За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Под принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей . При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

• Разработка стратегии управления рисками.
• Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
• Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
• Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
• Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

• На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
• На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

• Выявление рисков и их идентификация.
• Анализ проектных рисков и их оценка.
• Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
• Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
• Разработка мер по снижению рисков.
• Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

1. Планирование управление рисками.
2. Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
3. Качественная оценка.
4. Количественная оценка.
5. Планирование реагирования.
6. Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

• К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
• К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
• К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
• К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

• Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
• Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
• Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
• Социальные – забастовки, террористические угрозы.
• Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

• недостаточного изучения потребительских предпочтений,
• неверного позиционирования товара,
• ошибок в оценке рыночной конкурентности,
• некорректного ценообразования,
• неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

• В группе «Рынок и потребители » собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
• В группе «Конкуренты » оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
• В группе «Возможности компании » задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

• неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
• отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
• недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

1. Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
2. Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
3. Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
4. Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Анализ риска (в инвестиционном проектировании) - процесс исследования внешней и внутренней среды инвестиционного процесса, осуществляемый с целью выявления рисков, оценки их параметров, а также прогнозирование состояния предприятия, действующего в условиях риска, через определенный момент времени посредством оценки ключевых показателей деятельности, как случайных величин. Результаты анализа используются для принятия решений и для разработки мер по защите от возможных потерь.

Анализ проектных рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача - определить факторы риска, этапы работы, при выполнении которых риск возникает, т.е. установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные риски.

Качественный анализ подразумевает выявление рисков, присущих проекту, их описание и группировку. Обычно выявляются специфические риски, непосредственно связанные с реализацией проекта (проектные), а также форс-мажорные, управленческие, юридические. Для удобства дальнейшего отслеживания проектные риски стоит учитывать по стадиям: начальной (прединвестиционной), инвестиционной (строительной) и эксплуатационной. Итогом этапа качественного анализа рисков должна стать карта рисков проекта.

Описание рисков на этапе качественного анализа не предоставляет информации о возможных потерях или их вероятности, оно служит основой для количественного анализа рисков.

Существуют следующие методы качественного анализа рисков:

· метод экспертных оценок - комплекс процедур, направленных на выявление, ранжирование и качественную оценку вероятных рисков по проекту на основании экспертных мнений людей, обладающих значительным опытом в проектной деятельности;

· SWOT-анализ - позволяет наглядно противопоставлять сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы на основании качественной оценки риска;

· спираль («роза») рисков - иллюстрированное ранжирование рисков на основании качественных оценок рискованных факторов;

· метод аналогий или консервативные прогнозы - исследование накопленного опыта по проектам с целью расчета вероятностей возникновения потерь.

Необходимо отметить одну важную специфическую особенность качественного анализа проектных рисков, состоящую в его количественном результате: процесс проведения качественного анализа проектных рисков дожжен включать не только чисто описательный, «инвентаризационный» аспект определения тех или иных конкретных видов рисков данного проекта, выявления возможных причин из возникновения, анализа предполагаемых последствий их реализации и предложений по минимизации выявленных рисков, но и стоимостную оценку всех этих минимизирующих риск конкретного проекта мероприятий.

Проведение количественного анализа проектных рисков является продолжением качественного исследования и предполагает наличие некого базисного варианта (ожидаемая доходность, расчетов денежных потоков по проекту, время работы оборудования и т.п.), который может изменяться в результате реализации каждого из отмеченных рисков. Задача количественного анализа состоит в численном измерении степени влияния рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности всего инвестиционного проекта. Таким образом, количественная оценка риска - это численное определение влияния отдельных рисков проекта.

Процесс количественного анализа риска включает следующие стадии:

· создание прогнозной модели;

· определение переменных риска;

· определение вероятностного распределения отобранных переменных и определение диапазона возможных значений для каждой из них;

· установление наличия или отсутствия корреляционных связей среди рисковых переменных;

· прогоны моделей (определение характеристик результативных величин как случайных величин);

· анализ результатов (построение уровней риска).

Переменные риска - это переменные, являющиеся критическими для жизнеспособности проекта, т.е. даже малые отклонения от ее предполагаемого значения негативно отражаются на проекте. Для отбора переменных используется анализ чувствительности и неопределенности. Анализ чувствительности измеряет реакцию результатов проекта на изменение той или иной переменной проекта. Недостаток этого анализа в том, что он не принимает во внимание реалистичность или нереалистичность предполагаемых изменений значения анализируемых переменных. Для того, чтобы результаты, полученные при анализе чувствительности, имели смысл, следует учесть влияние неопределенности, охватывающей переменные, подвергающиеся проверке.

