Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер - это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

Собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

Представители местной и государственной власти;
конкуренты;
СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта ( , спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью . Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам. Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам. И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Самый простой пример стандартными средствами Excel:

Анализируем:

1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.

3. Готовим план действий и уточняем

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать . Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций , учесть в нем все нюансы.
4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в и в план коммуникаций.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Определение

Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008(PDF ) , ISO/IEC 29148:2011(PDF )).

Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле.
Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы и/или её состояние, на Проект, Продукт/Услугу .

Зачем ими заниматься

Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы (в зависимости от ваших целей)

• снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
• ...или чтобы проект не был успешен

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие

• Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
• Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
• Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:

• распознаны (recognized) --> группы стейкхолдеров выявлены.
• представлены (represented) --> стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях, представители получили полномочия, подход к сотрудничеству согласован.
• вовлечены (involved) --> представители помогают команде, реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения, изменения сообщаются вовремя.
• в согласии (in agreement) --> минимальные ожидания согласованы, представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением, вклад стейкхолдеров приносит пользу, вклад команды приносит пользу, приоритеты ясны, а перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):

Тип (группа)	Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer)	организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer)	организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer)	организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки , включая анализ требований , проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла .
Поставщик (supplier)	организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user)	лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer)	представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer)	организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла ; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer)	организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor)	организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies)	организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные	персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...

1. Выявление

Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть

• взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
• получены на основе личных наблюдений, чтения переписки и слушаний. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Лифты и кухни -- просто кладезь информации.
• получены в результате прямого ненавязчивого опроса лиц

Результат -- список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора - вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей - то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры.
Не забудьте учесть себя!

Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.

2. Ключевые потребности и интересы

Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований , ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.
Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":

1. открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
2. внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
3. межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.

Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.

Какие цели/нужды/интерес?

Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.
В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:

• увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • привлечение новых Клиентов
  • сокращение потерь потенциальных Клиентов
  • увеличение количества Продуктов/Услуг
  • улучшение качества Продуктов/Услуг
• сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
• улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
  • увеличение/сохранение дохода
    • исполнение своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...) и получение заработной платы
    • добросовестная сверхработа в надежде что она будет замечена, оценена и вознаграждена
    • карьерный рост (дающий рост оклада/премии/...)
    • воровство/коррупция
    • саботаж, шпионаж (доход увеличивается за счёт оплаты действий конкурентами)
  • повышение уровня своих умений, (само)образование, (само)обучение, "прокачка" навыков
    • за счёт внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
    • за счёт успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
  • альтруистические (в зависимости от личных идеологических, политических и социо-культурных взглядов)
    • улучшение качества конкретных Продуктов/Услуг
    • ликвидация либо дискредитация организации перед обществом, посредством саботажа
    • шпионаж
    • изменение стратегии и возможностей организации изнутри, посредством карьерного роста (занятия определённых позиций в организации)

3. Анализ и классификация

Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

N	Роль	Исполнитель роли	Степень заинтересованности (поддержки/противодействия)	Интересы/мотивы	Сила влияния	Инструменты воздействия	Имеет влияние на стейкхолдеров	Оценка своего влияния на него	Тактика взаимодействия
1	Инвестор	ООО "Дескать"	5	получение выгоды от сделанных инвестиций	3	директивные указания через связанных стейкхолдеров	4,5,6	1	личные конфиденциальные переговоры и переписка
2	Тестировщик	А.И.Иванов	3	Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП	2	Тестирование	-	2	личные конфиденциальные переговоры
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
N	Функциональная роль	Имя/название	-5..5	описание интересов, мотивов стейкхолдера	0..5	список инструментов воздействия стейкхолдера на проект	{N}	0|1|2|3	описание стратегии взаимодействия

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.


На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

• Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
• Должна быть и команда проекта
• Заказчики
• Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения

Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом - ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие - от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий

5. Воздействие на стейкхолдеров

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

• Преодоление сопротивления изменениям . Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
• Активное слушание . Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
• Разрешение конфликтов . В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
  • Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
  • Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
  • Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
  • Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
  • Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
• Построение доверия

Придётся столкнуться с:

• противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
• корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
• человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами

6. Анализ результатов

Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.

Сплочённость

Корпорация (ближе к западной модели) - сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда - это тоже корпорация.

