Необходимость создания систем оперативного управления производством (ОУП) связана с определением степени централизации оперативного планирования, оперативного учета и регулирования по уровням принятия решения, то есть какие оперативные решения должны приниматься на уровне предприятия (директора, заместителя директора по производству, начальника производственного отдела), а какие – на уровне подразделений (цех, участок).

На основе использования различных систем ОУП обеспечиваются согласованность и гармоничность движения производственного процесса, что позволяет выпускать продукцию в запланированные сроки и в необходимом количестве.

Система ОУП представляет собой комплекс организационных форм, методов и расчетов, необходимых для эффективной реализации функций оперативного управления – планирования, учета, контроля, анализа и диспетчирования.

Основными элементами системы ОУП являются:

Планово-учетная единица (ПУЕ);

Планово-учетный период;

Состав календарно-плановых нормативов;

Методы (способы, приемы) учета, контроля и регулирования производства.

Под планово-учетной единицей (ПУЕ) понимают единицу, используемую для планирования и учета работы подразделений предприятия, а также определения уровня комплектности производства и состояния незавершенного производства. Различают физические, технологические и условные ПУЕ. К физическим относятся: заказ, изделие, сборочная единица, деталь, комплект деталей, объединенных по определенным признакам. К технологическим относятся: отдельный этап технологического процесса (например, в металлургическом, химическом производстве), отдельный платежный этап. Условные единицы представляют собой некоторую расчетную величину, предполагающую равномерное потребление производством деталей, узлов и т.п. Среди них наиболее известны условные изделия и сутко-комплекты.

Если в производственной программе предприятия имеется стабильно изготовляемое базовое изделие, то его принимают за «условное» (УИ), а всю остальную продукцию включают в состав «условного» в пропорциях плана (как элементы, узлы):

где УИ – условный комплект, включающий количество деталей данного наименова­ния, приходящихся на одно базовое изделие;

q i – применяемость детали в изделии i;

N i – количество i-х изделий в планируемом периоде;

N k – план выпуска базового изделия.

В случае отсутствия базового изделия можно использовать сутко-комплект (СК), который рассчитывается как среднее количество деталей данного наименования для изготовления всех изделий в сутки:

где Ф – плановый фонд времени (количество суток в плановом периоде), остальные обозначения – как в предыдущей формуле.

Под планово-учетным периодом понимается кратный месяцу отрезок времени, по истечении которого подразделения предприятия (цехи, участки) должны отчитаться о выполнении плана по номенклатуре и объему. Продолжительность принятого планово-учетного периода определяет степень дифференциации сроков запуска-выпуска продукции в цехах и на участках.

Остальные элементы системы оперативного управления представлены выше при характеристике функций ОУП и состава КПН.

Выбор предприятием той или иной системы ОУП зависит от масштаба, типа, формы и метода организации производства; номенклатуры, объема и трудоемкости выпускаемой продукции; производственной структуры и степени специализации предприятия.

В соответствии с основными группами планово-учетных единиц наиболее известные и распространенные отечественные системы ОУП подразделяются на четыре типа:

Позаказная система;

Комплектные системы (комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектная);

Условно-комплектные системы (система непрерывного оперативно-производственного планирования, система «разряд минус группа», маршрутная система непоточного производства);

Подетальные системы («на склад», «по стандартным срокам», «по ритму выпуска», «по заделам»).

Позаказная система применяется в мелкосерийном и единичном типе производства. Планово-учетная единица – заказ, который включает весь комплекс работ по подготовке производства, изготовлению и сборке деталей и узлов, сборке и испытанию изделия. Устанавливается и соблюдается сквозной (единый цикловой) график подготовки производства (технической, материальной), изготовления и сборки каждого изделия (заказа). Состав КПН: длительность производственного цикла; опережения. Преимуществом этой системы является систематический контроль за комплектацией заказа на всех стадиях производства. Основные недостатки: неравномерная загрузка отдельных цехов и рабочих мест, увеличение объемов незавершенного производства.

Комплектно-узловая система применяется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Используется планово-учетная единица – узловой комплект, который формируется в зависимости от сроков одновременной подачи деталей на сборку. Устанавливаются дифференцированные сроки подачи деталей на сборку в зависимости от сроков сборки отдельных узлов или сроков и очередности выполнения сборочных операций при общей сборке изделия.

Комплектно-групповая система (цикловая или по опережениям) используется в мелкосерийном, среднесерийном и единичном производстве. Групповой комплект (планово-учетная единица) включает детали различных изделий, имеющие одинаковую величину опережения подачи на сборку, длительность цикла изготовления и межцеховой маршрут. Эта система является видоизменением комплектно-узловой системы, в ней устанавливаются дифференцированные опережения запуска групповых комплектов в производство.

Машинокомплектная система (по комплектовочным номерам) применяется в среднесерийном, крупносерийном, а также массовом производстве. В качестве планово-учетной единицы применяется машинокомплект – перечень деталей (заготовок, сборочных единиц), закрепленных по маршруту изготовления за данным цехом на единицу изделия. В производственной программе заготовительных и обрабатывающих цехов указываются порядковые номера каждого изделия, которые цех должен укомплектовать деталями в течение планового периода. В программе сборочного цеха указывается последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в плановом периоде. Остальным цехам задание устанавливается с учетом нормативной величины опережений. Принципиальный смысл машинокомплектной системы заключается в том, что подразделениям предприятия планируется изготовление не отдельных деталей, а определенного числа соответствующего вида машинокомплектов. При этом в учет выполнения плана по номенклатуре, объему, в расчеты фонда заработной платы засчитываются только комплектно изготовленные детали по наименее обеспеченной позиции.

Состав календарно-плановых нормативов в комплектных системах следующий: длительность производственного цикла; опережения; размеры партии деталей; периодичность (ритм) запуска; заделы; календарно-плановая трудоемкость изделия. Преимуществом этих систем является повышение уровня комплектности производства. Основной недостаток – излишнее пролеживание деталей при длительном производственном цикле, что приводит к росту незавершенного производства.

