Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезный для работодателя.

Что такое «имитация работы»? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна и трудноуловима, от попытки выдать ничтожную работу за великое свершение до искажения результатов деятельности предприятия со стороны топ-менеджера. Моральная или даже правовая классификация псевдоработы – это предмет отдельного разговора. Достаточно сказать, что, по мнению многих работодателей, «имитаторы» имеют много общего, например, с несунами, только с той разницей, что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника, принадлежащее работодателю. Мы попытаемся определить разнообразные виды этого «извращенного труда» и понять причины, заставляющие сотрудников превращаться в имитаторов. Возможно, это позволит нам найти средство против организационного недуга, уже унесшего в могилу социалистическое хозяйство (вспомним бесконечные чаепития на работе перед крахом Советского Союза), а теперь грозящего постепенно захватить и рыночную экономику.

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годов прошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели даже не знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну. Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямое отношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Только ли из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришел к выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации. Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать? имитация от лени? ).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании «Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего, для больших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главным источником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий» сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтому ему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и сил оставалось на «самое интересное»…

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации. “В результате, – говорит на основе своего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании «Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувства самосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность”. Представим на минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании. Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовски хочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура». Точнее было бы сказать, «антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимается символическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задач организации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведения и социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса. Такая среда встречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что, больше всех надо»! Живи и не мешай жить другим?.

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта, то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либо начнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу. Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации. Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давно известны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики Сергея Филоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – обособление (-я тут ни при чем?, «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении, достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние, и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделанной работы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используя все эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментом впечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используя довольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольно сложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее. Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского, генерального директора и основателя компании, имитация меньше всего угрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем. В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своих функциональных подразделениях. При этом каждый из них совместно с руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другими членами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимы и в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо «раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именно так в свое время поступило руководство.

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключается в измерении эффективности по результатам деятельности. В той или иной форме философия «оценки по результату» применяется почти во всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точки зрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределах закона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» – с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер, собственник) к своему подчиненному. При этом уже довольно давно было доказано, что для определения эффективности только одного измерения результата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения – пример из моей собственной журналистской практики. Когда в одной интернет-компании была введена система performance management для редакции, первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждым сотрудником за неделю. Естественно, в результате все сотрудники немедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущерб их качеству. Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость, количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогом стало отнюдь не улучшение качества статей. Вместо этого сотрудники стали использовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательные анонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути, эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Результат одного сотрудника достигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания. При этом те, кто считают, что выявить подобные уловки не представляет особого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно, формализованной оценки количества и качества проделанной работы, в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленьких компаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громких корпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедой всех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностью топ-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели (или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтому советы директоров сделали единственным критерием оценки эффективности топ-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировок акций. В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективную работу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу, в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самым под угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовал неизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успели получить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшая оценка их «эффективности», к сожалению, уже находится в ведении судебных и следственных органов, а не советов директоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях. По словам Александра Зурабова, по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбы с имитацией – это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА». На сайтах компаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные предложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и в довершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторы по отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия. Однако предыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война между сотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник, и вряд ли появление современных технических средств может радикально изменить соотношение сил.

Распознать того, кто сознательно занят имитацией активной деятельности на рабочем месте, достаточно несложно, если речь идет о новичке своего дела. Впрочем, и опытные симулянты часто выдают себя определенным набором поведенческих штампов.

Рабочий стол такого сотрудника постоянно завален бумагами, папками и отдельными файлами. Пестрые стикеры, наклеенные на монитор и стены, сообщают о полусотне неотложных дел, которые необходимо завершить в кратчайшие сроки. Если посмотреть на рабочее место человека, то мысль о сильной загруженности напрашивается сама собой, но это как раз именно то, чего он хочет добиться. Довольно проблематично трудиться в захламленном рабочем пространстве, но оно же отлично скрывает откровенно невысокие показатели личной эффективности.

Другим отличительным признаком умелого имитатора является дежурная папка с документами в руках. Куда бы он ни направлялся, его бумаги, как и постоянно занятой вид, всегда при нем. Более того, отдельные представители симулянтов со стажем берут этот «аксессуар» на дом, причем так, чтобы обязательно заметили коллеги, а главное - руководство.