Коллектив (ближе к советской модели) - сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает клика (универсальное понятие) - подгруппа, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться козырей при общении с администрацией, по-сути шантажируя её тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость - оно тормозит приближение группы к цели.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС -- матрица и диаграмма связей . Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей , построение диаграммы связей (графа), анализ связей.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:

• 1 наличие связи между объектами
• 0 отсутствие связи между объектами
• - предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами

Матрицы позволяют сделать связи между различными объектами анализа более наглядными, но еще большей степенью визуализации обладают диаграммы связи.

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.


Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Плотность . Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети . Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:

Это второй инструмент оценки внешней среды, важный для государственных организаций. Понимание того, кто является ключевой группой при принятии решений относительно развития организации, осознание уровня поддержки и вовлеченности того или иного ключевого игрока - это ключевой фактор, если организация заинтересована в успехе своих стратегических планов. Стейкхолдерами называют любое лицо, группу или организацию, которая может влиять на организационные стратегию, ресурсы и результаты, или на которых влияют результаты деятельности организации. Примерами стейкхолдеров любого правительства являются граждане, налогоплательщики, пользователи услуг, правительственные организации, политические партии, работающие граждане, профсоюзы, финансовое сообщество, бизнес-организации и другие правительства. Для некоммерческих организаций среди ключевых стейкхолдеров выделяют клиентов или потребителей, фонды или иные благотворительные организации, служащих, совет директоров, волонтеров, другие НКО, предоставляющие похожие услуги или вовлеченные в похожие проекты, банки, поставщиков.

Внимание к стейкхолдерам особенно важно для организации: «ключ к успеху государственных и некоммерческих организаций (и сообществ) - в удовлетворенности ключевых стейкхолдеров».

Анализ стейкхолдеров представляет для организации путь принятия правильных решений при разработке стратегий и политик. Широкий взгляд на определение хотя бы списка стейкхолдеров помогает организации понять, в каких социальных и иных связях она задействована, понять, кто и что «считается». Также такой анализ дает организации представление о том, что у нее есть не только один «клиент», а различные группы стейкхолдеров, для которых деятельность организации является важной и которые могут оказать на нее определенное влияние.

Существуют различные способы оценки стейкхолдеров организации. Здесь мы рассмотрим подход, основанный на идентификации ожиданий различных стейкхолдеров организации по отношению к организации и уровня их влияния на организацию.

Анализ начинается с создания списка потенциальных стейкхолдеров. Иногда проводится идентификации критериев, по которым они оценивают деятельность организации, и определяется, насколько хорошо организация действует в соответствие с указанными критериями с точки зрения стейкхолдеров. Далее необходимо определить, насколько важным для организации является тот или иной стейкхолдер, и понять, какими путями стейкхолдеры могут воздействовать на организацию, что организации необходимо от каждого стейкхолдера (например, сотрудники, деньги, политическая поддержка и т.д.).

Таким образом, создается так называемая матрица стейкхолдеров, позволяющая определить наиболее влиятельные группы, определяющие развитие организации. Она помогает понять и проанализировать влияние того или иного стейкхолдера на стратегию развития организации. Матрица выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис.1. Матрица стейкхолдеров

Матрица указывает на тип взаимоотношений, который организация может установить с каждой группой стейкхолдеров. В результате такого полного анализа организация может понять, нужно ли ей разрабатывать различные миссии и стратегии для каждой группы стейкхолдеров.

Конечно, принятие стратегии организации ключевыми игроками D наиболее важно. Ими могут быть Президент, ключевой инвестор, головное министерство или агентство.

Наиболее сложен сегмент С. Стейкхолдеры из этой группы могут быть достаточно пассивны по отношению к организации, но иногда возникают ситуации, когда их интерес резко проявляется и они могут перейти в группу D, помешав или поспособствовав принятию стратегических решений организацией. Это могут быть, например, институциональные стейкхолдеры.

Очень важно учитывать ожидания стейкхолдеров сектора В, таких как местные сообщества, например, через предоставление им необходимой информации о предполагаемых действиях организации. Эти стейкхолдеры могут стать очень важными союзниками в оказании влияния на более могущественных стейкхолдеров.

Рассмотрим применение анализа стейкхолдеров в разработке проекта планировки участков линейного объекта улично-дорожной сети «Автодорога от Киевского шоссе до Калужского шоссе (дер. Саларьево - дер. Мамыри)» в поселениях Сосенское, Московский и «Мосрентген» (в одном из административных округов г. Москвы, исследование проведено на факультете государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ Климовой А.В. и Марцинюком А.М. в 2013г.) (точные названия не указываются по просьбе представителей организации).

