Может случиться такая ситуация, когда HR-директору придется уехать надолго, например, с супругом, получившим выгодный контракт за рубежом. В этом случае руководство придется осуществлять в режиме дистанционного управления. Это нужно будет сделать так, чтобы оставалась возможность оперативно решать все рабочие вопросы и дисциплина труда не страдала.
Из статьи вы узнаете:
- С какими трудностями можно столкнуться, осуществляя управление персоналом дистанционно;
- Какие программные продукты можно использовать для управления персоналом дистанционно;
- Какие полномочия можно делегировать заместителю;
- Как контролировать работу сотрудников службы.
Трудности, с которыми можно столкнуться, осуществляя управление персоналом дистанционно
Как показывает практика, когда осуществляется управление персоналом дистанционно, основной проблемой является потеря сотрудниками ощущения, что они – одна команда, решающая общие задачи. Отсутствующему руководителю нужно будет не только общаться с каждым сотрудником в отдельности, используя индивидуальные средства связи, но и применять высокие технологии для совместного обсуждения задач в режиме онлайн и организации совещаний. Кроме того, для подписания важных документов и обсуждения некоторых вопросов, требующих личного присутствия, нужно будет периодически прилетать для встречи с сотрудниками.
Чтобы эффективно осуществлять дистанционное руководство, необходимо жестко регламентировать все управленческие процесс и процедуры и проводить планерки еженедельно. Кроме того, необходимо обеспечить возможность оперативной связи с подчиненными для обсуждения срочных проблем.
Продумайте вопрос делегирования полномочий и, осуществляя контроль, научитесь доверять своим сотрудникам. Управляя дистанционно, мы можете не заметить некоторых важных мелочей, а ведь бизнес, в основном, и состоит из них. Чтобы свести риски к минимуму, набирайте в HR-службу высокопрофессиональных сотрудников, готовых самостоятельно принимать решения, которые не бояться нести ответственность.
Программное обеспечение для дистанционного управления персоналом
Конечно, потребуется специальное программное обеспечение, позволяющее осуществлять управление персоналом дистанционно. Эти программы объединяют все доступные каналы связи, и у вас не будет необходимости использовать по отдельности телефон или компьютер, подключенный к Интернету, Skype, Viber или Whatsapp.
С помощью средств управления проектами, функционирующими в режиме «программное обеспечение как услуга» (SaaS), вы сможете легко создавать форумы и чаты для мгновенно обмена сообщениями, устраивать конференции, создавать общие календари и мероприятия, использовать файлы, расположенные на корпоративном сервере в режиме совместного доступа. Для дистанционного управления и коллективной работы можно посоветовать такие ресурсы, как Campfire, Hubot, Asana, «Система управления Простой бизнес».
Обратите внимание, что удобный инструмент для дистанционного управления персоналом не всегда стоит дорого. Так за пользование ресурсом Go to Meeting, обеспечивающим совместный доступ к информации, ежемесячная плата составляет всего 60 долларов.
Проведите перед отъездом общее собрание со своими сотрудниками
Постарайтесь, чтобы сообщение о вашем отъезде и новом методе руководства не стало стрессом для подчиненных. Расскажите, как в новых условиях будет строиться работа HR-службы, подчеркните, что вы по-прежнему сможете оперативно обсуждать проблемы с каждым сотрудником и будете также помогать им находить решения.
Подробно расскажите обо всех каналах связи, которые можно будет использовать, дайте каждому инструкцию, в которой будет указано, как конкретно и в каких ситуациях можно связаться с вами, в какое время.
Выбранное для управления персоналом дистанционно программное обеспечение необходимо установить и опробовать заранее, чтобы каждый сотрудник мог уверенно пользоваться им и использовал все предоставляемые им возможности по максимуму.
Договоритесь с руководством об оплате ежемесячных перелетов
Общение по Skype или другому средству обмена мгновенными сообщениями не сможет заменить личных встреч и бесед с сотрудниками, проводимыми с глазу на глаз. Это объективная необходимость, поскольку непосредственное присутствие руководителя, пусть и периодическое, является хорошим стимулом и позволяет осуществлять контроль, своевременно обнаруживать и корректировать ошибки подчиненных.
Регулярно появляться в компании будет полезно и вам, чтобы чувствовать ее ритм, не терять связи с ее корпоративной культурой. Вы сможете лично пообщаться с руководством, узнать о планируемых изменениях, подписать важные документы, которые должны быть заверены именно вашей собственноручной подписью.