Различные совещания редко проходят без активного участия такого сотрудника. Он считает важным высказаться практически по каждому пункту, активно задает вопросы, выдвигает свои идеи по поводу происходящего и всячески создает впечатление, что ему небезразлична любая мелочь, относящаяся к производственному процессу.

Рабочее время имитатора часто выходит за рамки установленных часов. Прийти раньше других и уйти позже – нехитрый прием, с помощью которого у руководителя должно сложиться мнение об исключительной работоспособности такого работника. Основная цель – не остаться в тени и довести это до сведения своего шефа.

Практически каждый сталкивался с подобной категорией сослуживцев или время от времени сам прибегал к некоторым приемам, упомянутым выше. Даже беглое перечисление наиболее распространенных признаков имитации активной деятельности говорит о том, что этот феномен достаточно распространен. Нередко коллеги принимают таких людей за трудоголиков, искренне преданных своему делу, но в действительности это не совсем так.

Откуда они берутся?

Имитация активной трудовой деятельности особенно актуальна в крупных компаниях, где порой бывает достаточно сложно отследить истинную эффективность каждого отдельного работника, а также есть большое количество дублирующих или лишних должностей.

Но если это явление так глобально, значит, должны существовать и причины, вызывающие его. В качестве наиболее частотных специалисты в области управления персоналом выделяют следующие факторы.

1. Невысокий уровень мотивации. Это наиболее популярное объяснение тому, что некоторые сотрудники вместо прямых профессиональных обязанностей начинают изображать сильную загруженность.

В любом деле должна присутствовать определенная движущая сила, стимулы. Если сотрудник уверен, что качественное выполнение работы принесет ему материальное вознаграждение, реальные перспективы карьерного роста и повышение профессионализма, то и отдача будет соответствующей. А вот когда все эти бонусы не имеют прямой связи с его деятельностью, простая логика подскажет путь наименьшего сопротивления.

Если надежды на повышение в должности весьма туманны, а система премирования не имеет четких правил, то поводов браться за дополнительную работу, как и причин качественно выполнять свои непосредственные обязанности, у такого сотрудника просто не будет.

2. Неинтересная работа или несоответствие профессиональным предпочтениям. Самая проблемная часть симулянтов – это те, кто вынужден заниматься нелюбимым делом. Причины могут быть самыми разными – от недовольства конкретным местом работы до ошибки в выборе профессии.

В случае если сотрудник занимается неинтересным для него делом или некоторые обязанности вызывают у него раздражение, он воспользуется любой возможностью, чтобы снизить интенсивность своей деятельности. Удастся в результате подобных маневров выкроить немного свободного времени – оно будет использовано в личных целях (за счет компании, разумеется).

Сотрудник, не имеющий возможности удовлетворить свою потребность в определенном виде работы или реализовать профессиональные амбиции в данной организации, и при этом не желающий потерять выгодную зарплату, непременно будет имитировать активную деятельность.

3. Большое количество дополнительных обязанностей, не связанных с функционалом должности. Приступая к выполнению своих должностных обязанностей, большинство работников имеет четкое представление о том, что именно в их деятельности оплачивается, а что – нет. И если поток «добровольно-обязательных» дел возрастает, а материальной или иной компенсации за этим не следует, то рано или поздно люди начинают имитировать. Логика проста: если не ценят, то зачем полностью выкладываться?

Причем речь здесь не всегда идет о финансовой компенсации. Перспектива карьерного роста, возможность стажировок за рубежом или отдых с семьей за счет компании также достаточно положительно оцениваются в качестве компенсационного пакета.

4. Несоответствие рабочего времени и объема задач. Одной из причин симулирования является большое количество свободного времени и его несоответствие объему выполняемой работы. Если сотрудник успевает все сделать за первую половину дня, то в оставшуюся его часть ему просто нечем заняться.

Листать журнал на рабочем месте чревато выговором, штрафом или увольнением, а потратить эти часы, не попадаясь на глаза руководству, как-то необходимо. И здесь на помощь приходят дежурные папки с документами, лихорадочное отстукивание по компьютерной клавиатуре и другие уловки.

