Понятие, сущность и цели ИТ-аутсорсинга

Для начала дадим определение «Аутсорсингу» (Оutsourcing), данный термин переводится с английского как «заключение договора подряда с внешними компаниями». Аутсорсинг - неологизм, появившийся на Западе только в начале 80-х гг., но с тех пор широко распространившийся в мире. По аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking) -- передача вовне отдельных задач организации и "аутплейсмент" (outplacement) --"вывод персонала за пределы фирмы. И так аутсорсинг -- это способ оптимизации деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг: практическое руководство; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 300 с..

К определению аутсорсинга информационных технологий существуют различные подходы. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга: снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости, так и различных теоретических основ: экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений.

Наиболее часто под ИТ-аутсорсингом понимается передача части или всех ИТ-функций внешнему поставщику услуг на условиях заключенного долгосрочного соглашения, в рамках которого проводится передача или продажа ИТ-активов в совокупности с переводом персонала на оговоренный период IT-аутсорсинг в мире и в России.

Применение ИТ-аутсорсинга начиналось с поддержки ИТ- инфраструктуры, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. На сегодняшний день ИТ - аутсорсинг представляет сформировавшийся вид услуг аутсорсинга, который развивается вместе с рынком информационных и коммуникационных технологий.

Основными группами услуг в области ИТ-аутсорсинга являются:

· Техническая поддержка и управление ИТ - инфраструктурой: поддержка средств вычислительной техники, базовых корпоративных сервисов, телекоммуникационных систем, систем обеспечения информационной и технической безопасности, бизнес-приложений.

· Разработка и развитие информационных систем: разработка приложений и их интеграция с другими системами, развитие существующих информационных систем.

· Обучение и развитие персонала организации - клиента в области ИТ: создание и проведение программ обучения, оценка эффективности обучения.

· Предоставление ИТ - персонала различного уровня квалификации для выполнения поставленных задач: разработчиков, программистов, системных администраторов, администраторов баз данных, менеджеров проектов, аналитиков и т.д Готтшальк П. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 . - 390с. .

Постоянные изменения в бизнесе и усложнение ИТ-инфраструктуры приводят к тому, что многим компаниям трудно контролировать и обеспечивать защиту разрастающихся ИТ-систем. ИТ-службы, вместо того, чтобы сфокусировать свои усилия на обеспечении проектов роста компании, загружены поддержкой рутинных функций. Это оборачивается недостатком внимания по отношению к проектам развития, что грозит срывом сроков их реализации. В то же время недостаточное внимание к процессам эксплуатации приводит как минимум к удорожанию эксплуатации, а зачастую и к падению качества поддержки.

Специализирующаяся на услугах ИТ-аутсорсинга компания может обеспечить высокую надежность и эффективность функционирования систем за счет наличия высокотехнологичных ресурсов, опыта и производственного масштаба своей организации. Тщательный контроль над собственными ИТ-системами и тем, что делает аутсорсер, достигается за счет четкой регламентации взаимодействия.

ИТ-аутсорсинг может позволить компании:

Быстро наладить бесперебойную работу ИТ-систем

Зафиксировать требуемое качество сервиса

Оперативно привлекать высококвалифицированных специалистов к решению проблем

Существенно снизить риск потери критически важных данных

Оптимизировать и сделать более предсказуемыми затраты

Сконцентрировать ресурсы компании на профильном бизнесе

Среди целей ИТ-аутсорсинга можно выделить следующие:

ь снижение TCO: снижение TCO и «скрытых затрат» связаны со стандартизацией, большим масштабом и более эффективным управлением. Помимо всего прочего происходит высвобождение капитала для реинвестирования в основной бизнес;

ь увеличение прозрачности: стандартизованная инфраструктура и увеличение прозрачности основных средств в сочетании с эффективным управлением бюджетом. Прозрачность SLA увеличивается и сочетается с эффективным управлением рабочими нагрузками;

ь уменьшение количества поставщиков услуг влечет за собой уменьшение комплексности инфраструктуры, что приводит к упрощению процесса поддержки и к уменьшению операционных рисков;

ь увеличение качества: комплексные решения уменьшают количество нескоординированных поставщиков, повышая качество предоставляемых услуг и уровень удовлетворенности пользователей;

ь увеличение масштабируемости: обеспечение гибкости и масштабируемости нуждается в увеличении уровня поддержки основного бизнеса Карабутов Н.Н. Информационные технологии в экономике: Анализ информации в экономике. Первое изд. - М.: Экономика, 2002. - 207 с..

ИТ-аутсорсинг позволяет осуществить передачу функций поддержки информационной системы внешнему исполнителю избавляет компанию от расходов на содержание штата ИТ-специалистов. В идеале, настроенная вычислительная техника, периферийное оборудование и программное обеспечение требуют лишь периодического обслуживания, соответственно постоянное содержание штатных специалистов при их слабой загрузке может рассматриваться на уровне компании, как неоправданные расходы. В то же время, в масштабе крупных холдингов, их сокращение может составить существенную экономию. Если стоимость услуг аутсорсинга не превышает величины указанной экономии, есть все причины к нему прибегнуть.

