В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

«Умеете ли вы работать в команде» - частый вопрос на собеседованиях. В нем скрыто два значения: что значит «уметь» и что значит «работать в команде»?

Есть два психологических портрета человека. Кого из них вы бы взяли к себе в команду?

Первый портрет : покладистый, улыбчиво-приветливый, нескандальный, готовый уступать, неконфликтный, ставит общие интересы выше своих, готов ради общего дела пойти против личных амбиций, «не высовывается», всегда открыт к общению.

Второй портрет : принципиальный и амбициозный, имеет и отстаивает по любому вопросу свое мнение, непослушный и своенравный, всегда готов к конфликту, экспертный и знает об этом, яркий и эгоцентричный, не готов идти на ущерб личных интересов, не умеет уступать.

Кого выберете вы? Какой ответ правильный?

Прежде чем его озвучить, позвольте задать вспомогательные вопросы:

• В чем специфика командного взаимодействия?
• Для чего нужна команда?
• Кто нужен команде?
• Чем отличается команда от любого другого коллектива, группы, отдела, бригады?

И коллектив, и группа, и отдел, и бригада, и команда решают какие-то бизнес-цели. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но отличие команды в том, что у нее всегда есть свои внутренние цели, связанные с развитием команды в целом и каждого ее участника лично.

Зачем это надо команде? А дело в том, что настоящая команда и ее лидер ставят такие цели, которые невозможно достичь без развития всех ее членов. Поэтому команды бывают либо развивающимися, либо мертвыми.

Отсюда ответ на вопрос: «кто нужен команде»? Тот, кто будет способствовать ее развитию. За счет чего развиваются команда и бизнес? За счет качественных, продуманных, взвешенных и своевременных решений.

Способен ли один человек принимать постоянно по всем вопросам лучшие решения? Нет. Потому что каким бы он разносторонним ни был, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и его представлениями о мире.

Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужны хорошие сомнения и несогласия, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своей позицией, готовые отстаивать и не соглашаться.

Если вы в команде думаете одинаково, согласны друг с другом, быстро находите консенсус, ловите на лету, находитесь «на одной волне» - значит, все, кроме одного, в ней лишние. Они - бесполезные клоны.

Но ведь это чревато постоянными конфликтами. Не будет ли это разрушать команду?

Конфликт - это столкновение противоречивых мнений. Может ли столкновение мнений само по себе что-то разрушить? Могут ли фразы, слова, буквы сами по себе обладать деструктивным действием? Нет! Их таковыми делают люди. Деструктивный конфликт происходит не от того, что люди о чем-то спорят, а от того, как они спорят.

И умение работать в команде по большому счету состоит из умения конфликтовать, не разрушая себя и других. Сами посудите, что может быть сильнее команды, в которой очень разные и очень сильные люди умеют вместе искать сильные решения, становясь каждый раз сильнее?

В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»?

Умение конфликтовать - это умение спорить, доказывать, не соглашаться, оставаясь конструктивным, не вызывая у других желания защищаться и нападать, не обижая чувств другого человека, помня о целях этой дискуссии, не теряя своего достоинства и не умаляя достоинства других. Все это называется одним словом: «Уважение».

Командный игрок - это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Уважение - двустороннее явление.

Как протестировать способность человека к уважению?

Это проявляется в том, как человек с вами не соглашается, как реагирует на несогласие с ним, как отзывается о других и соблюдает правила.

Понятно, что заставить уважать кого-либо силой невозможно. Также невозможно измерить степень уважения друг к другу. И то, что для одного кажется верхом уважения, другому может показаться оскорблением.

Но также возможно создать в команде общую культуру взаимоуважения, основанную на принятых правилах. Эти правила формируются сообща из ответов на вопрос: «Что нам мешает чувствовать взаимное уважение»?

Ответов будет много: мы опаздываем на совещания, перебиваем друг друга, не слушаем, отвлекаемся на посторонние вопросы, не пытаемся понять точку зрения другого, а стараемся продавить свою, перехватываем инициативу, не даем слова тихоням. Из этих ответов и формируются правила.

И каков же правильный ответ на вопрос о том, кого бы взяли в команду?