Как правило, офисные имитаторы имеют не самую высокую мотивацию к эффективному труду, а их зарплата напрямую не зависит от объема выполненной работы.

5. Излишняя бюрократизация в коллективе. Традиции и корпоративные нормы также оказывают свое влияние на тех, кто избрал нелегкий путь симулянта активной деятельности. Как показывает практика, нередко в компаниях появляются целые отделы, персонал которых постоянно занят показательной работой. Особенно это характерно для крупных бюджетных учреждений, с большим количеством бумажной отчетности. Но ведь подобного рода ситуации зачастую возникают в том случае, если сотрудники уверены, что руководство ждет от них именно таких действий.

Если оклад сотрудника формируется непосредственно из показателей его личной эффективности, то имитация трудовой активности в таких условиях – кратчайший путь к низкой зарплате. Несложно отследить личную продуктивность каждого работника, если ему платят за рост объема продаж или число новых привлеченных клиентов. Эти показатели не зависят от показной деловитости и отражают фактические результаты труда.

Когда в коллективе более всего ценится то, как человек проявляет свое отношение к работе, неизбежная нарочитая демонстрация этого может стать источником многих проблем. Большое количество всевозможных промежуточных отчетов, докладных и объяснительных, а также ненужные планерки, летучки и совещания вызывают у сотрудников желание добиваться «высоких» результатов на бумаге, а не в реальности.

Как бороться?

Имитаторы воруют время компании – ресурс, имеющий четко выраженный материальный эквивалент. Но в то же время во многих организациях сложился своеобразный иммунитет, позволяющий вовремя вычислить вредителя и противостоять его уловкам.

1. Повышение мотивации сотрудников, внимание к их потребностям. Иногда руководство чрезмерно увлекается оригинальностью мотивационных методик и забывает уделить внимание истинным потребностям своих работников. Нестандартные формы проведения

тимбилдинга бывают не столь эффективны, как премирование за конкретное повышение объема продаж. Действительно, что приятней для большинства: падение с закрытыми глазами в объятия своего коллеги во время тренинга или же получение семейной путевки на базу отдыха?

Внимание к тому, что для человека является значимым мотивирующим фактором, может решить многие проблемы, а стимуляция в данном случае лучше всего борется с симуляцией.

2. Правильная постановка задач. Согласитесь, что задания, сформулированные туманно, выполнить достаточно сложно. К тому же, если нечетко оговорены сроки завершения и не обозначены конкретные количественные показатели, дело и вовсе может «зависнуть». Система устных распоряжений также довольно часто предоставляет удобную лазейку для имитаторов.

Но отговорки типа «вы не говорили» не работают, если задание было сформулировано в письменном виде, с указанием ответственных лиц, сроков проведения работ и предполагаемого конечного результата. Если перед имитатором поставить конкретную задачу в этом формате, то от количества ярких стикеров вокруг монитора проку будет мало, а значит работать все-таки придется.

3. Контроль за выполнением работы. Зачастую первой реакцией работодателя после выявления имитатора активной деятельности является решение его уволить. Однако он не всегда является злом для компании; возможно, его активность просто используется не по назначению.

Если проанализировать поведение симулянта, то вполне может оказаться, что оно ему не было свойственно изначально. Такой стиль работы может возникать с определенного периода, часто совпадающего с изменениями в коллективе, нововведениями в должностных инструкциях или недооценкой со стороны руководства. Если это подтвердится, проблема устранится с помощью повышения уровня мотивации: перевод на должность, более соответствующую его личным качествам, или премирование благоприятно скажутся на реальной эффективности человека.

Но если речь идет о «прирожденном» имитаторе активной деятельности, то придется принимать жесткие меры. Наибольший эффект дают четкие временные рамки, в течение которых сотрудник должен достичь определенных количественных показателей. Разумеется, это не должно напоминать карательные санкции: его личный план работ не должен отличаться от аналогичных показателей коллег.

Имитация активной деятельности на рабочем месте – явление нередкое, особенно в крупных компаниях, в основном возникающее в ответ на увеличение объема профессиональных обязанностей. Следует помнить, что сотрудник, чрезмерно вошедший в подобную роль, рано или поздно начинает терять свои ключевые навыки. Время, израсходованное на симуляцию работы, можно было бы с успехом потратить на саморазвитие и покорение новых профессиональных вершин.