ИТ-аутсорсинг позволяет высвободить управленческие ресурсы для решения профильных для компании задач. Для любой компании, не специализирующейся на информационных технологиях, настройка и поддержка вычислительной и оргтехники, разработка, настройка и внедрение информационных систем являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают ей конкурентных преимуществ на рынке, однако отнимают энергию и время менеджеров. Логично передать указанные функции специализированным компаниям, а собственных управленцев задействовать на действительно важных для предприятия направлениях. Таким образом, каждый будет заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Передача решения ИТ-задач на аутсорсинг избавляет компанию от необходимости расчета затрат на разработку и внедрение программных решений и ведения достаточно непростого учета нематериальных активов. Сегодня многие эксперты признают, что учет программных средств, приобретаемых компанией, исчисление соответствующих налоговых сумм, амортизационных отчислений и т.п. является нетривиальной задачей, так как современное российское законодательство достаточно слабо охватывает объекты интеллектуальной собственности, а методология учета таких комплексных объектов, как, например, интернет-портал, вообще отсутствует Готтшальк П. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 . - 390с. . Передавая разработку и настройку программного обеспечения и поддержку интернет-порталов на субподряд, компании одновременно избавляются и от сложностей, связанных с учетом в этой сфере. В результате в документах компании будет значиться лишь сумма, соответствующая оплате услуг партнера по аутсорсингу. Все вопросы бухгалтерского и налогового учета, связанного с программным обеспечением, решаются партнером самостоятельно.

Передача внешней фирме информационной системы в целом позволяет компании избавиться от затрат на программное и аппаратное обеспечение, на соответствующие обновления, ремонты и обслуживание. В последнее время речь начинает идти уже не только об аутсорсинге работ по наладке и настройке, обслуживанию и сопровождению информационной инфраструктуры, но и о передаче сторонним организациям всего комплекса мероприятий по созданию и поддержке корпоративной информационной системы. В последнем случае компания даже не приобретает в собственность аппаратное обеспечение - все предоставляется партнером по аутсорсингу. Такой комплексный аутсорсинг перекладывает на плечи партнера все заботы о поддержании инфраструктуры в рабочем состоянии, периодическом обновлении вычислительной техники и программного обеспечения, оргтехники и расходных материалов.

Однако если говорить об ИТ-аутсорсинге применительно к России, необходимо отметить, что из-за неразвитости отечественного рынка аутсорсинга и отсутствия в его рамках устоявшихся обычаев делового оборота информация о провайдерах практически недоступна Рынок ИТ-аутсорсинга. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях компании крайне сложно, во-первых, выбрать из нескольких провайдеров одного, лучшего с ее точки зрения и, во-вторых, заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретным провайдером аутсорсинговых услуг соответствует требованиям компании. Таким образом, компания, фактически, вынуждена «покупать кота в мешке», заключая соглашение без подробной информации об истории деятельности провайдера, его достоинствах и недостатках, мнениях предыдущих заказчиков.

Передавая часть функций своего ИТ-подразделения на аутсорсинг, компания при этом не может контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои корпоративные нормы и правила. Поскольку речь идет о критичной для деятельности компании инфраструктуре, отсутствие возможности влиять на подбор персонала и на нормы, которыми он будет руководствоваться, создает для компании дополнительный риск. В первую очередь он связан с опасностью найма и/или включения в рабочую группу сотрудников с недостаточным уровнем квалификации, во вторую - с несогласованностью действий сотрудников компании и сотрудников аутсорсинговой фирмы, вызванная различиями в корпоративных стандартах, которыми они руководствуются.

Заключая контракт на аутсорсинговое обслуживание, компания теряет возможность контроля качества и сроков выполнения передаваемых внешней фирме ИТ-функций. В настоящее время деятельность аутсорсинговых компаний совершенно непрозрачна и точек контроля их деятельности просто не существует. Таким образом, качество и сроки выполнения ими своих обязательств по контракту можно проконтролировать лишь post factum, что практически не позволяет компании осуществлять оперативное планирование, так как о степени и качестве выполнения переданных на аутсорсинг функций до конца отчетного периода можно лишь строить предположения. Это же относится и к календарному планированию комплексов работ, часть из которых передана на аутсорсинг. Определить соответствующие ресурсы времени не представляется возможным.

Для крупных компаний, как правило, содержание собственных специалистов обходится дешевле привлечения аутсорсеров. В частности, в компании "Комплексные энергетические системы" вывод ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо привел к пятипроцентному росту затрат холдинга на информационные технологии Рынок ИТ-аутсорсинга. В то же время было отмечено, что для этого решения был целый ряд причин, не только экономического характера. Кроме того, руководству аутсорсинговой фирмы (входящей в холдинг) была поставлена задача снизить уровень ИТ-затрат на 15%.

Сотрудники партнера по аутсорсингу, работающие в компании в соответствии с контрактом, подчиняются своему непосредственному начальству, а не руководству компании-заказчика аутсорсинговых услуг. Это может создавать трудности при необходимости проведения каких-либо оперативных действий, например, восстановления работы информационной системы после сбоя. В этом случае компания-заказчик обладает информацией об оптимальной для себя последовательности восстановления функций информационной системы, а сотрудники аутсорсинговой фирмы действуют только по указаниям их собственного руководства. Поэтому наличие в компании сотрудников, выполняющих функции персонала, но подчиняющихся менеджменту внешней фирмы, создает дополнительные риски. Реализация этих рисков может обернуться для компании существенными потерями, возникшими в результате несогласованности действий персонала компании и ее партнера по аутсорсингу.

Допуск к бизнес-процессам компании третьих лиц создает существенные риски информационной безопасности. Эти риски связаны как с возможностью потери информации, так и с возможностью ее разглашения по вине сотрудников провайдера услуг аутсорисинга. Это очень важный фактор, так как даже подписание специального соглашения об ответственности партнера по аутсорсингу за нарушение целостности или конфиденциальности информации компании не является гарантией того, что этого не случится. Как правило, следующие за этим судебные разбирательства, и даже их успешное завершение, не могут компенсировать потери компании. Поэтому сегодня отечественные фирмы крайне настороженно относятся к возможности обработки своей внутренней информации третьими лицами.

Подводя итоги относительно эффективности ИТ-аутсорсинга можно выделить основные плюсы и минусы как самостоятельной поддержки ИТ, так и аутсорсинга (табл. №1).