Система непрерывного оперативно-производственного планирования (НОПП) разработана для крупносерийного и массового производства. Планово-учетные единицы – условное изделие и сутко-комплект, которые распределяются равномерно по рабочим дням планового периода, а производственные задания всем цехам и подразделениям имеют вид календарного графика, определяющего номера условных комплектов, которые должны быть обеспечены на каждую дату месяца. Для постоян­ного контроля обеспеченности производства деталями (заготовками) используется картотека пропорциональности.

Система «разряд минус группа» («Р-Г») применяется в крупносерийном и массовом производстве, планово-учетная единица – условный комплект. Определяется величина фактической обеспеченности («разряд обеспеченности») различных стадий производства в каждый дискрет (отрезок) времени, на основе ее анализа выдаются производственные задания на следующий дискрет. Для расчета показателя обеспеченности в дискрет времени t (ПО t) используется формула:

ПО t = Р t – Г,

где Р t – разряд обеспеченности – величина, показывающая на сколько дискретов времени последующие по технологической цепочке подразделения обеспечены запасом деталей данного наименования;

Г – группа опережения, то есть время опережения.

Разряд обеспеченности рассчитывается как отношение:

Р t = З t: У,

где З t – фактический запас деталей данного наименования к началу дискрета t;

У – среднесуточная потребность в деталях данного наименования, равная сутко-комплекту.

При формировании оперативного плана: если ПО t < 0, то деталь включается в план запуска; если ПО t > 0, то это свидетельствует о наличии сверхнормативного задела.

Одной из разновидностей условно-комплектных систем является маршрутная система непоточного производства. Эта система разработана для мелкосерийного и единичного производства, планово-учетная единица – маршрутный комплект деталей (МКД), включающий комплект деталей одного или нескольких заказов, изготовляемых на одном производственном участке по типовому технологическому маршруту. МКД по своей трудоемкости должен быть таким, чтобы средняя продолжительность его изготовления на каждой группе взаимозаменяемых рабочих мест была близка половине рабочей недели. Центральной задачей маршрутной системы является разработка сводного циклового графика подготовки производства и изготовления изделий, обеспечивающего непрерывную полную загрузку рабочих мест и минимизацию незавершенного производства. Для построения графика используется специальный объемно-динамический метод.

Подетальные системы используются в массовом, среднесерийном и крупносерийном производстве. Применяемая планово-учетная единица – деталь или партия деталей. Календарно-плановые нормативы: партия деталей, длительность производственного цикла, опережения, периодичность запуска, ритм (такт), заделы.

Система «на склад» (складская) основывается на изготовлении деталей укрупненными партиями для поддержания на складах постоянного уровня запасов, обеспечивающего бесперебойное снабжение сборочного цеха.

Система «по заделам» предполагает постоянную насыщенность всех стадий производства заготовками, деталями, узлами на основе строгого соблюдения нормативного уровня неснижаемой части заделов.

Система «по стандартным срокам» (партионно-периодическая) основывается на установлении и постоянном соблюдении периодичности партионного изготовления деталей и узлов по стандартным расписаниям применительно к срокам выпуска продукции и условиям сборки.

В системе «по ритму выпуска» применяется принцип «выравнивания» выпуска всех производственных звеньев по расчетному такту выпуска готовых изделий.

Одна из первых зарубежных систем ОУП – система календарного планирования ППМ-I – «Планирование потребности в материалах» («Material Requirements Planning» – MRP I). Понятие «материалы» включает любые виды сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций, деталей и узлов, которые в процессе деятельности компании потребляются, обрабатываются или перепродаются. В системе ППМ-I используется «метод членения на интервалы (периоды)», позволяющий рассчитать потребность в материалах в разрезе периодов (как правило, недель), а также «метод исчисления чистой потребности» путем сопоставления общей потребности с наличным запасом и объемом невыполненных заказов.

Необходимость перехода от автоматизации управления материальными ресурсами на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством, привела к разработке системы ППМ-II – «Планирование производственных ресурсов» (MRP II – «Manufacturing Resource Planning»). В ее составе ряд крупных взаимосвязанных модулей – от бизнес-планирования до оперативного управления производством. Характеристика функциональных модулей, обеспечивающих оперативное управление, представлена ниже.

Модуль «Планирование производства». План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства продукции. В этом плане в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представление о них носит усредненный характер. Например, речь может идти обо всех выпускаемых легковых автомобилях без уточнения моделей.

Модуль «Формирование графика выпуска продукции». План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Модуль «Планирование потребностей в материальных ресурсах». Определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Модуль «Планирование производственных мощностей». Выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Модуль «Оперативное управление производством». Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии деталей), сборочные единицы, деталеоперации и т.п. Период планирования – от нескольких дней до месяца.

Длительный процесс внедрения и эксплуатации MRP II позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой – выявил ряд недостатков:

Ориентация системы управления только на имеющие заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев – и на краткосрочную перспективу;

Слабая интеграция с системами конструирования продукции, проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

Недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;

Слабая связь с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранения перечисленных недостатков побудила трансформировать системы MRP II в системы нового класса – ПРП – «Планирование ресурсов предприятия» (ERP – «Enterprise Resource Planning»). Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных управленческих функций: финансы, производство, сбыт, снабжение, транспорт, сервис, маркетинг. Единая управленческая панель (модуль «Информационная система руководителя») позволяет руководителю видеть все основные подразделения и производственные показатели. Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и своевременном сообщении руководителям сведений обо всех нежелательных изменениях в производственной деятельности. В эти системы вложено мощнейшее средство моделирования предприятия по трем основным осям: бизнес-функции (финансы, бухгалтерия, производство и т.д.), бизнес-процессы (основные деловые и производственные процессы на предприятии) и организационные структуры (структура подразделений и отделов предприятия).

Система ERP является улучшенной модификацией системы MRP II. Ее цель – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это возможно в MRP II. Еще одной особенностью системы является то, что решение о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды.