Например, малое отклонение в закупочной цене определенного вида оборудования в год X имеет очень большое значение для дохода от проекта, но вероятность этого отклонения может быть мала, если поставщик связан определенными условиями контракта. Следовательно, риск, обусловленный этой переменной, незначителен.

Для оценки степени приемлемости проектного риска следует выделить зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Таблица 1. Характеристика зон риска

Принятые допущения в определенной степени спорны и не всегда справедливы для всех видов рисков, но в целом достаточно верно отражают наиболее общие закономерности изменения проектного риска и дают возможность построить кривую распределения вероятностей потерь прибыли, которую называют кривой риска (рис. 1.4).

Главное в количественной оценке проектного риска - возможность построения кривой риска и определении зон и показателей допустимого, критического и катастрофического рисков.

Рисунок 2. - Кривая риска

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы анализа рисков:

1) статистический;

2) экспертных оценок;

3) анализ чувствительности;

4) оценки финансовой устойчивости и платежеспособности;

5) оценки целесообразности затрат;

6) анализ последствий накоплений риска;

7) метод использования аналогов;

8) комбинированный метод.

1. Статистический метод заключается в изучении статистики потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном предприятии, с целью определения вероятности событии, установления величины риска. Вероятность означает возможность получения определенного результата. Например, вероятность успешного продвижения нового товара на рынке в течение года составляет 3/4, а неуспех - 1/4. Величина, или степень риска, измеряется двумя показателями: средним ожидаемым значением и колеблемостью (изменчивостью) возможного результата. Среднее ожидаемое значение связано с неопределенностью ситуации. Оно выражается в виде средневзвешенной величины всех возможных результатов Е(х), где вероятность каждого результата А используется в качестве частоты, или веса, соответствующего значения х.

Вероятностная оценка риска математически достаточно разработана, но опираться только на математические расчеты при анализе проектных рисков не всегда бывает достаточным, так как точность расчетов во многом зависит от исходной информации.

2. Метод экспертных оценок отличается от статистического лишь методом сбора информации для построения кривой риска. При этом методе предполагается сбор и изучение оценок, сделанных различными специалистами (данного предприятия), касающихся вероятности возникновения различных уровней потерь. Экспертная оценка - это выявленное по специальной методике мнение экспертов по определенному вопросу.

Разновидностью экспертного метода является метод Дельфи. Он характеризуется анонимностью и управляемой обратной связью. Анонимность членов комиссии обеспечивается путем их физического разделения, что не дает им возможности обсуждать ответы на поставленные вопросы. Цель такого разделения - избежать «ловушек» группового принятия решения, доминирования мнения лидера. После обработки результата через управляемую обратную связь обобщенный результат сообщается каждому члену комиссии. Основная цель такого действия - позволить ознакомиться с оценками других членов комиссии, не подвергаясь давлению из-за знания того, кто конкретно дал ту или иную оценку. После этого оценка может быть повторена.

3. Анализ чувствительности проекта состоит из следующих шагов:

· выбор ключевого показателя, относительно которого и производится оценка чувствительности (чистый приведенный доход NPV , внутренняя норма доходности IRR и т.п.);

· выбор факторов (уровень инфляции, состояние экономики и др.);

· расчет значений ключевого показателя на разных этапах осуществления проекта (закупка сырья, производство, реализация, транспортировка, капитальное строительство и т.п.);

Анализ чувствительности основан на последовательно-единичном изменении проверяемых на рискованность переменных. На каждом шаге только одна из переменных меняет свое значение на прогнозное число процентов (±5%, ±10%, ±15% и т.д.), что приводит к пересчету итоговых значений по проекту. Сформированные таким образом последовательности затрат и поступлений финансовых ресурсов дают возможность определить потоки фондов денежных средств для каждого момента (или отрезка времени), т.е. определить показатели эффективности. Строятся диаграммы, отражающие зависимость выбранных результирующих показателей от величины исходных параметров. Сопоставляя между собой полученные диаграммы, можно определить так называемые ключевые показатели, в наибольшей степени влияющие на оценку доходности проекта.

Анализ чувствительности предусматривает проведение следующих процедур:

1) Формируют модель обоснования проекта в виде набора бюджетов, используя MS Excel , Project Expert любо другое специализированное программное обеспечение.