Самостоятельная поддержка ИТ	ИТ-аутсорсинг
1. формальный контроль над персоналом и процессами в ИТ; 2. отсутствие необходимости взаимодействовать с подрядчиком.	1. отсутствие реального контроля над персоналом; 2. сложность внедрения инноваций; 3. высокая стоимость владения и поддержки; 4 непрозрачность затрат на ИТ; 5. необходимость поиска ИТ-специалистов и управления ими.	1. финансовая ответственность за качество сервиса; 2. быстрый доступ к технологиям и легкость внедрения инноваций; 3. возможность снизить стоимость владения и поддержки; 4. полная прозрачность затрат; 5. нет проблемы поиска ИТ-персонала; 6. фиксированный уровень сервиса.	1. страх потери оперативного контроля над системами; 2. страх утечки коммерческой информации; 3. зависимость от провайдера.

Сегодня трудно найти компанию, которая не использовала бы в своей повседневной работе ИТ. Обслуживание и настройка техники, консультирование пользователей, установка и сопровождение бухгалтерских и кадровых программ, офисного ПО -- вот стандартный перечень работ, которые выполняют ИТ-специалисты практически в каждой компании, независимо от ее размера, вида деятельности и количества сотрудников. Малые предприятия развиваются, а чтобы идти в ногу со временем, необходимо расширение спектра используемых ИТ, что нередко приводит к увеличению объема их обслуживания и сопровождения. Обеспечение должного уровня развития и обслуживания ИТ-инфраструктуры обходится небольшим предприятиям достаточно дорого и отнимает много времени. Поэтому многие ищут экономически выгодные способы решения этой задачи. Один из них -- передача технической поддержки сторонней организации, для которой данные услуги являются основным видом деятельности, то есть на аутсорсинг. В любом случае, передаче должны подлежать лишь те ИТ-функции, которые не создают конкурентного преимущества компании на рынке. Вторые целесообразнее всего оставить у себя и развивать собственными силами, так как никакой провайдер услуг аутсорсинга не будет так заинтересован в усилении конкурентных преимуществ компании, как сама эта компания.

На сегодняшний день основным потребителем услуг по ИТ-аутсорсингу является крупный бизнес. Но экономический эффект от их использования минимален или отсутствует, чаще всего это делается для поднятия престижа. С финансовой стороны передача мероприятий по поддержке ИТ-инфраструктуры сторонним компаниям выгоднее всего сектору СМБ. Сколь популярно это решение сегодня среди российских компаний сектора малого бизнеса? В России ИТ-аутсорсинг для малых компаний пока менее популярен, чем в других странах, в основном из-за финансовых соображений, российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного ИТ-специалиста дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у ИТ-фирмы. ИТ-аутсорсинг постепенно получает и будет получать в нашей стране все большее распространение по мере того, как приходит понимание экономической выгоды от его использования.

Организация перехода к ИТ-аутсорсингу

Одной их тенденций отечественного рынка ИТ-услуг является увеличение числа консалтинговых проектов по созданию ИТ-служб организаций на основе лучших мировых практик "IT Infrastructure Library" (ITIL) и типовой модели IT Service Management (ITSM). При этом особое внимание уделяется снижению затрат ИТ-служб при одновременном обеспечении необходимого уровня производительности, качества, доступности и гибкости информационных услуг конечным пользователям.

ИТ-аутсорсинг является методологией, которая помогает решить вопросы организации эффективной и экономичной ИТ-службы, способной поддерживать ключевые потребности бизнеса.

Термин аутсорсинг происходит от английских слов "outsourcing - outside resource using" - использование внешних ресурсов, привлечение ресурсов извне. Суть понятия заключается в передаче на выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организации, располагающей для этого необходимыми ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В рамках заключенного соглашения активы, относящиеся к отдаваемым функциям и бизнес-процессам, персонал, управленческая ответственность могут временно передаваться сторонней организации.

Впервые отдельные элементы аутсорсинга были применены организациями для решения юридических проблем в начале ХХ века, а как метод производственной кооперации он стал использоваться в 20-е -30-е г.г.. в автомобилестроении в сфере кооперации узкоспециализированных производств.

Аутсорсинг производства комплектующих, как эффективный способ организации производства, характерен для автомобильной промышленности развитых стран. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг приобретает у сторонних компаний. Компания Toyota в основном занимается проектированием, сборкой и реализацией продукции, при производстве необходимых деталей и комплектующих внешними предприятиями. Многие лидеры рынков оборудования связи, компьютерных технологий (например, компания Cisco) перешли к производственному аутсорсингу.

Распространение концепции аутсорсинга связано с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий и относится к 60-м гг. ХХ века. В это время американская компания General Motors передала свои информационные функции фирме "Electronic Data System" (EDS), что обеспечило годовую экономию затрат на организации информационной поддержки в размере около 4 млрд. долл. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания

Основой концепции аутсорсинга является разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшая передача второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи.

Со временем концепция аутсорсинга расширилась до передачи специализированным компаниям в отдельных случаях и основных функций организации. Однако, как правило, на аутсорсинг передаются непрофильные, стандартно реализованные процессы и функции, которые не связаны с ключевой деятельностью организации. Такой подход позволяет организации сконцентрироваться на основном бизнесе и не тратить свои ресурсы на поддержку вспомогательных процессов, сократить издержки, решить проблемы, связанные с получением современных технических знаний.

В большинстве организаций роль ИТ-подразделения заключается в выполнении важных, но непрофильных функций, обеспечивающих и поддерживающих ее основную деятельность. Поэтому ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг.

Иллюстрацией этого подхода служат управленческие решения российской страховой компании ОАО "РОСНО" (ОАО "РОСНО" - крупная страховая компания, оказывает услуги по 95 видам обязательного и добровольного страхования.). Чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – предоставлении страховых услуг, руководство компании приняло решение о передаче непрофильных ИТ-функций по поддержке ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг, включая комплексное обслуживание ИТ-систем и поддержку пользователей. На сегодняшний день оказанием аутосорсинговых услуг по данному проекту занимается Центр аутсорсинга DATA FORT компании IBS. К переданным функциям отнесены такие функции, как администрирование сетевых и почтовых ресурсов, сервисное сопровождение, поддержка программного обеспечения и компьютерного оборудования, антивирусная защита, администрирование СУБД и веб-сервисов, резервное копирование данных, техническое обслуживание и обеспечение работы сетевого оборудования и ряд других. Особенностью проекта является перевод в штат Центра аутсорсинга DATA FORT сотрудников ИТ-службы ОАО "РОСНО", ранее обслуживавших ИТ-инфраструктуру компании. Таким образом, страховая компания продолжает пользоваться услугами тех же ИТ-специалистов, владеющих знаниями особенностей корпоративной информационной системы, а с другой стороны - получает возможность сконцентрироваться на основной деятельности, снимая с себя вопросы управления поддержкой ИТ-инфраструктуры, обучения и развития ИТ-персонала. ОАО "РОСНО" - первая страховая компания России, которая практически полностью передала свои ИТ- функции на аутсорсинг специализированной компании.

Основными причинами применения аутсорсинга как стратегии управления являются:

1. стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основной деятельности;
2. необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг;
3. отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, владеющих передовыми технологиям и знаниям;
4. нехватка собственных ресурсов для реализации бизнес- стратегии;
5. необходимость снижения издержек в конкретной функциональной области.

В настоящее время аутсорсинг распространен во многих сферах современного бизнеса. Поставщики услуг аутсорсинга (аутсорсеры) предлагают свои услуги в области информационных технологий, маркетинга, логистики, производстве комплектующих, бухгалтерского учета и отчетности, управления персоналом, административно-хозяйственного обслуживания, юридического обеспечения. Организация может одновременно использовать несколько видов аутсорсинговых услуг, предоставляемых разными поставщиками.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), в своих исследованиях выделяет два основых вида аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing) и аутсорсинг в области информационных технологий (ИТ-аутсорсинг).

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО - Business Process Outsourcing) – это передача права владеть и управлять каким-либо бизнес-процессом внешней организации для решения задач бизнеса организации. Данный вид аутсорсинга направлен на обеспечение более высокой эффективности бизнес-процессов. Его необходимость часто возникает в связи с реструктуризацией организации. В этом случае аутсорсинг является инструментом для управления преобразованиями.

Одной из первых компаний, применившей аутсорсинг бизнес-процессов, является British Petroleum (ВР)- крупнейшая негосударственная нефтегазовая компания в мире. В настоящее время эта компания эффективно использует программу по F&А аутсорсингу (F&A - Finance and Accounting) с двумя партнерами IBM и Accenture.

Аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности организаций, причем наибольший рост проявляют юридический аутсорсинг, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Некоторые аналитики в отдельную группу выделяют производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг заключается в передаче части цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства сторонней компании, в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится организации дороже, чем привлечение внешней компании. Этот вид аутсорсинга распространен в машиностроении, среди производителей электроники и телекоммуникационных компаниях, предприятий добывающих отраслей, организаций фармацевтической промышленности, производстве ракетных и других оборонных и космических комплексов. Он позволяет организации сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства и вести деятельность в других регионах, используя более дешевую рабочую силу.

Существуют различные подходы к определению ИТ-аутсорсинга. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга (снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости), так и различных теоретических основ (экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений).

Наиболее часто под ИТ-аутсорсингом понимается передача части или всех ИТ-функций внешнему поставщику услуг на условиях заключенного долгосрочного соглашения, в рамках которого проводится передача или продажа ИТ-активов в совокупности с переводом персонала на оговоренный период.

Применение ИТ-аутсорсинга начиналось с поддержки ИТ- инфраструктуры, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. На сегодняшний день ИТ - аутсорсинг представляет сформировавшийся вид услуг аутсорсинга, который развивается вместе с рынком информационных и коммуникационных технологий.

Основными группами услуг в области ИТ-аутсорсинга являются:

1. Техническая поддержка и управление ИТ - инфраструктурой: поддержка средств вычислительной техники, базовых корпоративных сервисов, телекоммуникационных систем, систем обеспечения информационной и технической безопасности, бизнес-приложений.
2. Разработка и развитие информационных систем: разработка приложений и их интеграция с другими системами, развитие существующих информационных систем.
3. Обучение и развитие персонала организации –клиента в области ИТ: создание и проведение программ обучения, оценка эффективности обучения.
4. Предоставление ИТ- персонала различного уровня квалификации для выполнения поставленных задач: разработчиков, программистов, системных администраторов, администраторов баз данных, менеджеров проектов, аналитиков и т.д.

Принятие решения об использовании аутсорсинговых услуг является стратегическим решением для предприятия. Подчеркивая важность данного аспекта компания IBM определяет свои услуги в данной области как стратегический аутсорсинг: "Услуги стратегического аутсорсинга IBM – это управление приложениями, бизнес процессами и/или IT системами компании, выполняемые IBM".

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, в вышеуказанных группах ИТ-аутсорсинга можно выделить следующие отдельные виды:

1. оффшорное программирование;
2. управление CRM/SCM/ERP приложениями клиента;
3. аутсорсинг хранения данных;
4. аутсорсинг доступа к приложениям;
5. хостинг (e-business Hosting Services);
6. аутсорсинг службы поддержки пользователей;
7. поддержка сетевого оборудования (Network Outsourcing Services);
8. поддержка рабочих станций клиента (NetWorkStation Management Services) и др.