Выделяют следующие основные результаты при внедрении системы ERP на предприятии:

Снижение общих затрат предприятия;

Повышение скорости товарооборота;

Сокращение излишков товарных запасов до минимума;

Увеличение и усложнение ассортимента продукции;

Выполнение заказов в срок и повышение качества обслуживания заказчика.

По экспертным оценкам, внедрение системы способно привести к сокращению материальных запасов до 30 %, росту производительности труда до 25 %, существенному возрастанию количества выполняемых заказов. Однако, как показывает мировой опыт, внедрение подобных систем на предприятии – чрезвычайно трудоемкое, сложное и дорогостоящее мероприятие.

Рассмотренные отечественные и зарубежные системы оперативного управления решают задачу повышения гибкости производства на основе создания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства, что ведет к росту издержек производства. В условиях рынка этот подход оказывается недостаточно неэффективным, так как одним из путей обеспечения конкурентоспособности предприятий является снижение цен.

Противоположный подход к оперативному управлению был предложен в Японии на фирме «Тойота» – система «точно в срок» (JIT), получившая затем распространение на предприятиях США и Западной Европы с учетом сложившихся традиций управления. Основная идея системы JIT: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Таким образом, все материалы (в широком смысле этого слова) используются активно, что позволяет реализовать наиболее важную цель системы – сокращение издержек производства.

Традиционная концепция организации производства предполагает создание страховых запасов (сырья, материалов, комплектующих деталей, узлов) для предотвращения простоев в производстве, а система JIT базируется на практически полном отказе от страховых запасов.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке, является система «канбан» как средство осуществления системы «точно в срок». Система «канбан» (в переводе «карточка») – информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек треугольной, квадратной и круглой формы в зависимости от предназначения. В основном используется два вида карточек: карточка отбора (транспортировочная) для получающего подразделения и карточка производственного заказа (производственная) для изготовителя (участка, цеха).

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Движение карточек отбора и заказа происходит следующим образом. Необходимые для сборочной линии детали изготавливаются на предшествующем участке к указанному сроку и складируются рядом с конвейером вместе с карточками заказа «канбан».

Автопогрузчик на основании карточек отбора забирает детали (сколько указано), снимая с них карточки заказа. Детали с карточками отбора доставляются на сборку, а карточки заказа остаются на месте складирования деталей у поточной линии. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной производственной линии.

В системе JIT используются и другие виды карточек «канбан»:

- сигнальные – «подают сигнал» о возобновлении заказа на отпуск материалов или заказа на изготовление деталей;

- канбан-экспресс – вводится в действие, если не хватает какой-либо детали;

- карточка чрезвычайного положения – используется в экстренных случаях (бракованные детали, поломка станков и др.);

- сквозные карточки – используются, если две или более операции могут рассматриваться как единая технологическая стадия.

Принцип «точно в срок» трудно реализовать при централизованной разработке жестких графиков работы сразу для всех стадий производственного процесса, что характерно для большинства отечественных и зарубежных систем управления. Кроме того, множество внешних и внутренних причин все равно вызывает необходимость пересмотра этих графиков.

По системе «канбан» в отличие от традиционного подхода производитель не имеет законченного плана-графика, а получает заказ от цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по технологической цепочке цех (участок) знает, что производить, только тогда, когда карта «канбан» на его продукцию откреплена от контейнера на складе, то есть продукция фактически пошла в последующую обработку. Конкретный график работы получают только линии окончательной сборки, а графики для предшествующих звеньев производства формируются движением карточек «канбан».

В системе «канбан» должны соблюдаться следующие правила.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Дополнения к правилу 1:

Любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

Любой отбор без карточек и сверх нужного количества запрещается.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. Промежуточные материальные запасы на каждом участке минимальные. Если возникнут какие-либо неполадки на одном из участков, то может остановиться весь процесс производства, но синхронность сохранится.

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Если обнаруживаются на последующем участке бракованные детали, то процесс автоматически останавливается, так как на линии не предусмотрено никаких специальных запасов изделий. Такая остановка видна каждому, поскольку действует система автономного контроля качества.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Право изменить количество карточек принадлежит среднему управленческому персоналу. Таким образом персонал постоянно работает над совершенствованием организации производства с целью сокращения числа карточек «канбан».

Рабочим практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно их демонстрирует.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

В традиционных системах оперативного управления трудно реагировать на изменения спроса из-за централизованного составления графиков для всех цехов. Для пересмотра графиков требуется 7–10 дней.

Работа по системе «точно в срок» ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства. Положительные стороны системы: за счет гибкости, создания повышенной готовности к перестройке система обеспечивает практически немедленное удовлетворение запросов покупателей.

Система ОПТ «Оптимизированная производственная технология» (OPT «Optimized Production Technology») – это система организации и оперативного управления производством (снабжения), известная также под названием «израильский канбан». Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан», отличающийся тем, что «узкие места» в производстве не только устраняются, но и предотвращается их возникновение. В основе системы OPT заложены фундаментальные принципы: рабочие должны работать с производительностью, соответствующей товарообороту; все усилия должны быть направлены на выявление «узких мест» («критических ресурсов»), а не на контроль занятости рабочих; ориентация на заказчика и соответственно сокращение сроков производства.

В качестве «критических ресурсов» (не более пяти) могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. Эффективность системы в целом полностью зависит от эффективности использования «критических ресурсов».

Сопоставление рассмотренных систем по ряду параметров, отражающих применяемые в них подходы к оперативному управлению, приведено в таблице 14.2.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы MRP II – JIT для устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. В таких комбинированных системах используют MRP II для прогнозирования, долго- и среднесрочного планирования спроса, сбыта, производства и закупок, а систему JIT – для оперативного управления ходом производства и поставок. Подобные интегрированные системы иногда называют MRP III. Более широкие возможности предоставляет система «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем» (CSRP – «Customer Synchronized Recourse Planning»), которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. В системе CSRP все бизнес-процессы, в том числе производственные, синхронизируются с запросами покупателей.