Весь сайт Законодательство Типовые бланки Судебная практика Разъяснения Фактура Архив

Имитация работы и что с этим делать

Алексей Гостев, Headhunter.Ru

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинствасовременных компаний, от монополистических гигантов до небольшихпредприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяетсяодна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающийпо ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефонувыясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисномкомпьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее –все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданнозашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент,наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквальнопо минутам. При этом часто реальный результат деятельности –в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезныйдля работодателя.

Что такое «имитация работы»? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведьона многообразна и трудноуловима, от попытки выдать ничтожнуюработу за великое свершение до искажения результатов деятельностипредприятия со стороны топ-менеджера. Моральная или даже правоваяклассификация псевдоработы – это предмет отдельного разговора. Достаточносказать, что, по мнению многих работодателей, «имитаторы» имеют многообщего, например, с несунами, только с той разницей,что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника,принадлежащее работодателю. Мы попытаемся определить разнообразные видыэтого «извращенного труда» и понять причины, заставляющие сотрудниковпревращаться в имитаторов. Возможно, это позволит нам найтисредство против организационного недуга, уже унесшего в могилусоциалистическое хозяйство (вспомним бесконечные чаепития на работе передкрахом Советского Союза), а теперь грозящего постепенно захватитьи рыночную экономику.

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годовпрошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели дажене знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну.Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямоеотношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Тольколи из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришелк выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации.Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и,возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочетсяработать (именно этот вид и можно условно назвать « имитацияот лени»).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании«Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего,для больших компаний (особенно государственныхили полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает,что работа должна быть источником всякого рода «дополнительныхудовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнениеосновных обязанностей становится лишь помехой для получения «главногоудовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главнымисточником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий»сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтомуему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и силоставалось на «самое интересное»...

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаютсяна должности, которые просто не нужны или не очень нужныдля реальной работы организации. «В результате, – говорит на основесвоего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании«Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувствасамосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность». Представимна минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании.Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовскихочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностнойфункционал не определен или недостаточен для полной нагрузки,а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткаябюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робкихпопытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающаявас «корпоративная культура». Точнее было бы сказать,«антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимаетсясимволическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задачорганизации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведенияи социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса. Такая средавстречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что,больше всех надо?! Живи и не мешай жить другим».

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта,то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либоначнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу.Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации.Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давноизвестны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики СергеяФилоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессеимитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которыепрепятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижениюв должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение.Основные уловки первой группы – обособление («я тут ни при чем», «этоне мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния)или представление собственного провала как неизбежного следствияобстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажисьначальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководствуинтенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошоиллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я итрактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том,что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объемработы, проделанный им для достижения какого-то, пусть дажеи реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении,достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние,и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделаннойработы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используявсе эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментомвпечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используядовольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольносложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитациейможно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когдаона плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставленыконкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитироватьстановится гораздо сложнее. Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского,генерального директора и основателя компании, имитация меньше всегоугрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем.В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю(или в полгода, если речь идет о стратегических результатах)обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделаннойработе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своихфункциональных подразделениях. При этом каждый из них совместнос руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другимичленами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельностина месяц либо на год. Эффективность работы оцениваетсяпо результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязанк стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвуетв выработке тех критериев, по которым будет оцениватьсяего труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимыи в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо«раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именнотак в свое время поступило руководство.

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключаетсяв измерении эффективности по результатам деятельности. В тойили иной форме философия «оценки по результату» применяется почтиво всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точкизрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределахзакона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» –с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер,собственник) к своему подчиненному. При этом уже довольно давнобыло доказано, что для определения эффективности только одного измерениярезультата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, еслиот него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника,сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения –пример из моей собственной журналистской практики. Когда в однойинтернет-компании была введена система performance management для редакции,первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждымсотрудником за неделю. Естественно, в результате все сотрудникинемедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущербих качеству. Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость,количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогомстало отнюдь не улучшение качества статей. Вместо этого сотрудники сталииспользовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательныеанонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути,эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Результат одного сотрудникадостигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания. При этомте, кто считают, что выявить подобные уловки не представляетособого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно,формализованной оценки количества и качества проделанной работы,в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленькихкомпаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громкихкорпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедойвсех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностьютоп-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели(или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтомусоветы директоров сделали единственным критерием оценки эффективноститоп-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировокакций. В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективнуюработу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу,в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самымпод угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовалнеизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успелиполучить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшаяоценка их «эффективности», к сожалению, уже находитсяв ведении судебных и следственных органов, а не советовдиректоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности,любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляетсобой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали,что оценка деятельности как отдельного сотрудника,так и всей организации в целом по результату (например,финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положениев недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых,а не на актуальных достижениях. По словам Александра Зурабова,по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат,но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результатбыл получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбыс имитацией – это изменение корпоративной культуры компании,ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение,удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой».Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудносказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбес имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА». На сайтахкомпаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различныепредложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать времяприхода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров,обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетностипо использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форму сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и вдовершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторыпо отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия. Однакопредыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война междусотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник,и вряд ли появление современных технических средств может радикальноизменить соотношение сил.

● Никогда не ходите без документа в руках: Люди с документами в руках выглядят как самые напряженно работающие сотрудники. Люди с пустыми руками выглядят так, как будто собираются в кафе или ошиваются без дела. Кроме этого, обязательно берите документы на ночь на дом, создавая таким образом впечатление, что вы работаете больше, чем на самом деле. ● Используйте компьютер, чтобы выглядеть занятым: Садясь за компьютер, причитайте по поводу неисправности или неудобности (нового) программного обеспечения - это выглядит как «работа» для случайного наблюдателя. При этом можно делать что угодно, даже отдалённо не связанное с рабочей деятельностью. Если вас заловит босс - а он вас обязательно заловит - ваша лучшая защита - заявить, что вы изучаете новое обеспечение/мануал, и таким образом экономите деньги, которые пришлось бы потратить на ваше обучение.
● Бардак на столе: Порядок на столе выглядит так, как будто мы работаем недостаточно напряженно. Соорудите груды документов на своем рабочем месте. Для наблюдателя прошлогодняя работа выглядит так же, как и текущая, значение имеет только объем. Нагромоздите их в ширь и ввысь, и чтобы торчало во все стороны. Если к вам должен кто-то прийти, заройте документ, который вам понадобится, в середину кучи, и напряженно ищите его только во время визита посетителя. ● Автоответчик: Никогда не отвечайте на телефонные звонки, если у вас есть автоответчик. Люди вам звонят не для того, чтобы дать вам что-то за ничего, а для того, чтобы ВЫ делали работу для НИХ. Пропускайте все звонки через автоответчик. Если кто-то оставляет сообщение для вас и оно угрожает работой, ответьте на него во время обеденного перерыва, когда вы знаете, что человека нет на месте - это создает впечатление о вас, как о человеке очень ответственном и добросовестном.
● Выглядите нервным и раздраженным: Необходимо стараться постоянно выглядеть нервным и раздраженным, чтобы у боссов создалось впечатление, что вы все время заняты. ● Уходите с работы поздно: Всегда уходите с работы поздно, особенно если босс еще на месте. Вы можете читать журналы и книги, на которые всегда не хватает времени дома. Убедитесь в том, что ваш путь к выходу пролегает мимо дверей босса. Отправляйте важные сообщения в нерабочее время (21:35, 7:05 и т.п.) и во время государственных праздников. ● Креативное вздыхание: Громко вздыхайте, когда вокруг много народа, чтобы произвести впечатление, что вы находитесь под ужасным давлением. Вот так, правильно, у вас уже получается. ● Человек-легенда: Недостаточно взгромоздить кучу документов на столе. Сложите еще на полу побольше книг. Лучше всего подходят толстые пособия, энциклопедии и серьезные периодические издания - так о вас сложится легенда как о профессионале, обладающим энциклопедическими знаниями и следящим за всеми новинками в своей отрасли.
● Построение словаря: Просмотрите парочку серьезных журналов по специальности и заучите умные понятия. Свободно пользуйтесь ими в разговорах с боссами. Помните: не обязательно, чтобы вас понимали, главное, что это будет звучать впечатляюще! ● Второй пиджак: Если вы работаете в большом офисе, всегда оставляйте запасной пиджак на спинке стула. Это производит впечатление того, что вы где-то здесь и отошли на минутку. Второй пиджак надевайте, когда вы гуляете или решаете личные проблемы в рабочее время.