У каждого сотрудника HR-департамента должны быть конкретные цели и четкий план работы
У каждого сотрудника должен быть план работы, разработанный на квартал или на полугодие. В нем необходимо перечислить конкретные задачи, который должны быть выполнены в этом период. Формулируя цели, опишите, к чему сотрудник должен стремиться, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. Задачи должны быть сформулированы подробно, а цели – более масштабно.
Еженедельные отчеты сотрудники могут отправлять на электронную почту или на адрес в программе дистанционного управления коллективом. Когда они будут знать, что вы в курсе дел, это будет дополнительным дисциплинирующим фактором. О том, как выполняется личный план, сотрудник может отчитаться периодически, но если есть трудности с реализацией намеченного, об этом он должен поставить вас в известность сразу.
Назначьте себе заместителя и делегируйте ему часть своих полномочий
Конечно, этот сотрудник должен вызывать у вас доверие, хорошо, если вы с ним уже работали над совместными проектами. Обговорите с ним его полномочия – какие вопросы он может решать самостоятельно, какие – только после обсуждения с вами, и решения по каким можете принимать только вы. Например, он может утверждать планы обучения сотрудников и программы, разработанные HR-менеджерами; решать вопросы, касающиеся взаимодействия HR-менеджеров внутри службы персонала и с другими службами. Но вот вопросы, касающиеся бюджетирования HR-департамента, долгосрочной стратегии работы с персоналом, обоснования ФОТ для компании, пересмотра мотивационных пакетов для отдельных категорий сотрудников должны быть вашей прерогативой.
Будьте готовы к тому, что не все решения, которые будет принимать ваш заместитель, будут совпадать с теми, которые бы приняли вы в аналогичных ситуациях. Это неизбежно, и с этим нужно смириться, иначе у вас не получиться снять с себя нагрузку.
Будьте в курсе деловой жизни компании
Попросите, чтобы все важные документы своевременно отсылали вам в электронном виде. Назначьте сотрудника, в обязанности которого будет входить сканирование и пересылка таких документов на вашу электронную почту. Это относится к приказам и положениям, которые разработаны специалистами вашего департамента, а также тем документам, которые направляются руководителям других подразделений на согласование.
Вам необходимо видеть, какие пометки и замечания делают руководители других служб, чтобы фиксировать претензии, определять их причину, чтобы впоследствии учитывать в работе департамента. Именно поэтому вам нужен будет не просто текст документа в электронном виде, а именно отсканированная его копия.
Управлять удаленными сотрудниками сложно, но правильные книги и методики могут сильно упростить этот процесс. HR-менеджер Toggl Эвелин Андреспок рассказала об ошибках, которые она допустила на посту руководителя удаленной команды.
1. Я сама не работала удаленно
Первая удаленная сотрудница пришла в нашу команду через две недели после меня. Мы продолжали активно нанимать удаленных сотрудников следующие пятнадцать месяцев. Все это время я работала в офисе в Таллине. Частично это было связано с тем, что я выполняла обязанности офис-менеджера и мне было приятно общаться с людьми в реальной жизни.
Затем я отправилась в длительное путешествие в США, и там я работала из дома. Было очень сложно находиться в другой часовой зоне – просыпаться спустя восемь часов после начала рабочего дня в Европе и читать тонны обсуждений утром. Иногда команда принимала серьезные решения, когда я спала. Я не могла нормально общаться с коллегами и пропускала все веселье. Такая изоляция заставила меня чувствовать себя брошенной и одинокой.
После поездки я все чаще начала работать из дома. Это помогло мне понять, как найти баланс между офисным и удаленным персоналом. Сегодня я практически не езжу на работу. То же самое могу сказать и об остальных моих коллегах, которые живут в Таллине. Мы можем все вместе сразу отказаться от работы в офисе, и от этого не пострадает продуктивность.
Вынесенный урок: как HR-менеджер вам нужно поставить себя на место своих сотрудников и погрузиться в их рабочую среду. Сделать это следует как можно раньше. На самом деле, каждый, кто работает бок о бок с удаленными сотрудниками, должен проводить больше времени вне офиса, чтобы лучше понять своих коллег.
2. Я не документировала процессы
В небольшой компании, где все сотрудники работают в офисе, всегда понятно, как работает организация и какова ее политика. Если чего-то не знаешь, можно спросить у коллеги. В удаленной команде это намного сложнее.