Мировая практика и российский опыт показывают, что значительную часть рынка ИТ-аутсорсинга составляет разработка программного обеспечения иностранной компанией - оффшорное программирование. Наиболее широко использование оффшорного программирования распространено в США. Оффшорные модели также используются в Великобритании, Нидерландах, Франции, Германии и в странах Северной Европы. Активными поставщиками услуг оффшорного программирования являются Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия. По итогам первого рейтинга "The 2006 Global Outsourcing 100", проведенным Международной Ассоциацией Профессионалов в области аутсорсинга (International Association of Outsourcing Professionals, IAOP) такие компании разработчиков программного обеспечения России, Украины и Белоруссии, как EPAM Systems, Luxoft, DataArt, Aplana Software и MERA Networks, названы в числе наиболее перспективных аутсорсинговых компаний в категории компаний - восходящих звезд "Rising Stars". При проведении проекта "The 2006 Global Outsourcing 100" компании оценивались по критериям, которые обычно используются крупными заказчиками при выборе поставщиков услуг в области IT-аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов: численность компании и динамика роста ее доходов, рынки сбыта и клиентура, опыт создания дополнительной стоимости для клиентов, уровень и полнота экспертизы, сертификация, опыт управления.

После оффшорного программирования частым примером использования аутсорсинговых услуг в сфере информационных технологий является аутсорсинг службы поддержки пользователей.

Для обеспечения бесперебойного предоставления услуг пользователям и решения проблем, связанных с обслуживанием и сопровождением различных информационных систем, требуются значительные материальные и людские ресурсы ИТ-службы при условии ограниченного бюджета. Процессы поддержки пользователей являются ключевыми для предоставления сервиса конечным пользователям, но относятся к группе вспомогательных процессов и достаточно просто выделяются из функций ИТ-службы. Эти процессы достаточно хорошо формализованы. Существует ряд российских и зарубежных документов, описывающих работу службы поддержки пользователей, например, документы ITIL. Указанные причины делают службу поддержки пользователей идеальным кандидатом для передачи на аутсорсинг. В результате реализации этого шага организация получает возможность снизить затраты на обслуживание информационных систем, улучшить соотношение цены и качества ИТ-услуг, сконцентрировать усилия собственного ИТ-персонала на первостепенных функциях, в т.ч. на решении задач развития информационных систем в соответствии с потребностями бизнеса организации.

В качестве примера удачного проекта в сфере аутсорсинга службы поддержки пользователей можно привести заключенный в 2002 г. контракт между Digital Design и ЗАО "Ford Motor Company" по оказанию услуг по технической поддержке пользователей информационной системы завода по производству автомобилей марки Ford Focus в г. Всеволожск. Выстроив в рамках первоначального контракта процесс обслуживания и разработав необходимый для работы комплекс документов, ЗАО "Ford Motor Company" ежегодно перезаключает договор на техническую поддержку пользователей.

В целом оказанием аутсорсинговых услуг в области информационных технологий занимаются крупнейшие производители компьютерных технических и программных средств, сетевых технологий и приложений, системные интеграторы, ведущие консалтинговые компании "Большой четверки" и другие консалтинговые компании, для которых ИТ-аутсорсинг является одним из видов деятельности. К их числу относятся IBM, EDS, HP, Siemens Business Services, Infosys, Capgemini, Accenture, Computer Sciences Corp.(CSC), и др.

Компания IBM является лидером в области консультирования по использованию глобальных сетей и предоставления услуг по интеграции и аутсорсингу.

Подразделение IBM Global Technology Services предоставляет услуги аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, услуги управления серверами и рабочими станциями, услуги управления хранением данных.

Подразделение IBM Global Business Services консультирует своих клиентов в области создания общих центров обслуживания (Shared Service Centre) и предоставляет услуги аутсорсинга бизнес-функций.

В практике IBM присутствуют долгосрочные аутсорсинговые соглашения. Так, в сентябре 2006 г. страховая компания Tokio Marine Brasil Seguradora S.A. заключила с корпорпцией IBM 10-летний контракт стоимостью 44 млн. долларов на аутсорсинг своей ИТ-инфраструктуры. В соответствии с условиями этого контракта IBM осуществит интеграцию сервисов, унификацию информационных центров и техническую модернизацию большей части аппаратной среды. В дополнение к централизации инфраструктурных ИТ-сервисов, IBM будет оказывать аутсорсинговые услуги, благодаря которым компании Tokio Marine сможет повысить гибкость своего бизнеса и скорость реакции на грядущие изменения, согласуясь со своими планами перспективного развития. Контракт предусматривает управление, мониторинг и эксплуатацию информационных центров, оказание информационно-справочных услуг, поддержку конечных пользователей и обмен данными.

В основном ИТ-аутсорсинг востребован организациями, достигшими определенного уровня развития своих ИТ-ресурсов, включая и уровень организации управления ими. В экономически развитых странах этот вид аутсорсинга широко распространен среди финансовых учреждений, где требования к ИТ особенно высоки, а также в сфере производства. ИТ-аутсорсинг применяют ведущие международные корпорации такие, как Henkel, Ford, British Petroleum, BASF, Petro SA и многие другие.

Для России ИТ- аутсорсинг - сравнительно новая организационная схема, к которой с осторожностью прибегают предприятия нефтегазовой, энергетический и металлургической отраслей, предприятия связи, финансово-кредитные учреждения, торговые компании и др.

Типичными причинами передачи функций своих ИТ-служб аутсорсеру для большинства российских организаций являются необходимость внедрения передовых технологий управления на основе ИТ, низкая квалификация собственного ИТ-персонал в определенных областях, отсутствие и недостаток собственных ресурсов для выполнения полного объема работ, более низкая стоимость оказания услуг на основе внешних ресурсов. ИТ- аутсорсинг позволяет предприятию снизить численность ИТ-службы, а значит и расходы на содержание высококвалифицированных специалистов, использовать высвободившиеся ресурсы для достижения основных бизнес-целей.