Начальник вы или подчиненный, вам наверняка приходится сталкиваться с имитацией бурной деятельности. Надо ли с этим бороться? Есть вещи, о которых говорить не принято. Мы знаем, что это есть, но делаем вид, что этого нет. Имитация бурной деятельности, или ИБД, как мы будем именовать ее в дальнейшем, - как раз явление такого порядка.

Скверная потребность зарождается в наших душах еще в «школьные годы чудесные», когда милые детки сидят за партами и прилежно выполняют урок, но стоит учителю выйти из класса – приличные с виду школьники показывают свое истинное лицо! Класс переворачивается вверх дном: драки, беготня, визг и списывание. Но как только учитель возвращается – ученики снова тихо и старательно работают над ошибками.

Людям свойственно желание выглядеть в глазах других лучше, чем они есть на самом деле. Поэтому усвоенные с детства навыки мы успешно продолжаем применять и во взрослой жизни. Согласитесь, разве не знакомо вам такое выражение: «Начальник в отпуске – все в отпуске»?

Под строгим присмотром руководства мы праведно трудимся в поте лица, но как только босс покидает приделы офиса – тут же расслабляемся, начинаем раскладывать пасьянс, общаться на форумах в интернете и «гонять» чаи. Увы, не каждому из нас хватает сознательности одинаково добросовестно трудиться как под присмотром «всевидящего ока», так и без него.

Но волею судеб в реальной жизни мы можем оказаться в скромной роли подчиненного, и занять более выигрышную позицию руководителя. Как же в том и другом случае нам относиться к спорному производственному явлению – изображению бурной деятельности?

На что способен рядовой?

Если вы простой солдат производства, вам не стоит забывать о том, что все тайное рано или поздно становится явным. Чрезмерное злоупотребление тем, что босс не каждую минуту стоит у вас над душой, может привести к печальным для вас последствиям вплоть до увольнения. В один прекрасный день шеф поймет, что планы не выполнены, сроки сорваны, а общие итоги работы окажутся не такими впечатляющими, как он ожидал.

Для руководителя станет очевидным, что ваш искрометный взгляд, активное участие в собраниях коллектива, а также размахивание руками и «хлопанье себя ушами по щекам», как говорил незабвенный Остап Бендер, - не что иное, как демонстративная работа на публику.

Так что люди, настроенные сделать блестящую карьеру, едва ли станут прибегать к таким банальным методам, как обман руководства. В конце концов халтурщик своими собственными руками рубит сук, на котором сидит: профессионализм не растет, опыта не прибавляется.

У того, кто хочет добиться реального успеха в делах, внутри сидит свой собственный внутренний цензор и контролер. Годами испытанное правило: «Хочешь стать руководителем, сначала научись подчиняться!» - золотыми буквами вписано во все пособия по карьере. Вот поэтому-то думающий о далеких перспективах работник не нуждается в надсмотрщике.

Имитация активной деятельности.

Однако бывают в жизни ситуации, когда изобразить активную трудовую деятельность все же нужно. Жизненно необходимо! Например, надо протянуть время, дожидаясь окончания проверочной комиссии или ухода ненавистного начальника на другое место работы и прихода нового руководства. Или вы неважно себя чувствуете, а больничный не дают, потому что температура нормальная. В конце концов, вы имеете право просто устать! Иногда можно себе позволить расслабится.