Когда мы перешли на удаленную работу, было очевидно, что новым сотрудникам тяжело понять, как устроена компания. И хотя я создала документ, который охватывал базовые HR-темы, у всех оставалось еще множество вопросов.
В самом начале я не могла предвидеть, как нехватка информации может замедлить наш прогресс. Теперь я понимаю, что когда вещи не задокументированы, вы потратите много времени, отвечая на одни и те же вопросы снова и снова. Отсутствие четкости и прозрачности определенно приведут к недопониманию.
Вынесенный урок: должен быть один истинный источник информации, который будет касаться всех. Задокументируйте как можно больше процессов и объясните политику компании четким и понятным языком.
3. Я фокусировалась на удаленной работе, а не на удаленном менеджменте
Четыре года назад ни у кого из нашей команды не было опыта удаленной работы. Мы потратили слишком много времени на то, чтобы выяснить, как не отвлекаться от дел и максимизировать продуктивность, работая из дома. Мы просто не знали, что делать.
В то время информации об удаленной работе было мало, но мы нашли несколько вдохновляющих примеров. Например, мы раздали каждому сотруднику копии книг «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона и «Год без брюк» Скотта Беркуна. Эти истории придали нам уверенности в том, что мы не сошли с ума со своей затеей.
Оглядываясь назад, я понимаю, что мы, вероятно, приложили слишком много усилий для того, чтобы разобраться, как работать удаленно, но не выяснили, как правильно управлять на удаленке. Секрет эффективного менеджмента в любой компании – хорошее лидерство и эффективный фидбек. Почти каждый может легко работать из дома, если руководитель четко определит цели и даст понятный фидбек.
Управлять удаленными командами сложнее, потому что общение сильно ограничено. Как можно определить настроение сотрудника в чате Slack? Кроме того, трудно отслеживать цели и прогресс каждого и не тратить время на микроменеджмент и проверки.
Вскоре формирования команд, тимлиды должны были регулярно проводить индивидуальные беседы со своими сотрудниками. Сейчас я понимаю, что можно было бы пригласить коучей – независимое мнение очень помогает. Невозможно стать хорошим лидером, прочитав лишь одну книгу. Только систематическое обучение поможет менеджерам быстрее развиваться и подстраиваться под новую среду.
Было бы несправедливо сказать, что тимлиды не смогли быстро адаптироваться к своим новым ролям, но я могла бы упростить этот процесс. Сейчас я провожу больше тренингов и составляю руководство для тимлидов. Конечно, пока предстоит еще сделать многое, но очевидно, что всем лидерам нужна система поддержки с первого же дня.
Вынесенный урок: в удаленной команде главным приоритетом должно быть выстраивание сильной культуры менеджмента. Профессиональные лидеры поставят правильные цели, поддержат сотрудников и вдохновят их делать все как можно лучше независимо от того, откуда они работают.
Для современных крупных компаний на определенном
этапе их развития
характерен поворот в сторону
расширения своей представленности на рынке,
что как правило, достигается региональной экспансией. Этот эффект
достижим как результат развития дилерской сети, сети торговых представителей, формирования филиальной сети или структуры представительств. Для чегоэто
надо и что
это дает компании?
Подобные шаги позволяют компаниям более эффективно осваивать новые рынки сбыта, увеличивать свою представленность и свою
долю в регионах
и как
следствие, свои продажи. Всё это
повышает привлекательность компании в глазах
производителей, поставщиков (будь то
продукты или услуги), а так же
инвесторов. Кроме того, все эти шаги повышают стоимость и самой
компании в целом.
Такая известная страховая компания как РОСНО с 2002г. по 2008г. увеличила количество своих филиалов с 76 до
100, а агентств
с 186 до
203. Собственные средства компании за этот
период выросли с 1435038 тыс. руб.
до 7098145 тыс. руб.
Остановимся и более
подробно рассмотрим особенности систем управления персоналом в компаниях,
имеющих ряд филиалов. Дистанционное управление работой, контролем и обучением
удалённых подразделений является современным подходом к решению
данной задачи.
Дистанционное управление имеет, на мой
взгляд, несколько уровней:
Первый уровень, наиболее важный и сложный,
это управление работой целого удаленного подразделения, например филиала. В чем
сложность? Прежде всего, необходима очень чётко прописанная система функционального соподчинения в компании
для того, чтобы избежать «двойного управления» и дублирования
функций сотрудников, приводящая к появлению
лишних рабочих мест и размыванию
структуры организации. Ещё более
ответственно нужно отнестись к разработке
регламентов и процедур
в компании
во избежание
потери информации и сохранения
высокого качества их исполнения
лицами, находящимися вдали от центрального
офиса и руководства.
Так же
необходимо грамотно выстроить систему мотивации руководителя филиала направленную на достижение
поставленных задач. При этом
при формировании системы мотивации сотрудников филиала нельзя не учитывать
региональную специфику: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе.
Вместе с тем,
для того что бы
спрашивать с человека,
его в первую
очередь необходимо научить. Вопросы обучения благодаря развитию систем дистанционного обучения, решается вполне успешно. Важно уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников.
Для решения сразу нескольких задач (мотивационных и адаптационных)
важно приглашать сотрудников на семинары,
курсы повышения квалификации или просто обучения в головной
офис компании. Важно предоставлять им возможность корпоративного обучения наравне с сотрудниками
головного офиса, которые заведомо имеют больше шансов на получение
«квоты» на обучение
просто по факту своего присутствия рядом с руководством.
Направленное воздействие на управление
персоналом путем коллективных методов дистанционного обучения помогает сплотить коллектив, являясь важным звеном в концепции
team-building.
К тому же
развитие телекоммуникационных технологий помогает обучать персонал дистанционно, что позволяет фирме не тратить
средства на приглашение
и обучение
сотрудников в головном
офисе или наоборот на тренеров
которые бы
выезжали непосредственно в филиал.
Системы управления знаниями, построенные на электронных
и интернет-технологиях
дают огромные преимущества для корпоративного обучения. Обучающие программы, интернет-конференции и семинары,
корпоративные обучающие курсы,-
это прекрасная альтернатива традиционным способам управления знаниями без отрыва от непосредственных
обязанностей. Обучение персонала на рабочем
месте положительно влияет на качество
исполнения обязанностей сотрудниками, при этом показатели продуктивности работы компании остаются на обычном
уровне по сравнению с необходимостью
выезда персонала на обучающие
курсы. Дистанционная система управления знаниями сотрудников в контексте
нынешней непростой экономической ситуации выглядит как отличное решение проблемы высококвалифицированных кадров с привлечением
минимальных средств. К тому же
дистанционное обучение жизненно необходимо тем компаниям, которые имеет большое количество филиалов по всей стране, а иногда
и миру.
Высокий уровень рисков при работе удаленных подразделений заставляет компании совершенствовать систему контроля. Кроме того, через систему отчетов идет еженедельная оценка работы всего филиала -
это могут быть отчеты о продажах,
наценке, взятых торговыми агентами заказах, выходах на работу,
рентабельности работы отдельных направлений и всего
филиала в целом
и т.д.
Грамотно поставленный управленческий учет позволяет собирать, анализировать и контролировать
расходы, связанные со всеми
формами жизнедеятельности филиала: закупки, зарплаты, налоги, бонусы и скидки
клиентам, арендные и коммунальные
платежи и т.п.
В сегодняшних
распространенных программах типа 1С-Предприятие, 1С-Бухгалтерия все эти базовые параметры контроля реализованы, а при
наличии IT-отдела
есть замечательная возможность дописывать программы до запрашиваемых
руководством параметров. Но даже
эти меры контроля некоторые компания считают недостаточными. Так сотрудник,
одного из головных
офисов, рассказал о превентивных
мерах, которые компания применяла в отношении
региональных подразделений. Боясь, что филиалы попытаются их обмануть,
менеджеров регионального отдела обязывали генерировать идеи на тему:
«Где, каким способом и с какой
вероятностью безнаказанности я бы
обворовал родную компанию, будь я на месте
управляющего филиалом». Система работала хорошо. Обо всех
узких местах, где филиал предположительно мог что-то
украсть, компания знала заранее.
Какими бы
высокими ни были
доверие к управляющему
филиала и степень
его свободы, это, по мнению руководителей головных офисов, не избавляет
компанию от необходимости
тщательно следить за финансовыми
и материальными
потоками. Даже от старых,
проверенных временем филиалов требуется ежедневный отчет по движению продукции -
приход, расход, остатки, реестр расхода (кому, на каких
условиях, за что),
устанавливаются максимальные сроки возврата при продаже в кредит.
На основе
истории продаж для всех крупных клиентов филиалов устанавливаются кредитные лимиты, изменить которые вправе только руководство головной компании на основании
докладной записки с соответствующим
обоснованием. Примерно раз в квартал
проводится на месте
аудит филиала, а ежемесячно
– инвентаризация складских остатков. Это обеспечивает
порядок и поддерживает
внутреннюю дисциплину в филиале.