Основными стейкхолдерами этого проекта являются: Префектура округа, Правительство г. Москвы, жители округа, жители деревень Саларьево и Мамыри, поселений Московский и «Мосрентген», ООО «Мосгортранс», строительные компании, Москомархитектура, Департамент строительства г. Москвы, Объединение административно-технических инспекций города Москвы (ОАТИ). Также к стейкхолдерам можно отнести жителей, проживающих дальше от потенциальной дороги, организации Мосэнергосбыт и Мосгаз (на выделенном под дорогу участке проходят коммуникации), предприятия торговли и услуг, члены организации в защиту природы.

Для проведения анализа построим матрицу стейкхолдеров, где по горизонтали отметим степень поддержки стейкхолдерами проекта, а по вертикали - степень их потенциального влияния на реализацию проекта. Те стейкхолдеры, которые обладают максимальной заинтересованностью и наибольшим влиянием, являются ключевыми игроками. Стейкхолдеры с высокой степенью влияния, но минимальным интересом, определяют внешний контекст проекта (они могут помочь или затормозить реализацию проекта, но у них нет прямого интереса в этом конкретном проекте). Необходимо следить за степенью их удовлетворенности. Группы с высокой степенью заинтересованности и низкой степенью влияния должны постоянно быть информированы о развитии проекта. Группы с низкой степенью интереса и влияния требуют минимального внимания со стороны организации (см.Табл.1).

Таблица 1. Матрица стейкхолдеров

Степень заинтересо-ванности, Степень влияния	Минимальная		Максимальная
Минимальное	Движение в защиту природы (при первоначальном проекте строительства не было предусмотрено уничтожение деревьев)	ОАО «Мосгаз», ООО «Мосэнергосбыт» (на территории реконструкции проходят коммуникации)	Логистические компании, жители поселения Московский (им дорога крайне необходима), предприятия торговли и услуг, подъезд к которым осуществляется по реконструируемой дороге.
	Остальные жители дер. Мамыри и дер. Саларьево	Мосгортранс	Объединение жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри, которые боятся, что на новую «трассу» пойдет колоссальный поток машин. Префектура округа
Максимальное		Строительные компании, участвующие в конкурсе на реконструкцию дороги	Правительство Москвы, Департамент Строительства

Подведем итоги анализа. Ключевым игроком оказалось Правительство Москвы, в силу того, что им необходимо было реализовать план реконструкции дорог на территории Москвы за 2013 год. К ключевым игрокам можно также отнести объединение жителей деревень Саларьево и Мамыри, которые боятся, что вырастет трафик реконструированной улицы и они не смогут выехать из своих деревень из-за пробок, а дети будут подвержены угрозам, в связи с ростом «неместных автомобилей». Они могут влиять на реализацию проекта через собрания, письма в Правительство Москвы, обращения к депутатам. Сюда относится также большинство жителей поселения Московский, так как для них возрастет транспортная доступность в Москву, появится альтернатива въезда-выезда в пределы МКАД.

Тех, кто категорически против, не так много: например, Общество «зеленых» против любого расширения проезжей части, но ими можно пренебречь на данном этапе, так как реконструкция дороги не ведет ни к вырубке лесов, ни к использованию природоохранных земель.

Исходя из данного анализа, можно было бы рекомендовать провести экспозицию и публичные слушания на территории именно поселения Московский, так как таким образом можно избежать несостоятельной критики жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри. Способом оповещения могут быть размещение на официальном сайте поселения и расклейка объявлений на предприятиях торговли, что повысит количество положительных отзывов.

Сами публичные слушания являются способом сбора информации, так как в протоколе отражаются предложения и пожелания участников публичных слушаний. Именно после анализа проведения слушаний удалось выявить новые группы стейкхолдеров - это жители СНТ «Содружество-Дудкино», и уточнить желания жителей поселения «Московский» (продолжение реконструкции и создание дороги до поселения Московский), а также удалось собрать информацию по местам размещения светофоров и переходов, так как предложенный изначально проект не соответствовал потребностям стейкхолдеров. Публичные слушания также могут быть средством информирования стейкхолдеров о проекте, что позволит предотвратить переход стейкхолдеров из одной группы в другую или обеспечить их поддержку проекту.

Также можно отметить, что группы стейкхолдеров неоднородны, в каждом сегменте можно найти подгруппы с различными уровнями влияния и заинтересованности, которые могут поддерживать проект, быть к нему равнодушными или откровенно враждебными. Поэтому при анализе необходимо соблюдать баланс между объединением различных подгрупп в одну или слишком большим дроблением групп стейкхолдеров.

Автор книги:

Раздел: ,

Серия:
Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Размер: 7 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .