Не секрет, что большой головной болью многих работодателей является проблема повышения работоспособности тех, кого они наняли для выполнения тех или иных задач. Аналогичная проблема стоит и перед самими подчиненными, которые хотят повысить эффективность своего труда. Можно с прискорбием сообщить о том факте, что большинство и подчиненных и работодателей не достигают тех целей, которые перед собой ставят или достигают со срывом всех возможных сроков. Причина этому - низкоэффективный тип восприятия рабочего процесса.

Существует два основных типа рабочих процессов:

• Ориентированный на сам процесс
• Ориентированный на результат

Деятельность, ориентированная на процесс

По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как "Работа ради работы". Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.

Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь. В сознании человека результат сам по себе, становится "как-бы" уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени. Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю - тем лучше я работаю!

Подобное отношение к работе всячески поощряется и прививается большинству людей с детства родителями и детско-юношескими воспитательными учреждениями. Наиболее банальный пример, показывающий всю пагубность подобного отношения:

Подростка заставляют выполнять домашнее задание, условий которого он не до конца понимает. Но родители настаивают, что он ДОЛЖЕН заниматься самостоятельно, ведь он уже взрослый. Ребенок понимая весь идиотизм ситуации, делает вид , что он старается ее решить. Отвлекаясь при этом на телевизор или чирикая веселых человечков в тетрадке - фактически, сжигая рабочее время. Через два часа, на вопрос: "Ну как, решил задачу?", он гордо заявляет: "Нет, не получается. Но я целых три часа разбирался с этим!" На что, как правило, получает похвалу типа "Какой молодец, целых три часа трудился! Ну ничего, давай попробуем вместе"

Как видно из примера, родитель хвалит ребенка не за то, что тот смог выполнить задание. А за то, что тот просто выполнял какие-то действия, которые так и не привели ни к какому результату.

Подобные ситуации достаточно часто встречаются и в бизнесе, со вполне взрослыми людьми. Когда подчиненный сообщает, что задача не выполнена, но он целую неделю с утра до ночи над этим работал. Такое объяснение, в определенной мере, удовлетворяет руководителя и он уже не так сердится на подчиненного - главное, что не бездельничал. Друзья, но ведь это бизнес, где важен именно результат ! А угробленная неделя, которая не дала никаких результатов вполне может считаться актом вредительства, ибо деньги компании пущены на воздух.

Причины, по которым люди начинают ориентироваться на процесс:

• Сформированное ранее мировоззрение ориентированное на процесс. Это не самая важная причина.
• Недостаточно ясно или неверно сформированная Цель, которую нужно достичь в результате определенной деятельности
• Недостаток информации у исполнителя о способах достижения Цели

Наиболее сильно влияют на работоспособность человека - второй и третий пункт. О том, как эффективно разрабатывать Цели - поговорим в одной из следующих публикаций.

Признаки, указывающие на то, что деятельность компании направлена на процесс:

• Частые и изматывающие совещания, которые не дают в результате никаких изменений в деятельности компании, или дают очень незначительные, поверхностные изменения.
• В компании отсутствует атмосфера сотрудничества:
  • Руководители всех уровней часто задают вопрос "Почему это не выполнено?"
  • Подчиненные всех уровней часто и со вкусом объясняют "почему это не выполнено"
• Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
• В компании отсутствует четкая система контроля качества
• Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, "чтобы подстраховаться"
• Руководители вынуждены "пинать" подчиненных, чтобы работа шла.
• планов предстоящей деятельности
• Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
• Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены "какой-нибудь" деятельностью и переживает, что подчиненный может "не работать". По этой причине задавая по нескольку раз в день вопросы "Чем ты занят?"

Результатом деятельности, ориентированной на процесс, является общий спад работоспособности, как отдельно взятого человека, так и целой компании. Нет позитивных результатов деятельности - нет интереса к работе.

Имея не малый опыт работы с компаниями из различных сегментов рынка, могу уверенно заявить, что ориентация на процесс - это настоящий бич современного бизнеса, который парализует работу многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что работа ориентированная на процесс послужила одним (но не единственным) из катализаторов развития финансового кризиса.

