Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют и некоторые общие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

какой бизнес прекратить

какой бизнес продолжать

в какой бизнес перейти

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает,

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область - минимизация издержек производства. За счет более низких цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты организация производства, снабжение, технология производства, реализация продукции. Маркетинг при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должен быть хорошо развито производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства. Фирмы должны иметь прекрасных дизайнеров, высокую систему обеспечения и маркетинга.

Третья область относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае возможно фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста . Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» - контроль над конкурентами);

стратегия развития рынка - поиск новых рынков для производимого продукта;

стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий - расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения и продажи.

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;

стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие - 0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес;

стратегия «сбора урожая» - максимальное получение выгоды в короткий срок;

стратегия сокращения - закрытие или продажа одного из подразделений;

стратегия сокращения расходов - поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

• миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
• организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
• преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
• продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
• рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
• ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
• слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
• тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
• корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

• проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
• проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
• разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
• выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
• приступить к реализации стратегии;
• постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

• усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
• развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
• развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

• обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
• прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

• центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
• горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
• конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

• ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
• «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
• сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
• сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис

Стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».

В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.

В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

Стратегия без стратега не существует

Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.

Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.

При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации:

• Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать.
• Какой бизнес стоит продолжать.
• В какой бизнес необходимо переходить.

Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

• Что в данной ситуации делает и чего не делает.
• Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.

Самые важные области в выработки стратегии:

• Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. при этой стратегии не должен быть сильно развит.

• Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

• Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои . Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

Эталонные бизнес-стратегии развития

Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены , проверены на практике и массово развиты в литературном описании.

Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: , положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое.

Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концентрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка. Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль. Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.

Конкретные типы стратегии первой группы:

• Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сделать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами.

• Бизнес-стратегия развития рынка . Это поиск новых рынков для старого продукта.

• Бизнес-стратегия продукта . Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке.

Наглядный пример из практики бизнеса:

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов. Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в начале 70-х гг. Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы. В апреле 1994 года этот производитель ввёл в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов. После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.

Вторая группа эталонных бизнес -стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста. Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри. Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы.

Различают такие типы стратегий интегрированного роста:

• Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции . Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли.

• Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.

Наглядный пример из бизнес-практики

Различные измерения концепции стратегии. Бизнес-единица, как центральный объект анализа. Отраслевая структура, которая определяет основные тенденции развития организации. Внутренняя компетентность, определяющая конкурентоспособность.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ И ЕЕ РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Что такое стратегия? Кажется правильным начать работу о стратегии с ее определения. Задача, однако, непростая, потому что одни элементы стратегии универсальны и могут быть применены к любому институциональному образованию, не взирая на его сущность. Другие же сильно зависят не только от природы фирмы, но также от ее клиентуры, структуры фирмы, ее культуры. Чтобы выйти из этого положения, мы считаем полезным разграничить два понятия: концепцию стратегии и процесс формирования стратегии.

Под концепцией стратегии мы подразумеваем ее содержательность и существенность. Этот вопрос приковывает внимание различных авторов в последние десятилетия. Большинство из них, однако, предлагают критерий перспективности при рассмотрении содержательной стороны стратегии, предлагая, таким образом, единственное измерение этой действительно сложной категории. Мы попытаемся составить интегрированное представление о стратегии. Такой подход может быть полезным для формулировки стратегии различными институциональными образованиями.

Процесс формирования стратегии более неуловим и труден для понимания. Первым шагом в этом направлении может стана определение ключевых участников, отвечающих за формулировку и осуществление стратегии; предполагается ли их работав команде, или они должны быть разделены на независимые группы, и если это так, то каким образом должен происходить обмен информацией между ними? Будет ли режим из работы календарным или они будут работать в более гибком режиме? До какой степени может быть точен процесс формирования стратегии и в какой мере информация, касающаяся формирования стратегии должна быть известна внутри организации и внешней клиентуре? Будет ли этот процесс сильно зависеть, от формально-аналитических инструментов или он в большей степени будет определяться поведенческо-силовым подходом? Все эти вопросы - часть процесса формирования стратегии.

Различные измерения концепции стратегии

Стратегия может быть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельность фирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности. Пересматривая некоторые из наиболее важных работ в области стратегии, мы увидели следующие необходимые измерения, позволяющие дать унифицированное определение концепции стратегии.

1. Стратегия как последовательная, унифицированная в интегрированная модель решений

Общепринято рассматривать стратегию как главную силу, обеспечивающую всесторонний и интегративный план действий для организации в целом. Согласно этой точке зрения, стратегия дает ход планам, гарантирующим выполняемость основных целей предприятия.

Рассматривая стратегию как модель решений фирмы, мы признаем, что стратегия является неизбежной конструкцией в деятельности фирмы. Мы можем прийти в организацию и изучить природу принятия решений и оценить результативность. Стратегические модели могут различаться когда обнаруживается непостоянство курса развития фирмы, вызванное в свою очередь либо перестановкой в высших эшелонах внутрифирменной власти, либо экстерналиями. В любом случае, построение стратегических моделей находится в ведении высшего менеджмента фирмы, окончательный вариант которых может быть, результатом либо четко определенных взглядов, либо импровизаций. В любом случае, стратегии рождаются, желаем ли мы того или нет, отражая следы тех действий, которые фирма предпринимала в прошлом и которые в свою очередь могли бы определить ее будущее предназначение.

2. Стратегия как средство постановки организационной цели в рамках ее долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов

Это один из старейших и наиболее классических взглядов на концепцию стратегии. В данном случае речь идет о том, что стратегия является способом четкого определения долгосрочных целей и задач организации, а также необходимых программ действий для выполнения этих задач и изыскания необходимых ресурсов

Теперь мы познакомимся с прагматичным и полезным определением природы стратегических Действий. Для этого необходимо определиться с понятием "долгосрочные задачи фирмы". К ним относятся те из них, которые отвечают критерию постоянства (стабильности). Они не модифицируются, за исключением тех случаев, когда внешние обстоятельства или внутренние изменения потребуют их корректировки. Ничего нет более деструктивного и отвлекающего, чем беспорядочная переориентация задач фирмы. Постоянные стратегические переориентировки фирмы порождают замешательство всех держателей акций и, что более важно, ее покупателей и служащих.

Желаемая стабильность долгосрочных задач, однако, не устраняет необходимости постоянного руководства и адаптации программ фирмы. Это достигается пересмотром стратегических программ, ориентированных в большей степени на краткосрочный период, в то же время стремясь к согласованности с долгосрочными задачами.

Наконец, измерение стратегии на соответствие с имеющимися ресурсами. Согласованность между стратегическими задачами и программами, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических ресурсов, с другой стороны, необходимо для поддержания стратегической согласованности.

3. Стратегия как определение конкурентных владений фирмы. Признано, что одной из центральных задач стратегии является определение коммерческой деятельности, которой фирма занимается или намерена заняться. Это определяет место стратегии как основной силы, которая направляет и распоряжается процессами роста, диверсификации, поглощения.

Главным шагом в определении формального процесса стратегического планирования является эффективное бизнес-сегментирование. Наибольшее стратегическое внимание, как при формулировке, так и при выполнении стратегии уделяется коммерческой деятельности фирмы. В этой связи должны быть поставлены два вопроса: каким бизнесом мы занимаемся? каким бизнесом нам следует заниматься?

Есть различия в критерии определения коммерческой деятельности, в желаемой степени агрегирования бизнес-единиц и даже в определении своих служебных обязанностей. Разногласия в дальнейшем увеличиваются потому, что сегментирование бизнеса, в конечном счете, сильно влияет на организационную структуру фирмы. Сознательно или нет, эти разногласия вносят основной вклад в то, что эти вопросы задаются.

Сегментирование - ключ для бизнес-анализа, стратегического позиционирования, распределения ресурсов и портфельного менеджмента. Сегментирование четко определяет границы владения фирмы, внося ясность в то, где мы включаемся в конкурентную борьбу и как мы собираемся это делать.

4. Стратегия - это реакция на внешние возможности и угрозы, а также знание внутренних сильных и слабых сторон, необходимое для достижения конкурентного преимущества

В соответствии с этим подходом, центральным вопросом стратегии является достижение долгосрочного конкурентного преимущества над основными конкурентами фирмы в различных направлениях коммерческой деятельности. Это определение означает, что конкурентное преимущество проистекает из полного понимания внешних и внутренних факторов, которые воздействуют на организацию. Вне организации мы вынуждены определять отраслевую привлекательность и тенденции, а также характеристики основных конкурентов. Это порождает возможности и угрозы, с которыми приходится считаться,

Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы.

Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна усматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.

В рамках такого подхода появляется основа для бизнес-стратегии с тремя областями рассмотрения:

бизнес-единица, как центральный объект анализа;

отраслевая структура, которая определяет основные тенденции развития организации;

внутренняя компетентность, определяющая конкурентоспособность.

Долгосрочные цели, программы стратегических действий и приоритеты в распределении ресурсов, следовательно, становятся обусловленными ролью бизнес- единицы, ее положением в "коммерческом портфеле" фирмы, благоприятными и неблагоприятными тенденциями отраслевой структуры, а также внутренними возможностями, которые должны быть разблокированы для достижения желаемой конкурентной позиции.

5. Стратегия как канал для определения управленческих задач на уровне корпорации, бизнес-единицы н функциональных подразделений

Различные иерархические уровни в организации имеют совершенно разные управленческие обязанности с точки зрения их вклада в определение стратегии фирмы.