Российские организации применяют отдельные аутсорсинговые услуги, но массового распространения ИТ-аутсорсинг пока не получил.

Развитие полномасштабного ИТ–аутсоринга в России сдерживается двумя существенными обстоятельствами. Во-первых, это полное отсутствие правовой базы. Нет юридических понятий прав и ответственности сторон. Сегодня трудно представить, чтобы, например, коммерческий банк передал бы во внешнее обслуживание свои информационные системы вместе с содержащейся в них информацией. Другой причиной является отсутствие необходимых ресурсов у российских ИТ–компаний, как с точки зрения наличия достаточного квалифицированного персонала, опыта управления внешним обслуживанием, так и свободного капитала для приобретения И –активов клиента. Тем не менее, как уже было отмечено, вектор развития российского ИТ–рынка совпадает с мировыми тенденциями и, поэтому, перспективы развития ИТ–аутсорсинга выглядят достаточно оптимистично. Подтверждением этому служат многочисленные факты передачи во внешнее обслуживание ИТ–инфраструктуры. Например, компания Крок обеспечивает обслуживание ИТ–инфраструктуры всех клиентов компании EDS в России. Подобного рода сервисы уже предоставляются всеми ведущими игроками российского ИТ–рынка.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении проектов создания технопарков, ориентированных на оффшорное программирование, хотя ситуация здесь далеко не безоблачна. Пока эти проекты служат инструментом привлечения значительных инвестиций, возврат от которых весьма проблематичен по ряду причин.

Во-первых, проникновение на мировой рынок оффшорного программирования при всей своей привлекательности требует изменений в системе подготовки кадров – миф о наличии достаточного числа квалифицированных программистов не выдерживает критики в силу языкового барьера, отсутствия методов производства ПО, сертифицированных по международным стандартам, а главное в силу отсутствия достаточного числа профессиональных руководителей проектов и каналов продвижения услуг.

Во-вторых, российские ИТ–компании пока еще не обладают достаточными ресурсами. По разным оценкам в них заняты от 20 до 30 тысяч сотрудников в то время как ведущие индийские компании имеют в среднем 40 тысяч сотрудников.

В-третьих, вхождение на мировой рынок требует серьезной государственной поддержки в части изменения законодательной базы, таможенного регулирования и маркетинга российских компаний через дипломатические и экономические каналы. Здесь имеется в виду использование ресурсов компаний – экспортеров, принадлежащих государству.

Несмотря на указанные проблемы, перспективы технопарков следует признать весьма обещающими в ближайшие 6-8 лет.

7.8. Аутсорсинг ИТ-услуг

Аутсорсинг – современный вид предпринимательской деятельности, который призван обеспечить предприятию дополнительные конкурентные преимущества. Сегодня аутсонсинг применяют многие крупные российские компании, передающие сторонней организации (как правило, малому, не дочернему предприятию) частично или полностью ряд собственных функций.

Как показывает российская практика, многие предприятия в первую очередь передают на аутсорсинг вспомогательные и обслуживающие бизнес функции, такие как: ремонт, сервисное обслуживание, бухгалтерия, информационные технологии9. Это позволяет предприятиям увеличить объем производимых товаров и услуг, что соответственно уменьшает объем постоянных издержек на единицу продукции, что в свою очередь сказывается на уменьшении цен на готовую продукцию. Но прежде чем принять решение об использовании аутсорсинга, предприятию необходимо определить каким образом возможно максимально учесть собственные интересы и обеспечить необходимую эффективность деятельности компании в целом.

На практике чаще всего встречаются следующие мотивы и направления перехода на аутсорсинг:

1. Периодические выполняемые ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования.

2. Изготовление типовых деталей: литые заготовки, внутренние не основные элементы изделий.

3. Заготовки или операции, требующие специального оборудования.

4. Привлечение дополнительных производственных мощностей (или при выходе из строя собственных) при условиях сильных колебаний спроса.

5. Аутсорсинг вспомогательных функций. Например: процессы связанные с информационными технологиями, юридическим и бухгалтерским обслуживанием, выделяются на аутсорсинг во вне, при этом в самой компании остаются интерфейсные функции по координации и контролю взаимодействия.

Несомненным преимуществом аутсорсинга является быстрота и удобство решения той или иной производственной проблемы. Ведь аутсорсинговая компания предлагает, как правило, уже готовую систему, которая может работать «здесь и сейчас».

В западных странах аутсорсинг более развит чем в России. По данным исследований Industry Week Census on Manufacturing, 54,9 % американских компаний используют аутсорсинг в производстве, 43,8 % – в обслуживании оборудования. Для оценки целесообразности использования аутсорсинга на западе принято использовать схему, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6. Оценка целесообразности аутсорсинга

С учетом оценки целесообразности аутсорсинга можно сделать следующие выводы:

1. Критерии определения типа операции являются уникальными для каждой организации, так как подвержены субъективизму менеджмента.

2. «Реорганизовать» – возможно в краткосрочном периоде – отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде – возвратить под контроль компании.

3. «Возможны варианты» – рассмотрение вариантов, таких как: продажа, расширение предоставления услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание тем самым дополнительных конкурентных преимуществ.

Наличие примеров успешного опыта применения Российскими компаниями аутсорсинга, свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал, но на данный момент на развитие аутсорсинга в России существенно влияют следующие факторы:

2. Отсутствие надежных поставщиков – российские поставщики (небольшие компании производители или торговые компании) неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы обеспечить требуемый уровень качества и стабильность поставок.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Многие компании вполне обосновано считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени чем у себя. Один из аргументов за собственное производство звучит так: «для себя мы можем поднапрячься, мобилизировать все силы и сделать в кратчайшие сроки с минимальными затратами».

4. Увеличение затрат – если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне оказывается дороже, то использование аутсорсинга не является эффективным.