Но тотальный контроль возможен не везде,
да и не всегда
обеспечивает головной фирме желаемый результат. Воровать и перерасходовать
начинают меньше, но стимулов
к эффективной
работе подобная подотчетность не добавляет.
В то же
время центру, тиражирующему свой бизнес на местах,
тяжело сохранить корпоративные стандарты и обеспечить
стабильное развитие на рынках,
условия которых порой кардинально различаются. Без активного
участия самих региональных подразделений это заведомо невыполнимо. Несмотря на уверенный
рост числа филиалов, пока лишь немногим российским компаниям оказалось по силам решить такую задачу. А те,
кто в итоге
построил рентабельную сеть, достигли своей цели не сразу
и ценой
больших усилий. Например, компания «ВЕЛС» смогла открыть за последние
4 года
только два филиала, но это
позволило увеличить её продажи
на 30%, а прибыль
на 25%.
Следующий уровень дистанционного управления и контроля,
это контроль и постановка
задач для одного (или нескольких) сотрудника, например торгового агента находящегося в области.
При сегодняшнем
уровне развития компьютерной техники и интернет
возможностях это все тоже не проблема.
Рассмотрим данный вопрос на примере
одной из дистрибьюторских
компаний г. Владимира
ООО «ВЕЛС».
В данной
компании все торговые агенты имеют карманный персональный компьютер (КПК) и систему
связи с сервером
находящимся в центральном
офисе. Всё это
достаточно легко реализуется такими специальными программными продуктами как “Клиент+” или “Оптима”. Каждое утро сотрудник, находящийся в области,
получает обновление на КПК
о товарных
остатках, прайс-лист
и информацию
о ситуации
с дебиторской
задолженностью по его клиентам. Каждый взятый заказ у клиента,
а так же
маркетинговый отчет о ситуации
в торговой
точке тут же
отправляется в офис,
где обрабатывается, набирается на складе
и в течении
24-х часов доставляется заказчику. Супервайзер выборочно проверяет заказы, продажи и время
работы торгового агента. Оценивая полученную информацию, он имеет
возможность оперативно влиять на ситуацию,
а дистрибьютор
имеет возможность оперативно и качественно
доставлять заказы клиентам.
Существует контроль и на более
низком уровне. Как рассказал
директор по логистике одной из дистрибьюторских
компаний, все их машины
развозящие товар оборудованы приборами «Автоскан». Данный прибор установлен на транспорте
компании и фиксирует
все остановки автомобиля, скорость его движения, расход топлива, время работы. Вся информация
через радиоканал считывается автоматически и поступает
на компьютер
механика нашей фирмы. Механик имеет возможность контролировать отклонение автомобиля от маршрута,
расход топлива и оперативно
управлять ситуацией. Кроме того, это позволяет более четко следить за транспортными
затратами.
Таким образом, наличие современных подходов по использованию дистанционного управления и контроля,
позволяет компаниям расти, расширять географию своего присутствия, открывать новые дилерские точки, минимизируя при этом возможные потери. А возможности
дистанционного обучения позволяют персоналу удалённых филиалов серьёзно развиваться в профессиональном
плане, чувствовать свою нужность и взаимосвязь
с головным
офисом. Все эти
шаги в отдельности
позволяют увеличивать эффективность и стоимость
компании в целом.
За последние 8 лет я успел поработать с более чем сотней членов виртуальных команд в 9 странах мира. Бывали моменты когда мне просто хотелось рвать на себе волосы. Сегодня управление удаленными сотрудниками нашей компании — привычное дело.
Случалось и такое:
– Я понятия не имел, чем занимается моя команда.
– Члены команды могли «халтурить». Они могли эффективно работать некоторое время, но затем качество работы ухудшалось либо они попросту покидали команду.
– Я чувствовал разочарование, потому что не мог эффективно общаться членами команды.
– Я испытывал массу проблем в поиске и найме талантливых людей удаленным способом.
Но теперь я знаю как справляться со сложными ситуациями и вопросами когда имеешь дело с виртуальными командами. Стратегии которые я использую, отражают мой многолетний опыт в выяснении, что работает лучше всего для сохранения последовательной, продуктивной и мотивированной команды.