2) Рассматривают такую модель, как «черный ящик», систему, на вход которой подаются исходные данные проекта (например, цена продукта, объем предполагаемых продаж, процентная ставка дисконтирования, ставка по кредитам, предполагаемый уровень инфляции и т.д.), на выходе «черного ящика» «снимают» только один параметр. Чаще всего им служит значение NPV

3) Несколько раз рассчитывают обоснование проекта, пользуясь сформированной моделью при различных значениях исходных данных. При этом набор исходных данных формируют следующим образом: все параметры исходных данных, кроме одного, оставляют постоянными без изменений, один параметр считают переменным, генерируя сразу несколько его значений (обычно пять) с определенны шагом относительных изменений. Изменения, например, могут составлять: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. Модель рассчитывают несколько раз при различных изменениях переменного параметра.

4) Вычисляют относительные темпы прироста полученных значений чистой приведенной стоимости по отношению к NPV базового варианта.

5) Сопоставляют полученные значения удельного прироста NPV с удельным приростом переменного параметра.

6) Процедуру, изложенную в пп. 3-5, повторяют для других исходных параметров, приняв в качестве переменных каждый из них по отдельности и зафиксировав другие.

Одним из недостатков анализа чувствительности является предпосылка того, что каждый исходный параметр изменяется, независимо от других. Исправить подобную ситуацию помогает анализ сценариев, когда изменяется сразу группа взаимозависящих показателей.

Анализ чувствительности имеет серьезный недостаток - он не является всеобъемлющим и не уточняем вероятность осуществления альтернативных проектов. Анализ чувствительности инвестиционного проекта происходит на основании анализа от изменения одного фактора, что является существенным ограничение данного метода. Преодоление данной проблемы осуществляется в рамках метода статистических испытаний и метода сценариев, представляющих собой развитие методики анализа чувствительности.

4. Метод аналогий. При анализе риска нового проекта весьма полезными могут оказаться данные о последствиях воздействия неблагоприятных факторов риска на другие проекты. При использовании аналогов применяются базы данных о риске аналогичных проектов, исследовательских работ проектно-изыскательских учреждений, опросов менеджеров проектов. Полученные таким образом данные обрабатываются для выявления зависимостей в законченных проектах с целью учета потенциального риска при реализации новых проектов.

При использовании метода аналогий следует соблюдать определенную осторожность. Даже в самых правильных и известных случаях неудачного завершения проектов очень трудно создать предпосылки для будущего анализа, т.е. подготовить исчерпывающий и реалистический набор возможных сценариев срывов проектов. Дело в том, что для большинства отрицательных последствий характерны определенные особенности.

5. Имитационное моделирование (метод Монте-Карло). В последнее время стал популярен метод статистических испытаний - метод «Монте-Карло». Имитационное моделирование - это целенаправленные серии многовариантных исследований, выполняемых на компьютере с применением математических моделей. Это направление соответствует основной идее системного анализа - сочетанию возможностей человека как носителя ценностей, генератора идей для принятия решений с формальными методами, обеспечивающими возможности применения ЭВМ. Его достоинством является возможность анализировать и оценивать различные «сценарии» реализации проекта и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Разные типы проектов имеют разную уязвимость со стороны рисков, что выясняется при моделировании.

Эти параметры используют в имитационном моделировании, алгоритм которого может быть представлен в виде изложенной ниже последовательности шагов:

1) Как и в предыдущем случае, формируется модель обоснования проекта в виде набора бюджетов, используя Project Expert либо другое специализированное программное обеспечение.

2) Аналогично соответствующему шагу в алгоритме анализа чувствительности при имитационном моделировании также рассматривается такая модель, как «черный ящик», систему, на вход которой подаются исходные данные проекта (например, цена продукта, объем предполагаемых продаж, процентная ставка дисконтирования, ставка по кредитам, предполагаемый уровень инфляции и т.д.). На выходе черного ящика «снимается» только один параметр. Чаще всего им служит значение NPV , которое генерирует проект с такими исходными данными.

3) Выбирается переменный фактор и, при необходимости, фиксируются остальные, но в отличие от предыдущего метода расчеты половины модели ведутся следующим образом. Модель «бомбардируется» случайными числами с законом распределения, характерным для поведения исходного переменного параметра при остальных зафиксированных значениях. Серии случайных чисел могут составлять последовательности, состоящие из нескольких тысяч и даже десятков тысяч значений, имитирующих изменение переменного параметра, в то время как при проведении анализа чувствительности такая серия состояла только из пяти значений.

