Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Стратегический анализ внешней окружающей среды предприятия следует разделить на два основных аспекта: анализ макро-окружения и анализ микроокружения Экономика предприятия (фирмы): Практикум/Под ред. проф.В.Я. Позднякова, доц.В.М. Прудникова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 319 с. (рис. 1).

Рис. 1

Анализ дальней окружающей среды предусматривает разработку экономических, социально-политических и технологических прогнозов (система PEST анализа), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Анализ ближней окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:

производственный прогноз;

прогноз структурных сдвигов;

конкурентный прогноз.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с).

Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;

анализ имущественного комплекса предприятия;

финансовый анализ.

В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", модель "Мак-Кинзи7-S", модель PIMS, SWOT-анализ.

стратегический анализ матрица конкурентный

Методы стратегического анализа

Метод SWOT анализа

Хотелось бы отметить, что основоположником теории стал Albert Humphrey Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / общ. ред. и вступ. статья Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1998. - 799 с. - консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Методика SWOT является чуть ли не единственным инструментом, который не утратил своей актуальности за время существования в инструментарии менеджеров. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает, что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли". Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2000 - №6 На сегодняшний момент с оценки SWOT начинается проведение любого бизнес-анализа предприятия.

SWOT анализ, на мой взгляд, один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе (рис.2).

В качестве важных дополнений к основной матрице формируются дополнительные матрицы стратегического планирования. Сведения, собранные в них, заносятся в ключевую матрицу и применяются для обобщения и систематизации результатов проведенного анализа. Этих матриц две - матрица угроз и матрица возможностей.

Рис. 2

Кроме того, в процессе реализации анализа зачастую появляется необходимость в разработке профиля среды, который выглядит как таблица, содержащая факторы среды (внешней и внутренней), которые оказывают или способны оказать в перспективе значительное влияние на деятельность предприятия.

SWOT-анализ, по желанию менеджера, может проводиться с разной степенью детализации. При этом данные могут распределяться либо с четким отнесением к сильной или слабой стороне, либо дополнительно ранжироваться по ряду критериев (например, по тому, какое данный фактор имеет значение - большое, среднее или несущественное).

Применение данной методики позволяет получить структурированное описание определенной ситуации, относительно которой требуется принять то или иное решение. Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как с наибольшим эффектом использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.

SWOT-анализ может применяться как при анализе деятельности фирмы в целом, так и для тех или иных продуктов. Однако, поскольку в общем виде эта методика не содержит экономических категорий, объектом SWOT-анализа могут быть также целый отрасли экономики, сегменты рынка, города, научная сфера, государственно-общественные институты, некоммерческие организации, политические партии и даже отдельные персоны.

Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов.

Такой подход обычно используется не только для анализа деятельности организации в целом, но и для конкретных видов продукции, отдельных рыночных сегментов и пр. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Элементы SWOT анализа

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

Возможности компании - благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

Угрозы компании - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Для того чтобы раскрыть эту тему необходимо сначала уточнить что подразумевает слово "стратегический".

Его можно рассматривать с двух сторон: в первом случае "стратегический" – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под "стратегическим" понимается долгосрочное качественно определенное направление развития.

Т.е. это может быть как четкий план развития, так и просто обозначенное направление. И оба этих понимания имеют право на существование, они применяются, просто когда идёт употребление такого сочетания, то надо чётко понимать в каком смысле оно употребляется, дабы избежать недопонимания в дальнейшем.

Итак перейдём теперь именно к стратегическому анализу: что это, зачем и т.д.

Основная цель анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок.
Атмосфера деятельности.
Конкуренты.
Правительство.

Рассматривая такие и подобные разделы, учитывающие специфику действия фирмы, можно обрисовать общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Но то как вы будете использовать внешние факторы зависит от уровня вашего профессионализма, т.к. одни и те же факторы могут по-разному влиять на разные организации.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

На этом я заканчиваю эту статью, но это только общее описание стратегического анализа, в скором времени будут и другие материалы, посвященные этому анализу.

С уважением Молодой аналитик

Мы уже рассмотрели виды конкуренции и 5 конкурентных сил, влияющих на предприятие. В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

· С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
· С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

· Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
· Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
· В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта.

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Рисунок 3

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель - завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная модель - матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке -- в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Итак, «Звезды» обладают высоким ростом объёма продаж и высокой долей рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Такие товары необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

Недостатки данного анализа:

- сильное упрощение ситуации;
- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
- допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
- наглядность получаемых результатов и простота построения.
- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
- проста и доступна для понимания
- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения: горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании (рис. 4).

Рисунок 4

Многофакторный портфельная модель - матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill - навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура, systems -системы, staff - кадры, style - стиль).

Критерии рыночной привлекательности.

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

· Размер рынка.
· Темпы роста рынка.
· Численность конкурентов.
· Потенциал прибыли.
· Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

· Рыночная доля.
· Возможность развития отличительного преимущества.
· Возможности развития ценовых преимуществ.
· Репутация.
· Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например: рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20.

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40.

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05.

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10.

Социальные, политические, Возможности распространения 0,25, юридические факторы 0,05.

Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 5).

Рисунок 5

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS.

PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица) -- подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.
2. Обслуживаемый рынок -- часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для ее достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в применении этого опыта к решению специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

* Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?
* Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?
* Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?
* Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между стратегией и эффективностью:

* В отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам.
* Доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой.
* Высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность.
* Многие предприятия -- так называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда как многие «дойные коровы» ее не дают.
* Вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий, для других - нет. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной интеграции.
* Большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, также оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.

Ограничения PIMS-модели. Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.

Практическое применение. Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия, и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

SWOT анализ

SWOT- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

1. Перечисление сильных и слабых сторон.
2. Перечисление возможностей и угроз.

1. Подробное описание сильных и слабых сторон.
2. Подробное описание возможностей и угроз.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.

PEST-анализ

(иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Таблица 1

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования/давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	· Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Инвестиционный климат в отрасли · Заграничные экономические системы и тенденции · Общие проблемы налогообложения · Налогообложение, определенное для продукта / услуг · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Товаропроводящие цепи и дистрибуция · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы · Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;
3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи - С»

Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы - формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка - что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности - изначально назывались соподчиненными целями - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT - анализа

SWOT - эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT - анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT - анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT - анализа рассматриваются:

1 - сильные стороны - это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 - слабости - то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 - возможности - благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие - либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 - угрозы - факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес - единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар - «знак вопроса»);

2) Рост (товар - «звезда»);

3) Зрелость (товар - «доеная корова»);

4) Спад (товар - «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» - товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью - конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали - привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак - Кинси»:

1 - у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 - «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 - ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.