Таблица 14.2

Сравнение зарубежных систем оперативного

управления производством

Параметры	Системы
ППМ-I (MRP I)	ППМ-II (MRP II)	ОТП (ОРТ)	ТВС (JIT)
Цель системы	Максимальное ис­пользование производственных мощ­ностей	Высокое качество обслу­живания заказчиков (пот­ребителей)	Минимизация затрат (всех ви­дов потерь)
Задачи, реали­зуемые систе­мой	Максимальная заг­рузка оборудования, трудовых ресурсов, выполнение произ­водствен-ного плана	Исполнение срока дос­тавки продукции. Соответ­ствие производительности труда товарообороту	Высокое качество продукции, минимальное время перена­ладки оборудования, мини­мальный уровень материаль­ных запасов, минимальное отк­ло-нение от графика производ­ства
Типы произ­водства	Массовое	Крупно­серийное	Все типы	Все типы
Обеспечение комплектности НЗП	нет	нет	есть	Есть
Учет фактора времени	Работают по грубой временной шкале	Приближается к работе в реальном масштабе вре­мени	Работает в реальном масштабе времени по точным временным графикам
Компенсаторы сбойных ситуа­ций	Высокий уровень запасов, наличие ре­зервных производ­ственных мощнос­тей	Концентрация усилий на выявлении и расшивке «узких мест», сокращение длительности производст­венного цикла	Гибкое использование рабочей силы (совмещение профессий), применение гибких техноло­гий, планирование недозаг­рузки мощностей (наличие ре­зерва)
Размеры пар­тий изделий	Крупные партии	Ориентация на заказ	Мелкие и даже единичные пар­тии
Применяемые заделы	Все виды заделов	Отсутствие страховых заделов

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Раскройте содержание и особенности оперативного управления производством.

2. Дайте общую характеристику ОУП.

3. Какие задачи решают межцеховое и внутрицеховое планирование?

4. Каковы основные цели и задачи оперативного учета (контроля) и анализа хода производства?

5. Каким требованиям должна отвечать система диспетчерского регулирования производства?

6. В чем выражается развитие и совершенствование ОУП?

7. Определите сущность, назначение и состав календарно-плановых нормативов.

8. Что такое опережение по запуску и опережение по выпуску?

9. Перечислите основные виды заделов.

10. Какие данные необходимы для расчета КПН?

11. Назовите КПН, используемые в серийном производстве.

13. Каковы особенности расчета КПН в массовом производстве?

14. Что положено в основу оптимизации размера партии деталей и размера серии изделий?

15. Охарактеризуйте сущность и основные элементы системы ОУП.

16. Что такое планово-учетная единица?

18. От чего зависит выбор системы ОУП?

19. Как классифицируются отечественные системы ОУП?

20. В чем различие между узловым комплектом, групповым комплектом и машинокомплектом?

21. Как формируются задания по цехам в машинокомплектной системе?

22. Какие системы ОУП применяются в крупносерийном и массовом производстве?

23. Раскройте сущность зарубежных систем MRP I и MRP II.

24. Перечислите недостатки системы MRP II.

25. Охарактеризуйте отличия системы ERP от системы MRP II.

26. В чем состоит основная идея системы JIT?

27. В чем принципиальное отличие системы «точно в срок» (JIT) от отечественных и зарубежных систем ОУП?

28. Что представляет собой система «канбан»?

29. Как происходит движение карточек отбора и заказа?

30. Сравните зарубежные системы по целям и задачам.

31. Какие виды заделов не используются в системе «точно в срок»?

32. Раскройте сущность системы OPT.

33. Какие системы созданы в последнее время?

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

определение задачи и содержания оперативного учета производства;

каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

1. Оперативное управление производством

.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

1.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

.1 Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей, рассмотрим для цехов серийного производства. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, число запусков. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

При разработке плана необходимо знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т.д. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: непредвиденного выхода из строя оборудования; невыходов рабочих; непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий; несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий.

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит :

. Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут быть в форме: заявки, контракта или заказа; календарного плана поставки или разнарядки. Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведении о ранее выполнявшихся заказах.

. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка . Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

. Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

. Ведение контрольной картотеки , где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку.

Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

. Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

. Отгрузка продукции . Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

.2 Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В производстве отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т.д.

3.3 Текущий контроль и анализ хода производства

Контролирование производственного процесса имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб предприятия.

В процессе контроля на уровне предприятия и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами. Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Единицы измерения показателей делят на натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час).

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Например: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы, в теоретической части (глава 1) был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управление производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством позволяют установить: оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида; оптимальный размер партии каждого вида; оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки; оптимальный режим работы оборудования каждого вида. Однако при учете всех существующих факторов и возмущений, влияющих на ход производства, эти задачи настолько усложняются, что не существует эффективных числовых методов их решения. Но разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Итак, для достижения эффективности работы, представленной системы управления производственного предприятия, необходимо огромное внимание уделять ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с присущими им элементами.

В практической части курсовой работы (глава 2) были произведены расчеты по следующим показателям: длительность обработки партии деталей при последовательном, параллельном и смешанном движении.

Список литературы

1.Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005. - 360 с.

2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия - Киев: Высшая школа, 2005. - 420 с.

.Власов Б.В., Семенов В.М. Повышение эффективности вспомогательных производств. М., 2006. - 345 с.

.Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

.Голоктеев К.И., Матвеев И.В. Управление производством: инструменты, которые работают - СПб.: Питер, 2008. - 251 с.

.Горфинкель В.Я., Швандар В.А Экономика организаций (предприятий) - М.: ЮНИТИ, 2007. - 320 с.

.Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности - М.: Консультант, 2005. - 370 с.

.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием - Минск: Книжный Дом, 2005. - 448 с.

.Ипатов М.А. Организация и планирование машиностроительного производства М., 2005. - 485 с.

.Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: Практикум - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 218 с.

.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 4-е и доп. - Мн.: Дизайн ПРО, 2006. - 328 с.

.Ковальский В.И. Организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие - М.: Машиностроение, 2005. - 288 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

.Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 420 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - Москва: Инфра - М, 2006. - 350 с.

.Родионова И.В. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием М., 2005. - 505 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Скворцов Ю.В., Некрасов Л. А Организация и планирование машиностроительного производства, М. 2008. - 420 с.

.Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 2005. - 485 с.

Задачи и содержание оперативного управления производством

Основное содержание оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов.

В системе оперативного управления традиционно выделяют несколько фаз: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Последние четыре фазы часто объединяют в функцию диспетчирования

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продук­ции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственные программы.

Задача оперативного контроля - сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с нормативными величинами.

Оперативный контроль реализуется на основе информации, полученной в результате оперативного учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия.

Оперативный анализ предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. Объектами анализа могут быть работа оборудования и рабочих состояние запасов материалов, незавершенного производства и т.д.

В результате анализа выявляются причины отклонения хода производства от запланированного, предлагаются организационно-технические мероприятия по ликвидации этих причин. Завершающим этап оперативного управления - регулирование хода производственного процесса на основе результатов контроля и

анализа. Необходимость такого регулирования обусловлена случайными отклонениями фактического хода производства от планового, либо внесением корректировок в первоначальный план.

Рассмотрим подробнее каждую фазу оперативного управления.

Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления. Основная цель оперативного планирования заключается в обеспечении слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия, необходимой для качественного и своевременного выполнения плановых заданий по выпуску продукции. Эта цель достигается путем согласовать и обеспечения ритмичного хода производства, бесперебойной работой всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращением производственных циклов и размеров незавершенного производства.

В процессе планирования показатели текущего плана предприятия детализируются в пространственном разрезе (по производствам, цехам, участкам) и во времени (устанавливаются плановые задания предприятию и производственным подразделениям на декаду, сутки, смену, час). Планы доводятся до не посредстве иных исполнителей и организуется их выполнение.

Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный план. Все планы согласованы между собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система пе­рейдет в неустойчивое состояние. Постоянный контроль за отклонениями и ликвидация их последствий являются функциями диспетчирования.

Основными элементами системы оперативного планирования являются: планово- учетная единица; планово-учетные периоды; календарно-плановые нормативы; состав и методика расчета календарно-плановых нормативов; порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности:

- календарно-плановые нормативы - продолжительность про­изводственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

- нормы материалоемкости - расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

- нормы использования производственных мощностей - производительность оборудования, коэффициент сменности;

- нормы материальной обеспеченности производства - нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов.

По сфере действия оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование

Задачами межцехового оперативного планирования являются:

Определение исходных данных для расчета заданий;

Составление месячных заданий и календарных планов производства для цехов и предприятия в целом;

При составлении оперативных производственных программ используются следующие данные:

Годовая и квартальная программы(если есть);

Портфель заказов и договоры на поставку продукции;

Прогноз сбыта;

Календарно-плановые нормативы: размеры партий и периодичность их запуска, продолжительность производственного цикла, размеры заделов;

нормы трудоемкости;

результаты расчета загрузки и производительности оборудования и производственных площадей;

Результаты технико-экономического анализа работы цехов за предшествующий период времени.

В системе оперативно- производственного планирования важную роль играет расчет наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей. Очень часто эта проблема рассматривается в усеченном виде - проводится проверка соответствия оперативного задания мощности цеха. Другая, более интересная задача – обоснование наилучшей загрузки оборудования - требует многовариантных расчетов, и ее труд но осуществить без использования вычислительной техники.

В процессе внутрицехового планирования составляются оперативные месячные планы участков, смен и рабочих бригад; задания и календарные планы участков, смен, рабочих бригад на короткие отрезки времени (декаду, неделю и т. д.); суточные сменные задания для участков, смен, бригад и рабочих мест.

Основными задачами внутрицехового планирования при массовом и крупносерийном производстве являются;

Проверка соответствия месячного плана-задания по выпуску продукции производственной мощности, выделяемым на месяц ресурсам сырья, возможностям поставщиков полу фабрикатов;

Разработка задания отделениям, сменам;

Разработка календарного плана выпуска продукции;

Организация контроля и учета выполнения заданий цехами, отделениями, смешанными бригадами.

Для межцехового планирования и контроля за ходом выполнения планов могут использоваться различные графики (линейный, сетевые и др.).

По удобству построения, наглядности и информационному содержанию преимущество имеет график Гантта.. Известно, что Гантт - инженер, относящийся к поколению Тейлора, Жильберта и др. График, носящий его имя, чрезвычайно полезен при проведении некоторых исследований, например, при наблюдении за ходом выполнения работ, и применяется довольно часто.

График Гантта представляет собой таблицу со столбцами. В левом столбце указывается объект измерения или обозначение программы. Другие столбцы соответствуют единицам времени, например, часы (если речь идет о почасовой

работе рабочего), дни и недели (если речь идет о контроле за выполнением оп­ределенных видов работ). В верхней части построенных таким образом столбцов слева записывается цифра, указывающая объем работ, предусмотренный предвидениями (прогнозами), а с правой стороны - кумулятивный (наращенный) итог предвидений, исчисляемый, начиная с первого столбца. Ниже в качестве примера приведен график Ганнта, показывающий расхождение между предусмотренным выполнением заказов и их фактическим продвижением.

Организация диспетчирования производства

Диспетчирование - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством, его цель - оперативное руководство работой всех подразделении предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ:

Непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

Появление отклонений от установленных плановых задании и анализ их причин;

Принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана;

Координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкою ритма производства в соответствии с календарным графиком;

Руководство оперативной подготовкой производства.

Основой для диспетчерского контроля и регулирования является своевременная и точная оперативная информация о ходе возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства. В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются.

Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный характер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т. д.

Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия.

Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства.

На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

К контуру оперативного управления предприятием отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех типов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для Торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля). Решать подобные задачи позволяет модуль оперативного управления предприятием взятой нами дни примера корпорации «Галактика».

Модуль предназначен для использования в планово-диспетчерских службах предприятия. Основными его функциями являются:

Управление процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства;

Внутризаводская (межцеховая) диспетчеризация материальных потоков В производстве;

Оперативный учет выполнения производственной программы; детальный контроль незавершенного производства.

a. Барютин Л.С. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебник для вузов/Л.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В.Васильев.-М.: Экономика. 2004.-518 с.

b. Веснин В.Р. Основы менеджмента:Учебник для вузов/В.Р.Веснин, Т.А.Слепнева, Е.В.Яркин.-М.:ИНФРА-М,2004.-174 с.

c. Галенко В.П. Менеджмент:Учебное пособие для вузов/В.П. Галенко, А.И. Рахманов. О.А. Страхова. - СПб: Питер,2003.-223 с.

d. Козлов В.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/В.А. Козлов, А.П.Казанцев. В.П. Кобзев.-М.:ИНФРА-М,2005.-573 с.

e. Кукура Л.С. Теория корпоративного управления/С.П. Кукура,- М.Экономика,2004.-428 с.

f. Лафта Д.П. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Д.П. Лафта.-М.: КНОРУС,2004.-592 с.

g. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Учебное пособие/Б.Г. Литвак.-М.: Дело,2005.-383 с.

З.Львов Д.С. Стратегическое управление: Регион, город, предприятие/Д.С. Львов, А.Г. Гранберг, С.А. Обозов.- М.: Экономика,2004.-603 с.

Радионов А.Р. Менеджмент: Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: Учебное пособие для вузов/А.Р. Радионов, В.А. Радионов.-М.:Экономика, 2005.-614 с.

9.Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов/В.Ф. Уколов, A.M.Масс, И.К.Быстряков. -М.:Экономика, 2004.-655 с.

Ю.Уорд М. 50 методик менеджмента/М.Уорд.-М.: Финансы и статистика.2004.-200 с.

11 Лнчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/В.Г. Янчевский. -Минск: Тетра Система,2004.-221 с.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность оперативного управления производством;
• сущность диспетчерского контроля;

уметь

• применять метод критического пути для разработки календарного графика работ по проекту;
• оценивать последствия запаздывания операций;
• осуществлять диспетчерский контроль;

владеть

Методикой построения сетевых графиков и графиков Ганта.

Сущность оперативного управления производством

Управление предприятием представляет собой принятие решений на различных уровнях. Как правило, выделяют три уровня: уровень стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление.

Пользователями информации уровня принятия стратегических решений являются владельцы компаний и топ-менеджеры. Здесь описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, стратегия развития, определяется организационная структура, ответственные за те или иные процессы. Для эффективного управления предприятием необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

При тактическом управлении менеджеры среднего и высшего уровней принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одними из важнейших функций данного уровня являются функции планирования и бюджетирования.

Пользователями уровня оперативного управления являются менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия. На данном уровне собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это базовый уровень, с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

Решения задач оперативного управления производством невозможно реализовать в полной мере без системы, обеспечивающей получение фактических данных о проходящих на производстве процессах, обработки этих данных и передачи для анализа. Так, на межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия или замены производимых изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения поставок комплектующих, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для межцехового уровня временной интервал от месяца до года.

Для оперативного управления производством в цехах характерно строгое расписание выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации на предприятии. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной отрезок оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели (смены).

Соответственно оперативное управление тесно связано с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль за сроками исполнения и завершения работ. Это достигается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием информационных средств для подготовки альтернатив управленческих решений;
• повседневным анализом производственной ситуации в каждом подразделении предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Таким образом, оперативное управление производством представляет собой процесс обеспечения рабочих мест всем необходимым; включает контроль и регулирование хода производства, разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест. Это невозможно без оперативно-производственного планирования.

Оперативное управление производством; динамическое «правило приоритета» запуска деталей в обработку; контроль, регулирование хода производства.

Место оперативного управления

в производственной деятельности организации

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей ста­дии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется приня­ тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях раз­работанные плановые задания или решения руководителей произ­водственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущен­ных в производство изделий, включения в программу выпуска но­вых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих из­делий, использования внутренних материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характер­на строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся про­изводственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сбор­ки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В.настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспет­черизацией) производства. Повседневно выполняемые управлен­ческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вари­антов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуще­ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных про­грамм.

Это достигается:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персона­лом производственной ситуацией в каждом звене предпри­ятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быст­рого его восстановления в случае отклонений от запланирован­ной траектории управления.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно- календарных планов

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответ­ствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска каждой партии деталей на короткие плановые периоды. Его составление - сложная, трудоемкая работа, требующая пред­варительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

Особенно это относится к цехам серийного производства ДСЕ, что определило рассмотрение поставленного вопроса на примере указанных цехов.

В цехах серийного производства имеются детали, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям - либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и цент­ральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и ус­тановления основных факторов, определяющих процесс разработ­ки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска дета­лей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей опре­деляется периодичность ее запуска в обработку или, что то же са­мое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если чис­ло запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответ­ственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добива­ясь равных промежутков времени между выпусками партии дета­лей одного наименования.

   Важным критерием эффективности ОКП служит обеспечен­ность полной загрузки станков, и особенно занятости рабочих, для чего широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Таким обра­зом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных стан­ках.

   Обрабатываемые детали можно разделить на ведущие и ком­плектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и слу­жат основой для сборки отдельных крупных сборочных соедине­ний и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполня­лись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке та­ких деталей следует открыть «зеленую улицу».

4. Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей из обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Выражением очередности запуска может быть принят ряд чи­сел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки из­делия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки оче­редной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запус­ка партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уни­кального и особо точного оборудования и т.д.

5. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска в обработку и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с раз­ной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодич­ностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном раз­резе в отношении каждой партии деталей.

6. Разработка плана является делом весьма сложным. Определяющим моментом в ОКП является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

7. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда нахо­дятся определенные партии деталей. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные разме­ры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процес­су. Следовательно, процесс разработки ОКП складывается из опре­деления очередности запуска партий деталей в обработку и кален­дарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каж­дому из этих этапов.

Определение очередности и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуют­ся принципами, которые должны быть четко определены и отве­чать производственным условиям того цеха, для которого составляется оперативно-календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанны­ми на использовании накопленного практического опыта в реше­нии задач данного класса.

В «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обра­ботки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности - (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зави­ симости от фактического числа готовых деталей в заделах и нахо­дящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого пра­вила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Характерным для всех деталей является то, что до окончатель­ного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл. Он отражает время, необ­ходимое для обработки рассматриваемой партии деталей на данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запус­кается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен пол­ному циклу обработки этой партии деталей Дан­ные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработ­ки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наиме­нования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно опре­делить соответствующий индекс срочности, или показатель оче­редности запуска деталей в обработку. Значение показателя оче­редности по каждому наименованию деталей определяется по формулегде обеспеченность сборки деталями в дняхостаточ­ный цикл в днях; количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.

Показатель очередности по каждой из партий деталей мо­жет принимать следующие три значения: в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обу­словливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обра­ботки оборотный задел полностью исчерпан. Значение характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на дней.При партию деталей требуется срочно запустить в об­работку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обес­печению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколь­ко дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней опера­ции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. От­сюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередно­го запуска в обработку.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей яв­ляется заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включе­нием их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такде детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких стан­ках (рабочих местах).

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на пе­чать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосред­ственного руководства ходом производства, так и в качестве спра­вочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключитель­ным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудо­вания в течение смены.

Составление сменных заданий должно быть направлено на ликвидацию отставания в изготовлении отдельных деталей, вы­полнении операций и выравнивание хода производства в соответ­ствии с оперативно-календарными планами.

При включении в сменно-суточные задания каждой после­дующей детали или операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода произ­водства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основа­нии которого должна быть проведена полная и своевременная опе­ративная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также под­готовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о но­мере заказа, детали, операции, станке, партии и ее размере, време­ни запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и численности рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием пла­нируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый ин­структаж рабочих по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высо­кокачественное и своевременное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимает­ся совокупность мер, связанных с регламентацией действий управ­ленческого персонала по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производ­ства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределением для безусловного выполнения про­изводственных программ.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми мате­риалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязы­вающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (рис.).

Рис. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится обеспечению цехов конструкторской и технологической доку­ментацией;

своевременной выдаче производственных программ и зада­ний;

обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплек­тующими изделиями, полуфабрикатами;

организации своевременной подачи в цехи инструмента и при­способлений;

обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответ­ствии с графиком планово-предупредительных ремонтов, транс­портного межцехового обслуживания и т.д.

В цехах функция реализуется, как правило, на производствен­ных участках цехов (в бригадах) мастерами (бригадирами) и пла­нировщиками, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принци­пу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест. Сюда включаются производственный инструктаж; обеспечение докумен­тацией и технической информацией, заготовками, комплекту­ющими материалами (изделиями); наладка, доставка, замена ин­струментов и приспособлений; ремонт инструмента, оборудова­ния; транспортные услуги и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, пе­рерывов (регламентированных), отдыха.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли об­щаться, чувствовали дух единой команды; не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; необходимо создавать условия для социальной активности работающих; обес­печивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она тре­бовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

. Координация работ

Координация осуществляется в целях обеспечения согласован­ной и слаженной работы участвующих в процессе изготовления изделий производственных и функциональных подразделений АО. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов ПДО по управлению производством на межцеховом уровне, а внутри каждого цеха - ПДБ.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется координацией процесса функци­онирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согла­совании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представ­лении для них целей и объема работ, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

На межцеховом уровне управления эта работа включает:

принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению узких мест из-за рассогласования в сроках по­ставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных коли­чествах, номенклатуре и сроках;

слежение за состоянием заделов ДСЕ на складах АО;

систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

На этом уровне управления осуществляется оперативная коор­динация работ, которая включает:

выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности меж­ду менеджерами на межцеховом уровне управления, призван­ными устранять возникшие отклонения в ходе производства;

Принятие мер для устранения возможных отклонений. Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации, возможности представления интересов служб различных уровней управления, неформальном подходе к решению возникающих производственных проблем. В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО отвечает за своевременную и полную обеспе­ченность совместного производства изделий цехами всем необхо­димым и координацию их деятельности в части своевременного выпуска изделий.

Мотивация труда

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управ­лению производством, а также непосредственно рабочих и на ос­нове ее оценки использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценоч-ный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специа­листа зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного со­стояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура про­дукции, для которых организованы оперативно-календарное пла­нирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

величина отклонений от оперативно-календарных планов (гра­фиков) выпуска продукции;

величина отклонений от нормативов незавершенного произ­водства;

доля вины руководителя, специалиста в возникших отклоне­ниях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличив­шиеся до тревожной ситуации, когда должен был вмешаться руко­водитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной сле­дует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации воз­никшего отклонения к концу планово-отчетного периода недоста­точно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижесто­ящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оператив­ному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулиро­вания по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабо­чих) основными факторами мотивации их работы являются: обо­гащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профес­сиональной квалификации, удовлетворение от полученных резуль­татов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконт­роля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, про­фессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением по службе и т.д.

Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производ­ством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их под­разделений.

В процессе разработки производственных программ, оператив­но-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, от­ражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапли­вается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и оконча­тельно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных.