5. Усложнение управления.

6. Отсутствие гибкости поставщиков – долгосрочные инвестиции предприятий аутсорсеров, в настоящее время, мало заботит; получение максимальной прибыли сейчас – основная цель российских поставщиков.

7.8.1. Анализ эффективности аутсорсинга услуг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать основу, которая будет использоваться для выбора «кандидатов» на аутсорсинг – Каталог ИТ-услуг, которые оказываются ИТ-подразделением и потребляются бизнес-подразделениями. Фактически необходимо привести деятельность ИТ-подразделения к сервис-ориентированному подходу, описанному стандартами ITIL/ITSM.

Имея такой каталог, можно определить набор параметров и критериев, которые будут учитываться при принятии решения о выборе «кандидатов» на аутсорсинг. Примером таких критериев являются:

– Критичность услуги для бизнеса;

– Управляемость данной услугой в текущем состоянии ИТ– подразделением;

– Критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;

– Критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;

– Текущее качество услуги;

– Приблизительная (желательно точная) оценка стоимости услуги;

– Присутствие в услуге конкурентных преимуществ;

– Уровень операционных рисков и т. д.

Если один из отсекающих критериев показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга ИТ – подразделения не может быть выведена на аутсорсинг.

После создания списка услуг, экспертная группа проставляет оценки по каждой услуге – создается «короткий» список услуг, который в последующем будет анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого» списка позволяет организации выявить наиболее критичные ИТ-услуги для бизнеса, аутсорсинг которых связан с большими рисками, и исключить из расчета эффективности те услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками.

На следующем этапе «короткий» список подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи: «делаем сами» или «покупаем у других». Для принятия решений необходимо оценить:

– Текущие издержки на оказание услуги;

– Стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией;

– Стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком;

– Риски, которые могут возникнуть при передаче услуги на аутсорсинг.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действием аутсорсинговой компании. Типичной ошибкой является вывод из компании всей экспертизы в области информационных технологий, поскольку это приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг10. Поэтому, при организации сервисной модели управления ИТ-услугами следует предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу.

Таким образом, внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

– Стоимостной анализ оказания услуги;

– Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

– Стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

7.8.2. Анализ стоимости аутсорсинга услуг

Стоимостной анализ услуги позволяет определить ее стоимость на основании анализа всех составных частей, из которых состоит процесс ее оказания, например:

– Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

– Стоимость программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

– Стоимость проектов развертывания услуги;

– Стоимость процессов предоставления услуги;

– Стоимость процессов поддержки услуги;

– Стоимость действий по обеспечению контроля качества и т. п.

Для оценки стоимости процессов необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ– подразделения, после чего применятся операционно-стоимостной анализ, рассчитывается стоимость процессов.

При правильной организации работ по описанию процессов это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ-процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ-услуги на аутсорсинг. В результате для каждой ИТ-услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ-услуги.

При выводе на аутсорсинг всего ИТ-подразделения – на основании волевого решения руководства, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл. В данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ-подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между компаниями.

Поэтому анализ общей суммы затрат на ИТ можно проводить в следующих разрезах:

– Ресурсы;

– Оборудование;

– Программное обеспечение;

– Заработная плата сотрудников;

– Стоимость внешних контрактов на услуги;

– Стоимость процессов и т. д.

Вывод всего ИТ-подразделения без предварительного внедрения сервис-ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило приводят к рождению дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна без материнской компании.

7.8.3. Анализ рисков при аутсорсинге услуг

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой ИТ-услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей услуг поставщику.

Результаты анализов рисков могут влиять как на расходную, так и на доходную части анализа. Основные параметры стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью:

– стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ-услуг;

– стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;

– сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;

– стоимость убытков при утечке конфиденциальной информации при оказании ИТ-услуги;

– стоимость потерь при утечке конкурентных преимуществ, реализованных в ИТ-услуге.

Риски 1, 2 и 3 могут влиять на положительное решение по выводу услуги на аутсорсинг, так как ответственным за данные риски становится поставщик ИТ-услуг и компания может штрафными санкциями покрыть свои убытки в случаях возникновения (реализации) данных рисков.

Риски 4 и 5 влияют на принятие отрицательного решения по выводу услуги на аутсорсинг, так как очень часто анализ дополнительных затрат на информационную безопасность, возникающих при организации аутсорсинга, может показать невыгодность вывода процессов (услуг), связанных с обработкой конфиденциальной информации11. То есть, необходимо особенно внимательно подходить к принятию решений по аутсорсингу каждой ИТ-услуги и анализировать вопросы информационной безопасности в контексте принимаемого решения.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ. Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:

– уход из компании квалифицированных ИТ-специалистов;

– болезнь и отпуска ключевых специалистов;

– ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т. д.

Соответственно, данную составляющую необходимо учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного или отрицательного решения.

Выводы. С учетом всего вышесказанного возможно сделать вывод, что в настоящее время наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ-услуг:

– услуги, которые являются простыми с точки зрения их организации и предоставления;

– услуги, которые требуют привлечения дорогостоящего ИТ-персонала с неполной загрузкой;

– услуги, не содержащие конфиденциальной информации;

– услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;

– услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ – услуга сложна или специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести для нее еще больше проблем, чем ожидаемых эффектов.

Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ-подразделения, однако в подобной ситуации простым выводом работ по ИТ на аутсорсинг проблема не решается. Необходимо установить причины неудовлетворительной работы ИТ-подразделения, а они могут быть разными: начиная от плохой организации работ и заканчивая низким уровнем развития бизнес-подразделений, которые не могут сформулировать, что они хотят от ИТ.

Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис-ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.

Из книги Больше денег от вашего бизнеса: скрытые методы увеличения прибыли автора Левитас Александр

Из книги 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций автора Лутц Роберт А.