4) Обрабатываются полученные значения результирующего параметра (например, NPV ) для того, чтобы определить характеристики поведения результирующей величины. Определяется асимметрия и эксцесс результирующего параметра.

5) Сопоставляются соответствующие законы поведения исходных параметров с законом поведения результирующей величины. Изменения в параметрах распределения результирующего параметра по отношению к параметрам поведения исходного фактора будут указывать на значимость, уровень риска и тенденцию к изменению результирующего параметра проекта.

6) Делаются соответствующие выводы и составляется план управления фактора риска.

Недостатком данного метода является то, что в нем для оценок и выводов используются вероятностные характеристики, что не очень удобно для непосредственного применения и не удовлетворяет менеджеров проекта. Однако, несмотря на указанные недостатки, этот метод дает возможность выявить риск, сопряженный с теми проектами, в отношении которых принятое решение не претерпит изменений. Следует отметить, что в целом данный метод является достаточно трудоемким, ведь он предусматривает циклическое повторение одних и тех же вычислений по модели много тысяч раз в процессе подстановки в качестве исходных данных серий случайных чисел, из-за которых метод получил второе название - метод Монте-Карло. Практика показывает, что использование симуляции Монте-Карло оправданно, прежде всего, для больших и дорогостоящих проектов.

6. Сценарный метод. Сценарные методы включают в себя следующие этапы:

· описание всего множества возможных условий реализации проекта в форме соответствующих сценариев или моделей, учитывающих систему ограничений на значения основных технических, экономических и т.п. параметров проекта;

· преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;

· определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации.

В результате проведения анализа сценариев определяется воздействие на показатели экономической эффективности инвестиционного проекта одновременного изменения всех остальных переменных проекта, характеризующих его денежные потоки. Преимуществом этого метода является то, что отклонения параметров рассчитываются с учетом их взаимозависимостей (корреляции).

При построении моделей необходимо активно заниматься сбором и формализацией экспертных оценок, особенно в отношении производственных и технологических рисков. Основное преимущество применения экспертных оценок заключается в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния разнообразных качественных факторов.

В итоге целесообразно построить, как минимум, три сценария: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный (реалистический или средний). Главной проблемой практического использования сценарного подхода является необходимость построения модели инвестиционного проекта и выявление связи между переменными.

К недостаткам сценарного подхода относят:

· необходимость значительного качественного исследования модели проекта, т.е. создания нескольких моделей, соответствующих каждому сценарию, включающих объемные подготовительные работы по отбору и аналитической обработке информации;

· недостаточную неопределенность, размытость границ сценариев. Правильность их построения зависит от качества построения модели и исходной информации, что значительно снижает их прогностическую ценность. При построении оценок значений переменных для каждого сценария допускается некий волюнтаризм;

· эффект ограниченного числа возможных комбинаций переменных, заключенных в том, что количество сценариев, подлежащих детальной проработке, ограничено, так же как и число переменных, подлежащих варьированию, в противном случае возможно получение чрезмерно большого объема информации, прогностическая сила и практическая ценность которой сильно снижается.

Сценарный метод экспертизы проектных рисков обладает следующими особенностями, которые можно рассматривать в качестве его преимуществ:

· учет взаимосвязи между переменными и влияния этой зависимости на значения интегральных показателей;

· построение различных вариантов осуществления проекта;

В заключение следует отметить, что выбор конкретных методов оценки рисков реального инвестирования определяется рядом факторов:

1. Видом инвестиционного риска.

2. Полнотой и достоверностью информационной базы, сформированной для оценки уровня вероятности различных инвестиционных рисков.

3. Уровнем квалификации инвестиционных менеджеров, осуществляющих оценку.

4. Технической и программной оснащенностью инвестиционных менеджеров, возможностью использования современных компьютерных технологий проведения такой оценки.

5. Возможностью привлечения к оценке сложных инвестиционных рисков квалифицированных экспертов и др.

Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ; РИСК; ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА; МЕХАНИЗМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ; ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ; МЕТОДОЛОГИЯ; PROJECT MANAGEMENT; RISK; PROJECT LIFE CYCLE; MECHANISMS OF ACTION; THE POTENTIAL RISKS; THE METHODOLOGY.

Аннотация: В статье описываются возможные риски в управлении проектами, даются рекомендации при планировании проекта с целью выявления всех возможных рисков.