Деятельность, ориентированная на результат

Самым ценным в деятельности человека, независимо от сферы его интересов, всегда является РЕЗУЛЬТАТ. Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает.

Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:

• Результат достигнут за время, которое планировалось
• На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
• Достигнут именно тот результат, который планировался

При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях. И лишь завершив задачу, достигнув поставленных целей, можно устроить разбор полетов и работу над ошибками.

Преимущества, которые дает такой подход:

• Удобство диагностирования возникающих проблем в работе
• Быстрота устранения проблем
• Быстрое и прогнозируемое развитие любой деятельности
• Высвобождение времени для деятельности каждого участника именно на ту сферу, где он занят
• Повышение уровня ответственности
• Оздоровление атмосферы в коллективе и поднятие морали у каждого участника
• Стремление к сотрудничеству
• Повышение самооценки у всех участников деятельности
• Повышение интереса к деятельности

Это лишь небольшой список, преимуществ значительно больше.

Для того, чтобы сформировать деятельность, ориентированную на результат, необходимо:

• Руководителю иметь четкое представление о том, какую цель необходимо достичь. Он должен фактически "видеть" результаты своей работы и работы подчиненных. И в случае непонимания с их стороны - уметь пояснить задачу.
• Организовать подробное планирование предстоящей деятельности. С описанием работ, траты ресурсов и календарных планов окончания всех этапов работы. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к работе и достичь поставленной задачи.
• Выделение ответственных лиц на все этапы работ. Контроль РЕЗУЛЬТАТОВ выполнения этапов.
• Грамотная система штрафов и поощрений, выступающая в качестве системы формирования условных рефлексов

Необходимо особо отметить, что Руководитель несет основную ответственность за все, происходящее в компании. Если подчиненные не справляются - значит проблемы с руководством. Если подчиненный не имеет необходимых навыков для работы - значит тот, кто его нанимал не разбирается в людях. Если компания ориентирована на процесс - значит в первую очередь ориентирован на процесс Босс компании . Рыба гниет с головы!

В многочисленных книгах и статьях по менеджменту подробно описано, как, благодаря качественным прорывам, те или иные компании добивались успеха. Телекомпания CNN совершила переворот в подаче новостей, Direct Line – в страховом деле, SAP – в сфере передачи данных, Dell Computers – в производстве компьютеров, Federal Express – в доставке почты, Galloway – в производстве оборудования для игры в гольф. Как автомобильный концерн Honda обошел Volkswagen, фармацевтический концерн Glaxo опередил Upjohn, CNN взяла верх над CBS, Canon – над Xerox, а British Airways – над Pan Am. Во многих книгах описаны достижения таких компаний, как Body Shop, Walmart, Benetton, Nike, Sony и Netscape, инновационная культура компаний Hallmark и 3M. Все это – примеры революционных изменений в области предоставления товаров или услуг.

Между тем качественный прорыв возможен в различных аспектах бизнеса и способен принести существенные выгоды. Например, вы можете прибегнуть к нетрадиционному подходу, удвоив цену, наполовину сократив издержки, значительно увеличив объем продаж, утроив скорость передачи информации, обновив технологический процесс или реформировав всю компанию.

Кроме того, описание конкретных примеров – это констатация уже свершившихся событий, не представляющая особого труда. Задача же заключается в том, чтобы предварительно обеспечить предшествующие этим событиям изменения в привычках и образе мышления, которые и приведут к прорыву. Любой менеджер, обратившийся к новым стратегиям, может добиться блестящих результатов. Однако для большинства из них имеющаяся на сегодня литература не представляет практического интереса. Она посвящена в основном глобальным вопросам, которые обсуждаются на совете директоров, заостряет внимание на крупных сделках и изменениях, находящихся в компетенции высших руководителей: изъятиях капиталовложений, слияниях или реструктуризации – изменениях, требующих разработки специальных программ, переподготовки персонала, приглашения групп консультантов.

Книга «Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей» нетрадиционна в том смысле, что описанные в ней стратегии эффективны, позволяют достичь выдающихся результатов и вместе с тем доступны каждому. Благодаря ей мы находим ответ на вопрос: «Что я могу предпринять прямо сейчас, чтобы добиться прорыва в моей сфере деятельности?»

Приемы, описанные в этой книге, эффективны по трем причинам.

Эти приемы «удобны в использовании». Книга содержит простые примеры, рекомендации, упражнения, которые помогут применить изложенные теоретические положения на практике. Предлагаемые в ней методы практичны, занимательны и обладают стимулирующим эффектом. Каждый вполне может использовать их в своей повседневной работе.

Многие из предлагаемых сегодня программ и методик совершенствования, следуя принципу «все или ничего», требуют полной замены одних подходов другими. Автор же этой книги придерживается иного мнения. Не все, описанное в ней, можно начинать применять уже с самого первого дня. Но вы обнаружите, что даже 5–10 % предложенных рекомендаций, примененных в 20–30 % случаев, способны существенно повлиять на вашу результативность.

Взгляд на эту книгу как на инструкцию к заключенному в черепной коробке компьютеру доступен любому, от председателя совета директоров компании до руководителя низшего звена. «Программное обеспечение», помещенное в конце, поможет применить теоретические положения на практике.

Эти стратегии ориентируют мышление и энергию человека на достижение высоких результатов. Такой подход отличается от многих современных теорий, когда мыслительные усилия расходуются на подбор команды, приобретение необходимых навыков, мотивацию, создание систем делегирования полномочий и поощрений.

Эта деятельность, безусловно, полезна, но имеет лишь косвенное отношение к достижению прорыва. Существенные изменения в одной из этих областей могут привести разве что к незначительному улучшению конечных результатов.

И наоборот, постоянная нацеленность на достижение прорыва приводит к значительным изменениям.

Качество пищи проверяется за обеденным столом. А стратегии деятельности исходят от высшего руководства крупных транснациональных компаний.

В течение 25 лет своей работы в компании Procter & Gamble я занимал разные должности в различных странах мира: от Европы до Ближнего Востока и от Дальнего Востока до США. За относительно небольшой промежуток времени я превращал до того убыточный бизнес в прибыльный, добивался существенного увеличения доли рынка, преобразовывал портфели заказов.

Причина успехов заключалась не в более высоком качестве управления или администрирования и не в последовательных улучшениях. Мне удавалось избавить сотрудников организаций, которыми я руководил, от мышления, ограниченного рамками прошлого и настоящего, и привить им новый подход, нацеленный на прорыв в будущем.

Эта книга призвана помочь вам идти тем же путем. Изложенные в ней методики не теряют своей актуальности. Это не теоретические модели, «отработанные» какими-нибудь школами бизнеса или группами консультантов. Эти методики, хотя и базируются на общих теоретических моделях, переводят их в практическую плоскость, так что любой человек имеет возможность применить их на практике.

Как выглядит мир, в котором вам приходится действовать? Если вы работаете в крупной организации, то ваш день, как правило, насыщен входящими и исходящими документами, сообщениями по электронной почте, составлением отчетов, служебных записок, чередой официальных и неофициальных встреч, совещаний, визитов к поставщикам, на предприятия, посещениями клиентов, общением с другими подразделениями вашей же организации.

Изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год вам приходится иметь дело с бюджетом, критериями, целями. Ваш рабочий день перегружен: бесконечные проекты, отчеты, презентации. В ежедневнике не остается свободной строчки. Вы вертитесь как белка в колесе, и при этом все ваши дни заполнены одними и теми же делами, как год или два назад.

Вы надеетесь, что вашу работу заметят, признают, вам повысят жалованье и предложат повышение. Ваш успех, скорее всего, измеряется тем, насколько хорошо вы управляете этими многочисленными процессами, постоянно улучшая свои результаты и опережая конкурентов.