На корпоративном уровне решаются вопросы общефирменного масштаба. Прежде всего, это вопросы, касающиеся определения миссии фирмы, рассмотрения предложений, исходящих от бизнес-единиц и функциональных подразделений, определение и использование связей между раздельными, но связанными бизнес-единицами, распределение ресурсов, исходя из стратегических приоритетов. На бизнес-уровне вся деятельность направлена на усиление конкурентной позиции каждой бизнес-единицы внутри отрасли.

На функциональном уровне ключевое значение имеет развитие необходимых функциональных навыков в финансах, административной инфраструктуре, кадровом обеспечении, технологии, поставках, логистике, производстве, распределении, маркетинге, продажах и услугах, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

Признание различия этих управленческих ролей и гармоничное объединение результатов - это другое ключевое измерение стратегии.

Невзирая на структуру, принятую фирмой, там продолжают существовать три сильно отличающиеся стратегические задачи. Первая адресуется организации в целом: мы подразумеваем вопросы, относящиеся к корпоративной стратегии. Вторая задача относится к бизнес-единице, невзирая на ее положение - это вопросы бизнес-стратегии. И третья задача включает развитие функциональных навыков и корреспондирует с вопросами, относящимися к функциональной стратегии. В этом вопросе еще раз могло бы быль полезным отделить содержательную сторону в определении стратегии от процесса. Содержание имеет тенденцию быть независимым от структуры. Глядя на организацию в целом, мы имеем в виду три концептуальных уровня: корпоративный, бизнес, функциональный. Процесс формирования стратегии будет сильно зависеть от структуры.

6. Стратегия как определение экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намерена предоставить собственникам

Категория собственников приобрела важность как элемент стратегического интереса в последние несколько лет. Собственник - это термин, обозначающий каждого, кто прямо или косвенно получает прибыли или подтверждает издержки, вытекающие из необходимости поддержания жизнедеятельности фирмы. Это акционеры, служащие, менеджеры, поставщики, кредиторы, заказчики, общество, правительство. В рамках этого измерения стратегии обязательства фирмы перед акционерами рассматриваются как более сложная категория, нежели необходимость максимизации их доходов.

Оно рассматривает стратегию как средство создания социальных контактов. Окончательным результатом будет создание экономической и человеческой организации с особой корпоративной философией и организационной структурой.

Забота о собственниках могла бы стать крайне полезным подходом. В том, что получение прибыли является важной составляющей в деятельности фирмы, не вызывает сомнений. Однако, можно попасть в ловушку, если менеджмент будет рассматривать краткосрочную прибыльность как основной, ведущий фактор, оставляя в тени такие вопросы как добросовестную, заслуживающую вознаграждения работу, которая объясняется как ответственностью, так и стремлением остаться собственником фирмы.

Фирма вынуждена считаться с тем, что если покупатели не обслуживаются должным образом, то со временем другая фирма завладеет рынком, что грозит постепенной утратой конкурентоспособности. Похожие выводы могут быть сделаны для служащих фирмы и поставщиков. Если же устанавливаются честные и взаимовыгодные отношения, появляются конструктивные ассоциации, что логически приведет к увеличению прибылей. Наконец, достойное поведение повышает корпоративный имидж. Оскорбительные и несправедливые союзы могут привести к кратковременным финансовым прибылям, но не могут быть устойчивыми в долгосрочном периоде.

На пути к унифицированной концепции стратегии. Концепция стратегии содержит общую цель организации. Неудивительно, следовательно, что многие измерения требуются для точного определения. Мы представили их, чтобы подчеркнуть различные компоненты концепции стратегии-

Все они многозначны, уместны и способствуют лучшему пониманию стратегических задач. Комбинируя их, мы могли бы предложить более исчерпывающее определение стратегии.

Стратегия

1. Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений

2. Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов

3. Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься

4. Пытается достигнуть долгосрочного устойчивого преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации

5. Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный~

6. Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам.

Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает ее адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Наконец, признание того, реципиентами фирмы являются ее собственники. Следовательно, стратегия нацелена на получение ими выгоды, создавая тем самым основу для множества сделок и социальных контрактов, связывающих фирму с ее собственниками.

Стратегия (по McKensey) – это сильная деловая концепция + набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Основные элементы в определении бизнес-стратегии.

Миссия фирмы (главная цель фирмы) – философия бизнеса, цель которой окончательно определить положение компании.

Анализ внешней среды бизнеса

Анализ внутренней среды бизнеса

Выявление возможностей и угроз.

Ввыявление сильных и слабых сторон.

Формулирование бизнес-стратегии (3-5 лет)

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.htm

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

• рынок
• отрасль
• выпускаемый продукт
• применяемая технология
• место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
8. В чем сильные стороны вашей компании?
9. В чем слабые стороны вашей компании?
10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.