На сегодняшний день, если речь заходит о управлении проектами ее невольно связывают с темой возможных рисков. Каждый проект, новый или старый, имеет свой жизненный цикл. Таким образом, зарождается проект с планирования, который направлен на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации. Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. Так, например, часто могут быть изменения в ходе реализации проекта. Изменения чаще всего происходят внутри проекта, но и во внешнем окружении им свойственно быть. В следствии этого, часто происходит перепланирование проекта или же уточнения планов реализуемого проекта, из этого можно сделать вывод, что процесс планирование может существовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта. Инициация проекта — процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Для достижения целей проекта нужно создавать специальные структуры, которые будут включать: команду проекта и команду управления проектом. Во многом, от эффективности таких структур будет завесить успех всего проекта.

Стоит отметить о возможных рисках, которые могут присутствовать на пути всего жизненного цикла проекта. В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может не только оказывать негативные последствия, но и позитивные, приводя к улучшению количественные и качественные показатели характеристик конечных целей реализуемого проекта. Если рассматривать риск, как неотъемлемую часть в жизненном цикле проекта, то следует провести анализ возможных проектных рисков. Ранжируются анализы проектных рисков на качественный и количественные.

Качественная оценка рисков — процесс качественного анализа, который требует быстрое реагирование. Такая оценка рисков может определить важность риска и способ реагирования на этот риск. Расставить приоритеты для разных критерий и категорий рисков поможет доступность информации по этим рискам. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков. Также помогает менеджеру или его группе во главе с ним верно принимать решения — влияние последствий рисков на проект. Такие оценки рисков, как количественная и качественная могут использоваться по отдельности или вместе. Зависит от располагаемого бюджета, времени и необходимости в таких оценках рисков.

Следует выделить раздел в плане проекта для результатов анализа риска, который будет включать описание рисков, механизмы воздействия, меры по защите от предполагаемых рисков. Под факторами рисков подразумевают события, которые могут осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на реализацию намеченного плана проекта, или какие-либо условия, вызывающее неопределенность конечного результата ситуации. Так же, некоторые события, которые были указаны, можно было предвидеть, а другие невозможно предугадать. Если говорить о анализе рисков, то он проводится с точки зрения: причин возникновения, возможных негативных последствий, прогноз конкретных мероприятий, позволяющих свести к минимуму риск. Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. Риск, который связан с проектами характеризуется следующими факторами: вероятность риска; событие, связанное с риском; стоимостные, не стоимостные факторы, подвергаемые риску.

Применения метода построения дерева решений проекта. Когда у вас имеется небольшое число переменных и наименьшее число сценариев развития проекта для анализа рисков можно воспользоваться данным методом. Большое преимущество данного метода — в его наглядности. Для построения дерева решений при анализе рисков осуществляется последовательный сбор данных, который включает следующие шаги: определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта; определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; определение времени наступления ключевых событий; формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события; определение вероятности принятия каждого решения; определение стоимости каждого этапа осуществления проекта. С помощью построения дерева решений можно понять вероятность каждого сценария.

Что бы максимально изучить возможные риски в проекте, можно использовать метод моделирование Монте-Карло. Это совокупность методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Итогом данного метода выступает вероятность возможных результатов проекта. Однако, существует сложность в применении данного метода из-за переменных, которые некорректно специфированны и могут привести к неточным заключениям.

Говоря о методах снижения риска, можно сказать что все методы, которые позволяют свести к минимуму проектные риски можно разделить на три группы.

Распределение рисков позволяет ранжировать риски между участниками проекта. Такое распределение между участниками проекта является эффективным способом. Данное распределение рисков между участниками проекта повышает надежность достижения результата. Правильнее всего сделать ответственного за конкретный вид риска, который может качественно контролировать данный им риск.

Резервирование средств на покрытие внезапных (незапланированных) расходов. Если участники проекта не могут обеспечить реализацию проекта до рискового события сами, то необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков — передача определенных рисков страховой компании.

Эффективность методов снижения всех рисков определяется с помощью определённого алгоритма: рассматривание риска, который имеет наибольшую важность для проекта; определяется перерасход данных средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определение перерасхода средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определяется перечень возможных мероприятий, которые направленны на уменьшение вероятности и опасности рискового события; определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; сравнение требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; процесс составления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Комплексное исследование всевозможных рисков на первоначальном этапе проекта с помощью данных подходов и методов предпринимается не только в анализе рисков. Благодаря таким исследованиям, выводы оказывают помощь на стадии реализации проекта, так как анализ таких рисков проекта не должен ограничиваться фактами. В процессе управления рисками проводятся определенные шаги, такие как: выявление предполагаемых рисков; анализ и оценки проектных рисков; выбор выборов управления рисками; применение выбранных методов; оценку результатов управления рисками. Управление рисками осуществляется на всех стадиях жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих действий со стороны менеджера проекта.