Это стратегии, которые мы используем в системе управления персоналом Time Doctor – у нас более 80 штатных сотрудников, все из которых работают удаленно над созданием лучшего продукта для дистанционного управления и увеличения производительности физическим и юридическим лицам.
Управление удаленными сотрудниками: Коммуникация
Совет 1: Компенсируйте за счет того, что вы не натыкаетесь друг на друга.
Одна из главных причин, почему виртуальные команды не достигают успеха это потому, что они не компенсируют расстояние между сотрудниками. Они как бы забывают о других членах команды, которые тихо живут в своем собственном мире и сотрудничают ровно столько, сколько обязаны.
В виртуальной среде необходимо создать возможность среди членов команды для «прямого», формального и неформального общения. Некоторые эффективные варианты: онлайн чаты (например, Skype), платформы для управления проектами (например, Basecamp) и видеоконференции (бесплатно на Google Hangouts).
В нашем бизнесе имеется чат для всех отделов. Участники оставляют сообщения для команды, частью которой являются. Очень важно, чтобы эти чаты оставались «живыми», но не отвлекали. Достаточно вести постоянное общение, и обсуждать некоторые важные вопросы для того, что все чувствовали себя частью одной команды. Но главное – балансировать, ведь чат не должен отвлекать от работы.
У нас также имеется развлекательный чат для всей компании который не связан с напрямую с работой. Это создает эффект «чилл-аута», где сотрудники могут пообщаться о чем хотят. Может возникнуть чувство одиночества когда вы работаете удаленно из дома, а чат помогает сохранить чувство социальной связи.
В зависимости от ваших потребностей, выберите наиболее подходящий тип связи, для вашей команды.
- Электронная почта – для быстрого взаимодействия. Вы можете заменить большинство почтовых коммуникаций системой управления проектами.
- Чат программ Skype или Google прекрасно подходит для быстрого обмена мгновенными сообщениями и для создания группового чата.
- Телефонные звонки или видео-чаты – некоторые виды связи должны быть обработаны только по телефону. Любой вид эмоционального вопроса, например проблемы с производительностью, должен быть обработан по телефону. Видео-чат будет еще лучше, поскольку он даст вам больше визуальных подсказок о том, что происходит с другим человеком.
- Создание короткого видео – очень легко создать видео о себе на Youtube, используя веб камеру, или при помощи инструментов захвата экрана, таких как Jing .
Совет 4: Используйте инструменты для быстрого видео или визуальной коммуникации.
Когда вы и ваш сотрудник не в одной и той же комнате, как вы можете объяснить что-то визуально на экране компьютера? Видео в YouTube или инструмент захвата экрана (например Jing) являются отличным решением. Создайте скриншот рабочего стола и поставьте стрелки, ярлыки и примечания, используя Jing, или быстро создайте видео экрана рабочего стола и поделитесь им с другими членами команды через YouTube.
Совет 5: Используйте инструменты совместного использования экрана.
Есть инструменты, которые предоставят вам визуальный доступ к вашему рабочему столу так, что другой человек может увидеть именно то, что вы делаете. Некоторые из этих инструментов позволяют даже людям дистанционно управлять другим компьютером. Многие из этих инструментов являются бесплатными для использования в небольших группах. В их числе TeamViewer и Join.me . Skype также имеет возможность совместного использования экрана, но без возможности удаленного управления другим компьютером.
Совет 6: Сотрудничество в работе с документами и электронными таблицами.
Если у вас есть документ, который редактируется многими людьми, Google Drive является лучшим вариантом. Если у вас есть документ, который просто должен быть общим, и не будут редактироваться одновременно, то вы можете разместить его (например, файл Excel) в общей папке Google Drive или Dropbox . Многие платформы управления проектами также имеют функции совместного использования файлов и совместной работы, так что это еще одна альтернатива для совместной работы над документами.
Совет 7: Настройте и эксплуатируйте систему управления проектами.
Для небольших команд вы могли бы попытаться обрабатывать все по электронной почте. Но это чревато. Системы управления проектами являются полезными, поскольку они помогают организовать документы и беседы в проекты, что помогает вернуться к ним позже. Такие программы также помогают в организации и хранении общих файлов. Если вы ведете бизнес исключительно с электронной почты, он может быстро стать неуправляемым, и превратиться в беспорядок.
