структура системы состоит из следующих компонентов: входа, процесса (операции), выхода, обратной связи, ограничений. Схематично структура системы как «черного ящика» может быть представлена следующим образом (рис. 1.3).



Рис. 1.3.

Вход - это субстанция, которая поступает в систему и подвергается определенным преобразованиям (сырье, материалы, информация, энергия и т.д.); внешняя окружающая среда или совокупность факторов и явлений, воздействующих на систему (природные условия, политическая обстановка); установленные способы функционирования элементов системы (инструкции, положения, приказы и т.д.). Состояние «входов» называется импульсами.

Процесс переводит «вход» системы в «выход» и в то же время это внутренняя структура системы, т.е. ее каналы, по которым проходят сырье, материалы, информация и т.п. Для экономических систем, в частности, процессом являются процессы воспроизводства материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выход - это продукт или результат деятельности системы. Он связывает систему с внешней средой. Отсутствие «выхода» делает невозможным существование системы. Состояние «выхода» называется реакцией, причем реакции имеют зависимый характер, а импульсы - независимый, т.е. реакция является функцией импульсов.

Обратная связь представляет собой канал связи между «входом» и «выходом» системы, функционирующий либо прямо, либо через другие элементы системы, например, через органы управления. Обратная связь передает данные о функционировании управляемой системы с ее «выходом» в управляющий орган, где она сравнивается с заданными данными. При этом несоответствие с желаемым и существующим «выходом» называется проблемой. За обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития и оценка актуальности решений.

Иерархия систем - это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Важнейшие принципы системного анализа:

• 1) в основе процесса принятия решений - выявление и четкая формулировка конкретных целей;
• 2) любая проблема рассматривается как единое целое (как единая система), выявляются все взаимосвязи и возможные последствия для каждого частного решения;
• 3) выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• 4) отсутствие конфликта между целями всей системы и целями отдельных подсистем;
• 5) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Комплексный метод. Предполагает максимально возможный учет всей совокупности факторов и аспектов менеджмента в их взаимосвязи. К таким факторам относят технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические и др. Если в процессе разработки стратегического решения будет не учтен какой-либо из важных факторов, влияющих на систему, это может привести к неполному решению проблемы, неадекватному отражению внешней и внутренней среды системы.

Интеграционный метод. Позволяет исследовать и анализировать возможность усиления взаимосвязей:

• ? между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);
• ? стадиями жизненного цикла объекта управления;
• ? отдельными функциональными структурами системы стратегического менеджмента (маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
• ? уровнями управления по вертикали (макро-, мезо-, микроуровни);
• ? субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод. Основное внимание при использовании данного метода в стратегическом менеджменте нацелено на нужды потребителя. В частности, выбор стратегии на уровне предприятия осуществляется на основе анализа потребительских потребностей и предпочтений, прогнозировании стадий жизненных циклов будущих товаров, сравнительном анализе конкурентоспособности продукции или услуг, прогнозировании возможного усиления конкурентных преимуществ. Выполнение всех перечисленных функций, относящихся к сфере стратегического маркетинга, является важной проблемой стратегического менеджмента.

В качестве приоритетов выбора критериев при применении маркетингового метода выступают следующие:

• 1) повышение качества объекта как «выхода» системы, учитывающего ожидаемые потребности потребителей;
• 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;
• 3) оптимизация расходования ресурсов за счет реализации фактора эффекта масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод. В основе этого метода - рассмотрение (представление) товара как совокупности функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

Потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке, прогнозируются путем проведения соответствующих маркетинговых исследований, и затем создаются новые продукты или улучшаются существующие, представляющие сумму этих потребительских функций.

Начальным пунктом анализа системы является «выход», т.е. потребности потребителя, которые должны быть максимально учтены на «входе» системы с учетом имеющейся ресурсной базы. Часто использование этого метода предполагает поиск совершенно новых технических решений для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Функциональный метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

Динамический метод. В его основе представление объекта управления в диалектическом развитии, в существующих причинно-следственных связях и соподчиненности. При этом используется два направления анализа (либо самостоятельно, либо в совокупности): ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за прошедшие десять лет) и прогноз его развития.

Воспроизводственный метод. Ориентирован на постоянно возобновляемый процесс производства некой продукции для конкретного рынка и нужд конечного потребителя с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. При этом закон экономии времени трактуется как экономия суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта, а цикл выпускаемой, проектируемой и перспективной продукции рассматривается во взаимосвязи объекта в координатах времени и программы выпуска. Система стратегического менеджмента (макросреда и микросреда предприятия, инфраструктура региона) нацелена на обеспечение пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Процессный метод. Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод. Состоит в установлении нормативов управления по всем элемента подсистемы стратегического менеджмента, в частности:

• 1) целевой подсистемы (параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды и др.);
• 2) управляющей подсистемы (разработка и принятие стратегического и управленческого решения с учетом нормативов по психологии и социологии менеджмента);
• 3) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);
• 4) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов).

Нормативы функционирования компонентов внешней среды не являются объектом управления, но обязательно должны учитываться при разработке стратегического решения.

Количественный метод. Предполагает обширное использование математического аппарата (инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, анализа, прогнозирования и оптимизации и др.).

Другие методы, используемые в стратегическом менеджменте (административный, поведенческий и ситуационный) также имеют свои особенности. Например, ситуационный метод активно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов.