Аналитический паралич – самая страшная болезнь для лидера команды, тогда как решительность – это его главное преимущество перед конкурентами. Рассказываем, что делать, чтобы не сомневаться в своих решениях и почему в этом деле скорость важнее качества.

Еще с университетской скамьи многих из нас учат не отвечать, пока мы окончательно не будем уверены в своих ответах. Эта же установка часто проявляется в некоторых клише из детства, вроде родительского «сначала думай, а потом говори» или же русского народного «поспешишь – людей насмешишь».

Но действительно ли нам всегда стоит слишком много думать?

«Хорошие лидеры понимают, что в какой-то момент они в любом случае примут провальное решение», – считает Крис Майерс, предприниматель и контрибьютор американского Forbes. Таким образом, талантливые руководители перестают бояться ошибаться и предпочитают следовать знаменитому завету Марка Цукерберга «Если у вас ничего не ломается, значит, вы не достаточно быстро работаете».

Быстрые решения – это инструмент управления собственной популярностью в коллективе, а также прекрасный способ избежать главной катастрофы для любого проекта – стагнации. Рассказываем, с чего можно начать, чтобы заглушить в себе внутреннего критика и впредь не сомневаться в своих намерениях.

Плохое решение – лучше, чем никакое

Оперативное реагирование на вызовы и триггеры в нашу эпоху мгновенных коммуникаций – это, пожалуй, один из важнейших навыков современного человека. Малейшее промедление с ответом может не просто усугубить ситуацию, но и испортить вашу личную или корпоративную репутацию, что, конечно же, не отвечает вашим интересам.

В популярной экономике уже даже выведен специальный принцип – ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), согласно которому человеку всегда приходится выбирать между продуктивностью (Efficiency) и тщательностью (Thoroughness), ведь, увы, добиться одного и того же одновременно, по большей части, невозможно.

В этой связи практикующие специалисты уверены: плохое или хорошее, но решение проблемы должно поступать от руководителя незамедлительно. Скорость – главный приоритет. «В жизни и бизнесе решений, которые нельзя было бы отменить или изменить, совсем немного, – уверен Крис Майерс. – А мы, как правило, относимся к ним, как к вопросам жизни и смерти… Но все-таки провальные решения всегда могут быть исправлены, а вот бездействие разрушит вашу организацию безвозвратно и навсегда».

Не нужно анализировать все данные, чтобы принять решение

Конечно, было бы идеально, если бы перед принятием какого-либо решения, мы бы владели всеми исходными данными на 100%. Но в реальной жизни и это невозможно, ведь ни одна машина не сможет предсказать один-единственный точный исход, основываясь на условии, в котором есть множество переменных и неизвестных. Чего уж тут ждать от человека.

Любая попытка узнать больше информации перед вашим окончательным действием – это верный путь к так называемому аналитическому параличу (когда слишком тщательное обдумывание ситуации не дает вам смелости двигаться дальше). «Лично я предпочитаю начинать что-то предпринимать, когда обладаю 65% данных, – говорит Крис Майерс. – Как правило, этого достаточно, чтобы определить направление решения и взвесить самые важные факты».

Такой «порог данных», как считает контрибьютор Forbes, может быть у каждого разный, но ни в коем случае не должен превышать 80%. Другие эксперты и вовсе сходятся во мнении, что данных на уровне 70% должно быть достаточно, чтобы человек начал действовать – например, отдал в издательство не проверенную на орфографию книгу, запустил не доведенный до совершенства проект или же, как вы уже догадались, принял окончательное решение.

Не слушайте тех, кто ничего не знает о вашем проекте

А если все же делаете это, то делайте в меру. В этом плане мозговой краудсорсинг – это худший враг человека, претендующего на роль лидера. «Мы прислушиваемся к другим, и это нормально, ведь все мы – существа социальные, – считает предприниматель Гаюриэль Альюзи. – И хотя это много где может помочь, для бизнеса – это тупик». На деле же только вы сами и ваши коллеги могут понять всю специфику проблемы, так как многие ее элементы уже обрабатываются автономно на уровне вашего подсознания. В этом, к слову, отчасти и состоит феномен человеческой интуиции, так что не спешите игнорировать ее, если она вам вдруг что-то говорит.

Установите лимит по времени

Порой прокрастинация может быть полезной вещью, ведь доказано, что пока мы откладываем дела, наш мозг уже активно работает над задачей. Впрочем, в случае с оперативным решением проблем предприниматели все равно не советуют затягивать с конкретными шагами, как бы вы ни уповали на гениальность собственного интеллекта.

Все дело в том, что если мы смиряемся с тем фактом, что наши действия могут быть неверными, тогда промедление с ними просто не имеет смысла. «Я никогда не стремлюсь «переспать с идеей», – рассказывает глава компании My Life & Wishes Джон Браддок изданию Business Insider. – Напротив, я всегда даю себе от пяти до десяти минут на принятие решения».

Четкий лимит времени позволит вам оптимизировать все свои ресурсы и не даст вам возможности начать сомневаться или ввязываться в порочный круг с излишним обдумыванием ситуации. «Сообщите о своем дедлайне коллегам, родственникам и друзьям, – советует Габриэль Альюзи. ­– Таким образом, когда настанет время, вам так или иначе придется выступить с хоть каким-нибудь планом».

Со временем ваш опыт в бизнесе и, что немаловажно, интуиция сами будут подсказывать вам наиболее подходящее решение, которое – в случае ошибки – вы сможете оперативно подкорректировать.

Делегируйте и не отвлекайтесь на мелочи

Настоящий лидер ценит свое время и свои ментальные силы, и это касается всех сфер его жизни. «Уберите из своей жизни все мелкие ситуации, в которых вам надо что-то решать, ­– советует изданию Business Insider Фил Суслов, владелец компании Oznium. – Вместо этого сфокусируйтесь на больших целях». Многие известные лидеры, в конце концов, доходили до того, что отказывались тратить свое время на то, чтобы даже элементарно устроить свою повседневную жизнь. Например, Барак Обама и Марк Цукерберг даже выработали каждый для себя некую униформу для работы, чтобы каждое утро не задаваться вопросом «Что надеть?». Все это освобождает ваш мозг от ненужных деталей и позволяет сконцентрироваться на великом (

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-тивно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

В теории ме-неджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения , которое, в свою очередь, свя-зано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечи-ваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

· целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных иннова-ционных целей;

· иерархическая субординация : решения менедже-ра должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность - решения должны иметь объектив-ное обоснование рациональности;

· адресность решения должны быть ориентирова-ны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по вре-мени;

· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность - решения должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый харак-тер.

В современных сложных и быстро меняющихся ус-ловиях большинство управленческих решений требу-ет высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффек-тивность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управ-ленческого решения. Наиболее распространенные - -это принцип единоначалия, принцип единогласия, прин-цип большинства и принцип консенсуса .

Остановимся на каждом из них:

Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оце-нивается как качественное (высокое «К»). Но часто еди-ноличные решения принимают менеджеры с автори-тарным стилем поведения, которые предпочитают ко-мандовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия . Это безоговорочная поддер-жка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборству-ющих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают раз-ные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре-шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принци-па обеспечивает принятие высококачественного реше-ния. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало слу-чаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса .

Консенсус - это согласование всех спорных воп-росов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различ-ных методик рационализации выдвигаемых альтерна-тив. Для этой цели используется целый арсенал спе-циальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисципли-на - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработ-ки управленческих решений .

В настоящее время использование современных тех-нологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конку-рентной борьбе выживают и добиваются успеха те орга-низации, в которых руководство владеет умением при-нимать эффективные решения, используя дополни-тельные возможности, которые дают современные тех-нологии принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Большинство экономических моделей предполагает, что люди, в среднем, рациональны, и большинство из них действует в соответствии с их предпочтениями. Однако, существует концепция, которая корректирует эти предположения и учитывает тот факт, что идеальные рациональные решения часто практически невозможны из-за трудности контроля над проблемами, которые необходимо решить. Ограниченная рациональность – это идея, которая описывает ограниченную рациональность человека при принятии решений в соответствии с когнитивными ограничениями личности и временем, доступным для принятия решений. При этом предполагается, что лицо, принимающее решения, всегда будет делать свои решения удовлетворительными, а не идеальными, так как люди всегда ищут удовлетворительное решение вместо поиска лучшего решения в пределах доступной информации.

Многие современные исследования в области гуманитарных, экономических, политических и смежных наук свидетельствуют о том, что большинство людей лишь отчасти являются рациональными, т.к. человек по природе своей не следует всей логике принятия рациональных решений. Решение является сущностью административного процесса и его основным инструментом для достижения целей.Его содержание отражает ожидания будущего, которые зависят от эффективности институтов в первую очередь, и от эффективности менеджеров в принятии решений. В мире глобализации, интенсивной конкуренции и технологического развития, решение должно стать эффективным основанием для того, чтобы руководство могло играть свою роль в инвестировании в технологические разработки, в удовлетворение потребностей окружающей среды в эпоху цифровых технологий.

Рациональная модель принятия решений предполагает способность ответственного лица четко идентифицировать проблему и обеспечивать отсутствие конфликта целей. Лицо, принимающее решения, как правило, имеет четкий порядок предпочтений. Эти предпочтения однозначны и в то же время не регулируются связующими ограничениями с точки зрения сроков и стоимости .

Хотя управленцы и стараются принимать наилучшие решения, но их рациональные предположения во многих реалистичных ситуациях не материализуются, т.к. проблемы зачастую сложны и неоднозначны, цели неясны, а альтернатив слишком много. Деньги, эмоции и множественные человеческие качества также уменьшают масштабы возможных оптимальных выборов, основанных на рациональных предпочтениях. Это подтверждается Гербертом Саймоном, одним из самых известных ученых в области принятия решений и анализа поведения людей.

Саймон разделяет гуманитарные решения на четыре основных типа в соответствии с четырьмя критериями :

1 - цель решения;

2 – заинтересованность в решении;

3 - характер проблемы;

4 – корпоративные или личные.

Окружающая среда при принятии решений в гуманитарных вопросах играет ключевую роль. Окружающая среда делится на три основных типа:

1. Окружающая среда определенности.

2. Окружающая среда неизвестного.

3. Окружающая среда риска.

В связи с техническим и познавательным прогрессами, в современную эпоху ученые отмечают, что, когда среда принятия решений была простой, а ее изменения были медленными, был один механизм принятия управленческих и иных решений. Но в настоящее время среда стала настолько сложной, что сегодня даже сложно предоставить ответственному лицу за принятие управленческих решений полную информацию. Все это и заставляет лиц, принимающих решения, принимать зачастую далеко не рациональные управленческие решения.

Гуманитарные решения зависят от сложной взаимосвязи ситуационных, психологических, интеллектуальных, культурных, экологических и сенсорных причин, взаимодействующих друг с другом. Эти реакции приводят к далеко не рациональным решениям. Человеческие эмоции также являются важным элементом при принятии различных решений. Именно они, зачастую, определяю эти уровни их рациональности.

Хотя многие считают, что интуиция является ненаучным и нерациональным средством принятия решений, результаты многих исследований, проведенных в этом отношении, подтвердили эффективность интуиции при принятии управленческих решений, т.е. значимость человеческих эмоций при принятии управленческих и иных решений .Интуитивное решение, по мнению ученых, это решение, которое вытекает из способности человека использовать одновременно информацию, поступающую из левого и правого полушария человеческого мозга, т.е. принимать решение, возникающее в результате смешивания фактов и чувств.

В ходе эволюции науки о человеке появилось несколько теорий, которые исследуют поведение человека с точки зрения его рациональности. Наиболее важной из них является теория рационального выбора. Эта теория основана на трех основных предположениях: методологическом индивидуализме, дедуктивном подходе и усиленном суждении. Важнейшим направлением применения этой теории, является исследования политических наук в контексте избирательных решений и построения альянсов различных субъектов политики. То, что люди рациональны в своем выборе означает, что они принимают решения на основе сбалансированного расчета, учитывающего потери и прибыли. Разумный человек всегда рассматривает разные варианты, в соответствии со своими приоритетами. Он выбирать наиболее важные варианты исходя и из своих иррациональных соображений.

Эмоциональность играет очень важную роль в том, как ведет себя человек. Реакция и его поведение, независимо от того, рациональны они или нет, одинаково отличают одного человека от другого в соответствии с эмоциями каждого человека. В современной психологии однозначно признается, что люди ведут себя непредсказуемо и не всегда могут быть рациональными. Это также подтверждают древние и современные философские теории и философы разных философских школ, начиная от древнегреческой философии и заканчивая современной философией. Чувства и смысл – это то, что делает человека человеком. И это обосновывает тезис, что человек далеко не всегда действует рационально.

Основываясь на вышеизложенном, можно обоснованно утверждать, что поведенческая экономическая теория в целом представляет собой логичную аналитическую структуру, доказавшую свою плодотворность при изучении и управлении разнообразными экономическими явлениями. Однако, констатировать, что мы имеем дело со сформировавшейся и устоявшейся системой концепций и взглядов, преждевременно. Но это вопрос времени. Поведенческая экономика – это не просто связь экономики и психологии, это новый уровень экономической науки, использующий в качестве инструмента психологию.

Благодаря поведенческой экономике, неоклассическая теория становится еще более востребованной, так как она обогащается одним из современнейших исследовательских подходов – поведенческой экономикой. Присуждение нобелевской премии Ричарду Талеру означает, что поведенческая экономика официально признана будущим экономической науки. На её базе ведущие экономисты смогут создавать экономические модели, которые позволят экономическим агентам, в т.ч. и государствам, более успешно прогнозировать и строить на основе этих прогнозов своё более рациональное поведение с учетом иррациональной составляющей механизма принятия управленческих решений.

Список литературы

1. /Электронный ресурс/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (дата обращения 10.11.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Электронный ресурс / http://www.cs.cmu.edu/simon/(дата обращения 11.11.2017).

4. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, No. 3, 1959.pp. 253-283.

5. Anthony Downs , An Economic Theory of Democracy. / Электронный ресурс / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (дата обращения 10.11.2017).

6. Locke’s psychological theory of personal identity,JeffSpeaks, 2006.

Эффективные управленческие решения

Одними из основных вопросов, которые волнуют руководителей фирмы являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?

Управленческое решение - это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития.

Целью данного сайта является формирование навыков выработки и принятия разного рода управленческих решений на уровне предприятия, в том числе с помощью различных моделей.

С помощью материала, представленного на нашем сайте вы познакомитесь с технологиями выработки, принятия и исполнения управленческих решений, в частности в условиях неопределенности внешней и внутренней среды и риска. Также на сайте изложены методы анализа, прогнозирования, оптимизации управленческих решений, позволяющие повысить проактивность менеджеров а также укрепить конкурентные преимущества и повысить рентабельность бизнеса.

После прочтения, материала вы сможете воспользоваться предоставляемыми управленческими инструментами для решения задач и принятия решений наиболее актуальных для бизнеса и текущей ситуации.

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Эффективность;

Оптимальность;

Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

Существование цели;

Наличие альтернатив;

Волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

Высокие затраты финансовых и материальных ресурсов на разработку и реализацию управленческих решений;

Консолидация коллектива после выполнения задачи;

Высокая ответственность за принятые решения

К основным проблемам принятия управленческих решении можно отнести:

Ограниченность сроков;

Частую смену условий;

Нехватку информации;

Рутину и другие проблемы.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

Субъективно-объектный признак;

Степень охвата объекта управления;

Форма решения;

Степень определенности ситуации;

Длительность действия;

Основание действия;

Функции в процессе управления и т. д.

В зависимости от вида деятельности »организации и сути принятого решения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят:

Планирование;

Организация деятельности;

Мотивация;

Контроль.

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. В книге предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT

Матрица SWOT является одним из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

Главным положительным достоинством этого метода считается возможность провести параллель между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения среды заложены в самом названии инструмента:

Strengths - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

В первом квадранте фиксируются сильные стороны организации. Это внутренние характеристики организации (низкие цены, высокий уровень подготовки продавцов, качество товара или услуги, другие факторы), обеспечивающие преимущество над конкурентами.

В следующем квадранте находятся слабые стороны. Это тоже внутренние характеристики, но с низкими показателями относительно конкурентов на рынке.

В третьем квадранте фиксируются возможности - характеристики внешней среды, оказывающие положительное влияние на деятельность организации или способные потенциально оказывать такое влияние. Возможности необходимо максимально использовать.

Последний квадрант содержит угрозы - характеристики внешней среды, которые оказывают или могут оказывать отрицательное влияние на деятельность организации.

Слабые стороны любая организации должна стремиться устранить либо снизить их влияние.

Вкусы потребителей, изменение политики региона, географическое расположение и иное могут относиться как к возможностям, так и угрозам в зависимости от конкретных обстоятельств.

На следующем этапе необходимо сопоставить квадранты и проанализировать взаимовлияние внутренних и внешних факторов.

При пересечении сильных сторон и возможностей можно выявить способы использования сильных сторон для реализации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, использующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз.

При пересечении слабых сторон и возможностей выявляются мероприятия, использующие благоприятные возможности для преодоления слабых сторон. Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные сочетания и предложить мероприятия, позволяющие избежать вреда.

В результате проведения анализа путем использования матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

2. Матрица «срочность – важность»

В середине прошлого столетия была придумана матрица «срочность - важность», суть которой сводится к тому, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и последовательного выполнения. Эта матрица содержит четыре категории:

Важные и срочные дела;

Важные и несрочные дела;

Срочные, но неважные дела;

Несрочные и неважные дела.

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

Например, в категорию «важные и срочные дела» можно отнести неотложные события, требующие быстрого разрешения: задачи с заканчивающимися сроками сдачи, незапланированные кризисы, встречи с важными людьми. К важным, но несрочным делам часто относят планирование новых проектов, налаживание различных партнерских отношений, саморазвитие или развитие направления. Срочными, но неважными делами можно назвать некоторые звонки по телефону и встречи, совещания, а несрочные и неважные дела - это рутинная, постоянная работа, разборка писем, прием звонков, другие дела.

3. СТЭП-анализ.

4. Матрица Ансоффа.

Приведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, ее возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

5. Метод иерархий.

Метод иерархий предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

Первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

Второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель ¦¦ в исследуемое время;

Третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Как любой другой метод, метод иерархий обладает недостатками и достоинствами, к недостаткам можно отнести несколько субъективный характер исследуемой информации, а также упрощение действительности, как следствие, возможные ошибки анализа.

К достоинствам относят возможность применения в случаях, когда вся информация разнообразна и аналитически не связана между собой.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести поправки по количеству подэтапов, т. е. Их надо увеличить до требуемого размера. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и дополнительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбранной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор 1 и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оценивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 - на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пати-тибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 - на 1. Таким образом, степень влияния Фактора 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравнению степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наибольшее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элементу будут сравниваться остальные элементы матрицы.

Инструменты принятия решени

6. Метод Портера.

7. Матрица BCG

Маркетинговые исследования