Есть люди удобные, а есть люди полезные. Редко это совмещается. Если вы хотите работать в комфорте и без конфликтов, то вам не нужна взаимодополняющая развивающаяся команда.

Если же от ваших целей и амбиций у вас захватывает дух, то вам нужны хорошие решения и отличные помощники. Лучшие помощники - это люди, несогласные с вами и готовые с уважением отстаивать свою точку зрения, не обижая вас. Они будут находить изъяны в ваших решениях, открывать для вас другие ракурсы, позволять смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть подводные камни и заранее обращать внимание на детали.

Говоря об умении работать в команде, я вспоминаю притчу о том, как человек по дороге в рай попросил показать ему ад. И он был очень удивлен, потому что увидел красивое изобильное место, полные столы с нетронутыми яствами и злых голодных людей. На вопрос, почему они голодные, ему ответили, что здесь можно кушать только трехметровыми палочками. Человек посочувствовал и оказался в раю. Там он увидел точно такую же картину, только люди были сытые и довольные. Он первым делом спросил, чем они тут кушают, и ему ответили, что трехметровыми палочками. Он удивился еще сильнее, пока ему не объяснили, что здесь, в раю, люди научились кормить друг друга.

Издания для кадровиков

Ангелина Шам

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)

2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.

3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).

4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!

© Сергей Бородин 2013

Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".

Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
[email protected]

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений .

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований , существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

• определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;
• выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;
• определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.
3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
3. Наличие жестких временных лимитов.
4. Недостаток ресурсов.
5. Отсутствие системы ценностей.
6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
7. Отсутствие культуры решения проблем.
8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".
9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
10. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.
11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

• проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
• приглашение внешнего эксперта;
• выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments , начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Показатель	Динамическая сетевая структура
Индивидуум	В процессе ротации координирует с командами менеджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд
Команда исполнителей	Сотрудничество и координация с командами менеджеров. Гибкая структура команды
Менеджмент	Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений
Организация	В основе функционирования гибкая сетевая структура

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

• реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
• идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;
• идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
• создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;
• формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия (определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

Во время собеседования, у потенциального кандидата пытаются выяснить, насколько у него развито умение работать в команде. Что предполагает данное понятие? Попробуем разобраться вместе.

Характеристика общительности

Общительный человек легко раскрывается перед своим собеседником, быстро идет на контакт. Во время беседы он старается рассказать слушателю и важную, и лишнюю информацию, не задумываясь о том, будет ли она воспринята. К тому же такой человек всегда отличается множеством вопросов, ответы на которые ему не особенно интересны. Суть диалога в активной, доминирующей позиции, а иногда, в монологе общительного субъекта. Такому человеку абсолютно все равно, что его не хотят слушать, мечтают поскорее от него избавиться. Общительность - неплохое качество, но существенной пользы оно явно лишено.

Понятие коммуникабельности

Часто данное качество ассоциируют как общительность. На самом деле между двумя этими терминами существует много отличий. Так что же такое коммуникабельность? Умение работать в команде, находить подход к собеседнику даже в сложных ситуациях, добиваться его расположения, налаживать доброжелательные отношения - все это характерно для коммуникабельности. Основной задачей всех действий является налаживание взаимовыгодного сотрудничества между членами команды. Для этого необходимо такое качество, как умение работать в команде. Что можно рассматривать в качестве выгоды от такого сотрудничества? В первую очередь подразумевается получение удовольствия от беседы с тактичным и умным собеседником. Кроме того, умение работать в команде помогает находить ответы на вопросы, которые не удалось решить своими силами.

Как выявить коммуникабельность

Существуют определенные признаки, по которым можно выявить коммуникабельность. Определяют у собеседника умение работать в команде по следующим признакам:

• Наличие способности вести разговор на любую тему.
• Получение истинного удовольствия от беседы.
• Умение непринужденно выступать перед большой публикой.
• Не стесняться, независимо от ситуации, компетентно и доступно излагать свою позицию.
• Выбирать стилистическую окраску и тон речи с учетом индивидуальных особенностей слушателей.
• Поддерживать на протяжении требуемого промежутка времени интерес публики

Ошибки при выстраивании работы

Умение работать в команде не приходит само, нужно довольно много работать, чтобы получить желаемый результат. Попав в незнакомую ситуацию, многие люди стараются начинать беседу с вопроса об имени собеседника, забывая представиться. Возникает дискомфортная ситуация на первом этапе общения, нарушается равноценность и пропорциональность получения взаимообратной информации.