Продуктивность
Без систем ваш бизнес может развалиться. Не имея внедренной системы и процессов, работа в офисе может быть компенсирована в какой-то степени просто личным взаимодействием и общением. Управление удаленными сотрудниками подразумевает, что каждый человек может находиться в своем собственном мире. Они могут развивать свои собственные процессы и процедуры, которые могут не соответствовать с тем как работают другие. Лучше всего иметь документированный, стандартизированный способ работы, который постоянно совершенствуется.
Например, в нашем бизнесе, разработчики следуют конкретному процессу для предложения, построения, тестирования и документации.
Совет 9: Разрешите некоторую степень гибких рабочих часов, но также придерживайтесь некоторой последовательности.
Люди, работающие из дома, справедливо хотят иметь гибкость рабочих часов. И, на самом деле, важно иметь некоторую степень гибкости. С другой стороны, если все становится совершенно беспорядочным, то будет трудно получить окно в котором все члены команды будут онлайн для одновременного общения.
Виртуальная команда или нет, вы должны попытаться измерить ее производительность. Каковы ключевые показатели успеха каждой задачи? Советуем установить данные показатели, таким образом, чтобы вы легко и быстро смогли понять (за пару недель, а не за 6 месяцев) является ли продуктивным каждый член вашей команды.
Совет 11: Учет рабочего времени, посещаемость и другие основные показатели производительности.
Если вы платите на основе отработанных часов, то естественно следует отслеживать сколько часов работает каждый человек и вести четкий учет времени.
В офисной среде можно увидеть кто на рабочем месте, даже если вы не отслеживаете посещаемость. При управлении удаленными сотрудниками бывает трудно понять, что именно происходит, как долго и над чем работал каждый сотрудник. Существует меньшинство людей, которые достаточно мотивированы и не нуждаются в пристальном отслеживании посещаемости. При этом, большинство нуждается в определенном уровне дисциплины, особенно работая на дому.
Мы создали Time Doctor для того, не только чтобы обрабатывать эти самые показатели, но и чтобы отслеживать посещенные сайты, приложения, неэффективно используемое время, проработанное время и контроль времени, отведенного на перерывы. Наша система учета рабочего времени может показать вам, например, работает ли член вашей команды или просто болтает с друзьями в Facebook.
Совет 12: Организуйте систему синхронизации времени для общения в разных часовых поясах.
Если члены вашей команды работают в разных часовых поясах, убедитесь в том, что у вас есть период синхронизированного времени, когда работают все члены вашей команды. Проводите виртуальные встречи в это время.
Совет 13: Делайте ежеквартальный обзор, чтобы видеть как члены вашей виртуальной команды справляются с работой.
Одна из проблем в управлении удаленными сотрудниками – люди могут чувствовать себя одинокими и изолированными. Не все хорошо справляется с таким стилем работы. Большинство людей не имеют этой проблемы и любят свободу, которая появляется с работой из дома, но важно, чтобы вы могли время от времени проверять их работу и убеждаться в их успехе.
Найм
Совет 14: Проверьте новых сотрудников в кратковременной работе, прежде чем нанимать их на полную ставку.
Вам не обязательно сразу нанимать человека на полный рабочий день. Вы можете попробовать поработать с ним над небольшим проектом, а по завершению, если, конечно, оба остались довольны, перейти на полный рабочий режим. При этом, переход на полный рабочий день очень важен, потому что на неполном рабочем дне или на временном проекте, внимание сотрудника будет разделено. Вполне возможно, что он не будет доступен в самый нужный момент. Мой опыт показывает, что удаленные сотрудники, которые работают неполный рабочий день в конце концов вовсе перестают работать. Люди, работающие полный рабочий день, полагаются на вашу компанию для получения средств на существование и, скорее всего, продержатся с вами длительный период.
Совет 15: Хорошо оплачивайте труд вашей виртуальной команды.
Многие хотят работать удаленно, и многие специалисты готовы получать меньше за возможность работать из дома. Хотя это и правда – вы можете найти людей готовых работать за меньшие деньги, но если вы платите сотрудникам хорошо, вы будете гарантированы в том, что ваша команда отлично сработает и останется с вами на длительный период.
Совет 16: Ищите сотрудников, которые подходят для удаленной работы.
Взгляните на их домашнюю обстановку. Есть ли у них тихое и спокойное место для работы? Отвлекают ли их дома дети? С другой стороны, живут ли одни и насколько вероятно ежедневное отвлечение на друзей? Отвлечения и изоляция могут вырасти в проблему, поэтому важно убедиться, что ваша команда одновременно счастлива и продуктивна при работе из дома.