Своевременный, полный и точный учет отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход про­изводства, направляя его в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной ор­ганизации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производ­ственных цехов и их подразделений за определенный период време­ни в целях ее использования для контроля и регулирования текуще­го хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Для управления производством требуется определенный пере­чень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующих техниче­ских носителях и передача в ВЦ для последующей обработки.

Информация о ходе производства содержит следующие данные: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварта­лам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительны­ми цехами; поступление готовых деталей и СЕ нецентральный склад и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; дви­жение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического про­цесса с указанием времени выдачи задания и завершения выпол­ненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; пе­редача деталей и СЕ между участками цеха и цехами; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инстру­мента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­смазочных материалов, эмульсии и т.д.

Для организации и проведения работ по регистрации информа­ции на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) созда­ются пункты сбора информации, на которых не только осуще­ствляется регистрация информации о результатах производствен­ной деятельности цеха, но и ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обра­ботки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состо­яние производства в числовой форме, т.е. фиксирование ин­формации в первичных планово-учетных документах или непо­средственно в вычислительном комплексе (ВК) цеха;

накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха;

проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управ­ления;

передача сводной (итоговой) информации в ВЦ и соответству­ющим службам АО (рис.).

Рис. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Контроль за ходом производства

Этот процесс имеет целью выявление отклонений от установ­ленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО,

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, мате­риалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отста­ющих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графи­ки оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, коли­чество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, со­стояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплект­ной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения пла­новых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в груп­повых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуще­ствляется по времени в соответствии с установленным тактом, со­стояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго конт­ролируется отставание деталей.

В процессе контроля осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристи­ками протекания производственного процесса являются экономи­ческие показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную формы. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (штука, килограмм, киловатт-час), стоимостные (рубль) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы по­казателей:

показатели, отражающие результаты производства, т.е. харак­теризующие количество и качество производимой продукции;

показатели, характеризующие наличие и использование произ­водственных ресурсов (материальных и трудовых).

К первой группе относятся такие показатели, как объем произ­водства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых еди­ницах измерения), уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др. Ко второй группе можно отнести такие показатели, как производствен­ная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования, ко­эффициент загрузки оборудования и др.

В процессе контроля можно выделить два этапа:

сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;

определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.

На первом этапе фактические значения показателей, получен­ные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные откло­нения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управле­ния.

На втором этапе определяется, насколько допустимы обнару­женные отклонения, т.е. практически руководителем принимает­ся решение о необходимости вмешательства в ход процесса произ­водства. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву итоговых показателей планового задания.

Анализ производственной деятельности

В процессе анализа производственной деятельности осуще­ствляется всесторонняя оценка функционирования объекта управ­ления, выявляются причины отклонений от запланированного уровня и производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе ре­гулирования.

Выделяют следующие этапы проведения анализа:

Первый этап - определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы: внешние, независящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочих, нарушение норм расходования ресурсов и др.).

При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, след­ствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом слу­чае необходимо установить первопричину и определить виновни­ка отклонения, ответственного за потери, возникающие в резуль­тате нарушения хода производства, для предъявления обоснован­ных претензий.

Второй этап - установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и изменение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).

Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на зна­чение тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, воз­никающих между партнерами в процессе производства.

Третий этап - подготовка аналитической информации, не­обходимой для принятия решений по регулированию хода про­изводства. Каждое решение относительно введения в производ­ство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиции эффективности производства. Такая оценка базируется на использовании методов оперативно­го прогнозирования хода производства в пределах планового пе­риода.

При выработке решения лицо, принимающее решения (ЛПР), пользуется аналитической информацией о причинах, приведших к отклонениям контролируемых показателей, наличии производ­ственных резервов и ресурсов, а также о факторах, управляя кото­рыми можно ликвидировать отклонения от запланированного хода производства.

Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации реше­ ний по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных про­грамм и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяе­мого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инстру­мента.

Временные резервы используются благодаря организации сверх­урочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перерас­пределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

информационную подготовку для принятия решения;

разработку и принятие решения;

реализацию решения и контроль его исполнения. Информационная подготовка заключается в обработке инфор­мации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; ви­део-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их вы­полнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной ин­формации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализа­ции решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулиро­ ванию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означа­ет наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реали­зацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспече­ние, необходимость которого заключается в возможности прово­дить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение рас­поряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО за­висит от типа, характера и масштаба производства, производствен­ной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В структуру ПДО акционерного общества, как правило, включается централь­ное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуще­ствляют взаимодействие с различными структурными подразделе­ниями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа

по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штампо­вочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабаты­вающим цехам, вспомогательному производству, а также по служ­бам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контролирует ход выполнения производственной про­граммы по основным видам изделий и принимает меры для лик­видации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ; принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возника­ющих в результате нарушений в работе технологического оборудо­вания, несвоевременного обеспечения инструментами, материа­лами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства; осуществляет учет и анализ внутрисменных просто­ев оборудования.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразде­лений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет сле­дующие основные функции:

сосредоточение всей информации о ходе производства, посту­пающей от участков и других служб цеха;

получение сообщений от производственных участков о непо­ладках и отдельных задержках в производстве, мешающих вы­полнению плановых заданий текущего дня или смены;

руководство выполнением цехом суточных заданий и оператив­ного графика изготовления деталей;

наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада мате­риалов;

контроль работы служб, осуществляющих подготовку произ­водства, в части своевременного обеспечения основного про­изводства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам вы­полнения участками текущих заданий;

составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточ­ных заданий;

контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия централь­ной диспетчерской службы с другими функциональными подраз­делениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

с отделами технической подготовки производства - при внесе­нии изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направ­ленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства; при возник­новении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятии мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

с отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта техно­логического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь с диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах. Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный дис­петчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информа­ционный характер, но и заключается в принятии совместных ре­шений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в про­изводстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управ­ленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала до­стигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с ин­тегрированной АСУ (ИАСУ), обеспечивающих комплексное ре­шение всех задач управления производством.