Бо льшая часть вашего времени и способностей тратится на то, чтобы добиться небольшого улучшения уже достигнутых результатов. Но с этого момента вы должны принять важнейшее для себя решение: 50 % рабочего времени тратить на действия, ограниченные рамками подхода постепенных улучшений, а оставшиеся 50 % посвятить внедрению методов и стратегий, позволяющих достичь качественного прорыва. Так что во время текущих совещаний посвящайте лишь половину времени вопросам поддержания состояния дел, а в оставшееся же время сосредоточьтесь на возможности осуществления качественного скачка. Этот принцип применим и к обзорам рынка, отчетам, визитам, презентациям и т. п.

Представьте себе, что существует некий независимый Институт бизнес-прорыва, главная цель которого – составление публичных рейтингов компаний по аналогии с кредитным рейтингом, который присваивают сегодня различные финансовые институты.

Очевидно, что любая компания захочет иметь высокий рейтинг Института бизнес-прорыва, ведь инвесторы всегда предпочитают сотрудничество с компаниями с высоким рейтингом, чья цена высоко котируется на биржах.

Представленные в данной книге методы предназначены для того, чтобы помочь получить высокий рейтинг в категории «бизнес-прорыв». Потому что ваша способность добиться успеха в будущем и превзойти конкурентов будет зависеть от того, насколько далеко вам удастся выйти за границы традиционного мышления. В этом заключается главная задача!

Фото: Alexander Dubovitskiy/Rusmediabank.ru

Ориентация на результат – стремление к получению конкретных результатов вместо планирования времени, отведенного на те или иные процессы.

Актуальность

Ориентация на результат – это принцип, в соответствии с которым вся деятельность направлена на получение каких-то результатов. Упор на достижение желаемого позволяет добиваться своих целей, и делать это наиболее рационально.

Ориентация на результат – залог эффективности

Если работник ставит перед собой цель заниматься своим проектом сегодня в течение трех часов, он ориентирован на процесс. Это значит, что три часа он будет занят какими-то делами по проекту, однако чего он добьется за это время, одному Богу известно. Возможно, он действительно добьется многого, но может случиться и так, что он будет заниматься какими-то несущественными делами, мелочами и попросту «тянуть время», останавливаясь «подумать» над каждым небольшим шагом.

Поэтому если вы действительно хотите быть эффективными планируйте не время, а результаты. Поставьте перед собой конкретные цели на конкретный день, которые вы должны достичь по проекту. Возможно, вам понадобится на это чуть больше времени, чем вы запланировали, а, возможно, вы справитесь чуть быстрее.

Кстати, именно ориентация на результат заставляет человека правильно расставлять приоритеты в рамках одного дела, уделять внимание важным вещам и игнорировать неважные, искать пути оптимизации, искать возможности экономии времени и другими способами рационализировать процесс.

Но главное – цель будет достигнута, а это повод радоваться и гордиться собой.

Стремление к результату убивает радость процесса?

Вместе с тем, многие люди считают, что стремление к результату убивает радость от работы, поскольку человек стремится во что бы то ни стало поскорее покончить с работой и увидеть результат, а потому теряет наслаждение от трудового процесса.

С одной стороны, в этом есть доля истины. Однако это справедливо лишь в том случае, если человек не любит свою работу и думает только о том, как поскорее отделаться от нее и пойти домой.

Если же человек любит свое дело, он будет получать удовольствие от работы в любом случае (исключение, пожалуй, это работа в условиях аврала, которая действительно лишает радости от трудового процесса). И тем больше будет радости, если человек изыщет возможность улучшить процесс организации работы и скорость достижения результата.

Как сориентировать планы на результат

Ориентация на результат имеет тесное отношение к планированию.

• В плане должна быть сформулирована конкретная задача, которую вы хотите сегодня решить, допустим, с 14 до 16 часов, а не просто содержаться обозначение названия проекта.
• Результатов не должно быть запланировано слишком много. Ежедневно – не более трех (если они действительно значимые и требуют большой работы).
• Если вы не можете сформулировать, какую задачу хотите решить, есть повод усомниться в том, нужно ли вообще включать дело в план.