Вы ведь не обязаны нести на своих плечах ответственность за все проблемы коллектива. Или же вы почувствовали, что засиделись в бесперспективной должности и пора уже подниматься на более высокую ступень в карьере. Лучше, конечно, не увольняться, устремиться на поиски более интересного для вас поля деятельности. Но делать это параллельно с текущими делами невозможно…

Словом, во всех этих случаях приходится в меру осмотрительно применять… давний школьный опыт. Хорошо, если этому способствуют ваши условия труда: скажем, расположение компьютерного монитора в офисном помещении. Если он развернут экраном к стене, то вы можете спокойно рассылать резюме по другим компаниям, переписываться с друзьями и изучать любые сайты, не имеющие отношения к работе, не опасаясь, что вас застанут врасплох.

Кстати, приступая к тайной деятельности на рабочем месте, вам надо быть абсолютно уверенным в надежности коллег: не побегут ли рассказывать начальнику? Если уверенности нет, лучше действовать скрытно, не распространяясь окружающим о том, чем вы заняты на рабочем месте. Иначе ИБД может стать весьма рискованным занятием.

Кроме того, если уж вы намерены время от времени имитировать целеустремленного сотрудника, вам будет крайне необходимо изучать привычки начальника: во сколько он является на работу, когда обедает, имеет ли обыкновение внезапно заходить в отдел? Зная характер шефа достаточно хорошо, вы будете уверены, что вас не застукают на месте преступления и не схватят с поличным.

И последнее, что имеет очень большое значение для успешной имитации активной трудовой деятельности, - это артистизм. Вы умеете хмурить брови, делать умное и сосредоточенное лицо, если этого требует ситуация? Ваш насмерть перепуганный вид не выдаст вас с потрохами, если начальник внезапно зайдет в отдел? Тогда можете безбоязненно применять ИБД.

И все-таки здесь, как и во всем остальном, знайте меру! Заядлым ибдэшникам еще никогда не удавалось добиться успеха в работе. Вы же знает поговорку: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Что должен знать всемогущий босс?

Итак, прошли годы, и вы, умело применяли имитацию бурной деятельности, но слишком ею не злоупотребляя, заслуженно заняли кресло руководителя. Разумеется, в этой должности вам нужно быть не только прекрасным администратором, но и психологом.

Не забывайте о своих привычках и слабостях, которые были свойственны вам тогда, когда вы ходили в подчиненных. Думаете, руководимые вами люди рассуждают иначе, чем вы несколько лет назад? Снимите розовые очки! Вы входите в офис, и работники мгновенно начинают тарабанить по клавиатуре, дозваниваться по деловым вопросам клиентам и строчить емейлы. В остальном же ни одного постороннего звука, ни анекдота – Боже упаси!

Над столами стоит звенящая тишина рабочей атмосферы. Уж не думаете ли вы, что каждую минуту здесь царит то же самое, что и вашем присутствии? Конечно нет – вы доверчивый человек, но не наивный же… Поэтому, если хотите стать хорошим начальником, вы просто обязаны принять меры: пресечь видимость активной деятельности на ваших глазах и обеспечить планомерный рабочий процесс.

Методы борьбы с хитрецами.

Необходимо применить несколько конструктивных способов контроля над закоренелыми ибдэшниками.

1. Не оставляйте подчиненных на долго одних – ваши недельные отлучки в командировки неизбежно отразятся на общих результатах работы. Увы, большинство людей ленивы и слабы. Им попросту неохота работать, поэтому вам в силу занимаемой должности придется их подстегивать.
2. На случай вашего отсутствия назначьте заместителя, в котором вы уверены. Он должен быть из числа тех рядовых, кто мечтает стать генералом, не склонный к панибратству с коллегами и не желающий скрывать от вас их «подвиги».
3. Если уж сами отлучаетесь с работы по личным делам, не афишируйте этого! Такое поведение выдает пренебрежение к подчиненным.
4. Давая сотрудникам задание, формулируйте задачу четко и обозначайте конкретные сроки выполнения, например: «Просмотрите архив за прошлый год и завтра отчитайтесь, каких документов в нем недостает».
5. Разрешайте уходить домой пораньше, если дело сделано.
6. Хвалите людей и поощряйте за хорошую работу премиями. Тогда у них возникает стимул ударно трудится

Вам придется проявлять незаурядное чутье и психологическую тонкость, чтобы уличать хитрецов. Но – внимание! - не скатывайтесь к тотальной подозрительности и слежке: эта черта тиранов. Вы ведь не хотите им стать?