Совет 17: Создайте стандартный процесс обучения новых сотрудников.
Если вы нанимаете удаленных сотрудников, значит они будут лишены возможности учиться на вашем примере – как привыкли в обычном офисе. Так что при найме убедитесь, что у вас есть тренинг-программа (советуем, видео уроки), которые ознакомят новичков с вашей компанией и с тем, как ведутся ежедневные процессы. Делайте как можно больше, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться и сыграть неотъемлемую роль в вашей компании.
Удаленные сотрудники могут скучать по чувству корпоративной культуры. Трудно создать и поддерживать культуру через написание слов. Гораздо лучше создать видео и использовать услуги видеоконференций, такие как Google Hangouts. Также, полезно записывать конференции для будущих сотрудников. Используйте видео как способ вдохновить свою команду и укрепить основные понятия о культуре компании (например, о вашем видении и миссии).
Встреча команды Time Doctor в Бохол, Филиппины.
Трудно развивать истинно дружеские отношения во время удаленного управления сотрудниками. Встречайтесь лично, около 4-х раз в год или по-возможности. Это самый лучший метод по укреплению внутренних связей компании.
Не забывайте – ваша удаленная команда это живые люди, которым, как и остальным, необходимо общение. Сотрудники могут общаться и взаимодействовать вне работы, но также здорово, если эти потребности могут быть удовлетворены при виртуальной работе. В моем опыте это особенно важно на должностях, которые не имеют бурного общения, например, некоторые разработчики ПО.
На удаленной работе могут потребоваться дополнительные усилия по сохранению чувства преданности своей команде. Сотрудники должны знать, что они не только способствуют достижению цели своей команды, но и также ценны в достижении успеха компании. Некоторые способы, помогающие этого достичь:
- Создать и поддерживать общение не связанное с работой.
- Разделять видение будущего компании.
- Держать команду в курсе о том, как идут дела в компании. Люди хотят знать что происходит во всех областях компании, и каков их вклад в общую картину.
- Задействуйте всю команду в важных мероприятиях и проектах.
- На дни рождения и по особым случаям отправляйте подарки со смыслом.
Делайте все, чтобы люди чувствовали себя не отдельными рабочими, а по-настоящему частью вашей команды и компании. Это стоит того.
Цель занятий: получение участниками знаний и навыков по дистанционному управлению персоналом.
Целевая аудитория: тренинг предназначен для сотрудников и руководителей, в чьи компетенции входят коммуникации и управление сотрудниками, расположенными вне офиса и/или на значительном расстоянии.
Программа обучения
Вступление:
- Влияние сотрудников на эффективность работы компании.
- Отличие менеджера от исполнителя.
- Управленческие решения. Критерии эффективности управленческих решений.
- Функции руководителя.
- Стили руководства.
Особенности работы на расстоянии:
- Кто может работать дистанционно: профиль компетенций сотрудника для удалённой работы.
- Особенности поиска дистанционных сотрудников, обсуждение условий.
- Критерии эффективности работы сотрудников на расстоянии.
- Особенности трудовых отношений на расстоянии.
Постановка целей сотрудникам на расстоянии:
- Почему так важно ставить сотрудникам цели.
- Правила дистанционной постановки целей.
- Контроль выполнения поставленных целей.
- Основные ошибки при постановке целей на расстоянии.
Контроль деятельности сотрудников на расстоянии:
- Виды контроля.
- Особенности дистанционного контроля.
- Скрытые визиты: техника проведения, ошибки, зоны использования.
- Особенности и возможности делегирования на расстоянии.
- Обратная связь по результатам контроля деятельности сотрудника.
Коммуникации с сотрудниками на расстоянии:
- Значение коммуникаций с сотрудниками на расстоянии.
- Виды коммуникаций и особенности использования.
- Техника проведения теле- и видеоконференций.
- Особенности переписки с сотрудниками на расстоянии.
- Ошибки в коммуникациях с сотрудниками на расстоянии.
Мотивация сотрудников на расстоянии:
- Мотивационное поле сотрудника. Отличие ведущей мотивации сотрудника на расстоянии.
- Способы воздействия на сотрудника на расстоянии.
- Демотивирующие факторы для сотрудника на расстоянии.
Обратная связь:
- Предназначение обратной связи.
- Правила подачи обратной связи сотруднику.
- Критерии эффективности полученной обратной связи.
Итоги тренинга:
- Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников.
Выдаваемые документы: сертификат установленного образца о повышении квалификации.