Характеризуя аспекты методов управления рисками проекта, необходимо выделить четкую направленность, которая позволяет не только выделить факторы риска, но и смоделировать процесс реализации проекта. Оценить возможную вероятность тех или иных возникших последствий неблагоприятной ситуации. Предложить мероприятия, которые бы компенсировали риски, подобрать методы, отслеживать фактическую динамику проекта, и скорректировать направление, с целью улучшения. Так же при начальном этапе планирования проекта, его зарождения, необходимо применять все методы к разработке такого проекта. Что бы свести к минимуму всевозможные риски, которые могут возникнуть на этапе реализации, так и после реализации, следует применять различные мероприятия для моделирования рисков (такие как мозговой штурм, системный анализ). Целью управления проектными рисками является не только углубление в анализ проекта, но и повышение эффективности решений.Роль главного исполнителя всех методов и принятия решений, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта или команды с его участием.

Так, методы управления в условиях риска (проектными рисками) могут быть мощным средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления.

Список литературы

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. // — М., 2004. — С.56-57.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. // -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — С.155.
3. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов «Менеджмент орг.» // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, под общ. ред. И.И. Мазура. -2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. С.433-434.

Основная и главная причина, по которой возникают риски проекта — это неопределенность, сопровождающая каждый проект. Одни риски проекта могут быть известны, это те риски, которые определены, оценены и для которых возможно разработать план управления этими рисками. Но есть риски проекта неизвестные — это риски, которые не идентифицированы и не могут быть оценены в данный момент. Хотя специфические риски и условия их возникновения чаще всего не определены, опытные менеджеры проекта знают, что достаточно большую часть рисков можно предвидеть.

Выполняя проекты с высокой степенью неопределенности в таких областях как, цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками проекта. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и специфику корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBoK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы вкратце рассмотрим процедуры управления рисками.

Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управлением рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно. Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

— процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

• Вероятность успешности проекта;
• Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
• Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
• Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

• Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
• Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
• Выявление наступления рисков;
• Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Андриус Кутис

Просмотры: 35 860

Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта - это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

• Идентификация рисков
• Анализ риска (качественный и количественный)
• Контроль над рисками

Идентификация - это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними - они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

• Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
• Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
• Разработки путей минимизации проектных рисков
• Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик - это:

• Характеристики проекта и его целей
• Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
• Корпоративные регламенты и стандарты
• Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Планирование управления рисками

Управление рисками - это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование - это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:

План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:

• Общих положений
• Основных характеристик компании-организатора проекта
• Уставных характеристик проекта
• Целей и задач управления рисками
• Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
• Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
• Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
• Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
• Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
• Пороговых значений рисков - допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
• Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
• Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
• Раздела шаблонов для управления проектными рисками

После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.

Идентификация проектных рисков

В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.

Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них - это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.

Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:

Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.

Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:

• Источники рисков
• Последствия рисков
• Методы минимизации угроз

На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:

Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:

• Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
• Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
• Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)

Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

• Приоритизированный перечень рисков
• Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
• Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

• Управляемыми
• Частично управляемыми
• Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу - это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре - это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски

В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:

• Влияющие на бюджет
• Влияющие на сроки
• Влияющие на качество продукта
• Влияющие на функционирование продукта

Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.

Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:

• Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
• Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
• Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
• Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.

Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.

10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта

Барт Джутт - управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.

Сделайте управление рисками частью проекта

Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.

Определяйте риски на начальном этапе проекта

Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.

Для определения рисков рекомендуется проводить интервью и собеседования с членами команды, а также мозговые штурмы. Информация может заноситься в электронные документы и отражаться на бумаге. В качестве вспомогательных инструментов желательно использовать бизнес-планы, стратегии и прочие документы уже осуществленных проектов. Естественно, далеко не всегда можно определить все риски до их появления, но с помощью разных методов идентификации появляется возможность выявить большинство из них.

Сообщайте о рисках

Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.

На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня - это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.

Рассматривайте риски как возможности

Проектные риски - это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.

Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.

Уточняйте вопросы ответственности

Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.

Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.

Расставляйте приоритеты

Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.

Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.

Анализируйте риски

Четкое понимание характера риска - обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель - понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.

А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.

Планируйте риски

Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.

При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.

Регистрируйте риски

Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.

Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.

Исследуйте риски и связанные с ними задачи

Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.

Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.

Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.

Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.