Распространённой ошибкой считается желание «встрять» в беседу незнакомых людей, не задумываясь о предмете разговора. Подобная попытка не просто вызовет у собеседников раздражение, она обязательно оставит о вас не самое лестное мнения.

Не стоит начинать с незнакомцами разговора на специфическую (узкую) тему, владеют которой только избранные люди. Человек постарается общаться с вами, соблюдая дистанцию, закончит неинтересный ему разговор достаточно быстро.

Серьезной ошибкой будет и нарушение личного пространства собеседника. Обнимая незнакомого человека за плечи, вы получите обратную реакцию, у него возникает желание скорее от вас избавиться.

Рецепты коммуникабельности

Развитие умения работать в команде осуществляется путем в коллективные творческие проекты. Существуют «рецепты» развития коммуникабельности, без которой невозможна полноценная работа коллектива как единого организма.

1 рецепт. Старайтесь сохранять спокойствие, быть уверенным в своих силах. Лишняя суета, заискивающие взгляды, повышение либо понижение голоса во время разговора не допустимы. Вы должны выглядеть раскрепощенно, говорить негромким голосом, размеренным тоном. В таком случае собеседник серьёзно отнесется к вашим словам.

2 рецепт. Умение работать в команде не допускает о человеке по социальному статусу, внешнему облику. Быстрота принятия решения приводит к тому, что вы потеряете потенциального коллегу. Важно найти в партнере положительные качества, чтобы настроиться на конструктивное и предполагает умение работать в команде. Цель состоит в позитивном настрое всех участников группы.

3 рецепт. Необходимо научиться слушать своего коллегу. Умение слышать и слушать - настоящее искусство. Любой оценит благодарного зрителя. Не перебивайте собеседника на полуслове, дайте ему шанс высказать свою точку зрения, и только после этого предлагайте личные контраргументы либо аргументы.

Команда

Так что же такое умение работать в команде? Алгоритм, используемый руководителем для ее создания, зависит от специфики компании. К примеру, в педагогических коллективах создаются небольшие группы по профилю преподаваемого предмета. В таких методических объединениях, коллеги обсуждают вопросы, касающиеся методики преподавания учебных дисциплин, воспитания подрастающего поколения.

В компании, занимающей продажами туристических путевок, особое значение приобретает умение работать в команде. Компетенция каждого члена коллектива четко определена, только вместе они способны обеспечить для своих клиентов качественный и безопасный отдых.

Преимущества коммуникабельности

Что дает человеку данная компетенция? В первую очередь она помогает приобретать уверенность в себе, формирует умение работать в команде, самостоятельно принимать важные решения. При развитых даже в незнакомой ситуации человеку будет легко и комфортно. С их помощью можно легко овладеть вниманием аудитории, донести до них свои идеи и мысли. Коммуникабельность помогает достигать поставленные цели.

Так что же такое умение работать в команде? Нацеленность на результат? Создание общего проекта? Совместная деятельность? Если предстоит какой-то серьёзный тендер, от которого зависит благосостояние компании, ее коллектива, руководитель определяет тех людей, которые будут над ним работать. При выборе кандидатов, он руководствуется несколькими факторами. В первую очередь анализирует которые проявляет работник. Для команды нужны те, кто способен вовлекать в достижение высоких результатов своих коллег. необходимы для удачного завершения работы. Человек, владеющий ими, способен самостоятельно принимать важные решения, брать на себя ответственность.

Заключение

Для полноценной работы в команде нужно уметь адаптироваться в меняющейся ситуации, оценивать ее, использовать для достижения поставленной цели. Настоящий профессионал учитывает полный спектр факторов, работая над долгосрочным командным проектом. Коммуникабельный человек, настроенный на работу в команде, настоящая находка для любого руководителя. В каждой крупной компании есть специалист по персоналу, в обязанности которого входит выявление на стадии собеседования с потенциальным сотрудником, настоящего лидера. Данная мера позволяет "отсекать" случайных людей, создавать полноценные и работоспособные команды сотрудников.