Из книги Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании автора

Аутсорсинг и ауттаскинг Если вы тратили на привлечение новых денег в ваш бизнес и на продажи (точнее, на закрытие сделок) до 20 % времени, начните тратить 40-50-80 %, и заработаете гораздо больше. Часть денег можно инвестировать в передачу рутинной работы наемному

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Аутсорсинг Если вы отдаете какие-то задачи на аутсорсинг, необходимо контролировать работу фрилансеров. Нельзя сказать дизайнеру сайтов – делай сайт как хочешь, лишь бы клиентов прибавилось. Это рецепт полного провала. Нельзя слепо аутсорсить. В вашем задании должно

Из книги Психология как бизнес. Как психологу раскрутить себя автора Черников Юрий Николаевич

Правильный аутсорсинг Есть две вещи – outtasking и outsourcing. Иными словами, вы можете отдавать задачи или проекты.Все начинают с того, что отдают на аутсорсинг проекты. В итоге ищут аутсорсеров, дают им общий проект и в 99 % случаев пролетают по деньгам, ресурсам и срокам.Было

Из книги Денежный поток из Интернета автора Круглов Александр

Глава 7. Аутсорсинг Сотрудники для успешного продвижения Аутсорсинг – очень интересная тема. Еще далеко не все открыли для себя возможности данного способа взаимодействия с исполнителями. Когда вы начинаете свое дело, вы являетесь компанией в одном лице, вам одному

Из книги Как стать первым на YouTube. Секреты взрывной раскрутки автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Аутсорсинг Расскажем вам о правиле аутсорсинга: если в бизнесе вы все делаете собственными руками, то рано или поздно выдохнетесь. Если вы станете лично раскручивать каждое видео, то увидите, что на самом деле не все так просто, как кажется на первый взгляд. Чтобы добиться

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Из книги Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие автора Ситкинс Патрик

Аутсорсинг персонала Подбор временного персонала – предоставление консалтинговой компанией временного персонала на период замещения отсутствующих сотрудников либо наем сотрудников под определенный проект. Данная технология в последнее время получает все большее

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Меньше дел, больше жизни. Как сделать жизнь проще и освободить время для себя автора Мейсел Ари

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

При аутсорсинге компания передает некоторые или все функции, напрямую не связанные с основным направлением ее бизнес-деятельности, внешней организации, специализирующейся на решении данного вида задач. Последние два десятилетия продемонстрировали значительный рост популярности данного подхода не только за границей, но и у нас. Особенно большой интерес при этом отмечается в области аутсорсинга информационных технологий.

Фирмы, готовые предоставлять соответствующие услуги своим заказчикам, со временем нарабатывают , чтобы затем действенно применять их на практике, существенно уменьшая стоимость обслуживания ИТ инфраструктуры компании-клиента, одновременно способствуя повышению эффективности ее работы.

Основные виды ИТ аутсорсинга

Эксперты условно разделяют аутсорсинг в сфере информационных технологий на два ключевых вида - полный и частичный.

Первый вид фактически представляет собой комплекс предоставляемых аутсорсинговой организацией услуг, связанных с выполнением функций, так или иначе возникающих в связи с созданием и развитием ИТ сервисов заказчика. В большинстве случаев, перейдя на ИТ аутсорсинг, клиентское предприятие ликвидирует внутреннюю ИТ службу (если она ранее существовала) или отказывается от содержания в штате системных администраторов, ведь аутсорсинговая компания берется обеспечить качественное выполнение поставленных перед ее специалистами задач. При этом все работы производятся на договорной основе с составлением специального Соглашения об уровне сервиса (SLA), в котором точно указываются все обслуживаемые объекты и описываются ИТ услуги с классификацией уровня качества предоставляемого аутсорсером сервиса.

При полном аутсорсинге, как правило, обслуживаются следующие компоненты ИТ инфраструктуры:

1. компьютерное оборудование и ПО - проводятся работы:
   • по ремонту и техподдержке ПК;
   • консалтинг пользователей;
   • установка и настройка программ;
2. техобслуживание серверного оборудования и приложений, куда входят:
   • администрирование серверной инфраструктуры (включая базы данных, почтовый сервер, интернет-ресурсы и др.);
   • поддержка ЛВС и активного оборудования;
   • обеспечение информационной безопасности обслуживаемого предприятия;
3. офисная телефония:
   • консультации по выбору АТС;
   • ее подключение;
   • настройка телефонной станции;
   • организация IP-телефонии.

Обслуживание в рамках полного аутсорсинга подразумевает постоянное взаимодействие аутсорсера и представителей заказчика.

При частичном аутсорсинге в области информационных технологий клиентская компания получает определенный набор услуг, направленных на организацию, развитие и техническую поддержку ИТ инфраструктуры предприятия. При такой форме сотрудничества между поставщиком услуг и заказчиком первому передаются только некоторые сервисы и процессы. Основное обслуживание и контроль над ИТ системой остаются у собственной ИТ службы предприятия.

Частичный ИТ аутсорсинг предусматривает выполнение обслуживания следующих составляющих информационной системы компании:

• обслуживание и ремонт рабочих станций;
• поддержка пользователей;
• инсталляция и настройка приложений;
• администрирование и техподдержка локальной сети и активного оборудования.

Более редко аутсорсеру передают:

• обслуживание серверной инфраструктуры (включая почтовый сервер, базу данных, интернет-ресурсы и др.);
• поддержку системы «1С»;
• помощь с выбором АТС и ее подключением;
• настройку АТС и IP-телефонии;
• обеспечение информационной безопасности;
• ИТ консалтинг.

Это обусловлено тем, что во многих холдингах перечисленными задачами, как правило, занимается внутренний ИТ отдел. В то же время на Западе крупнейшие компании самыми первыми передали техподдержку своих ИТ систем специализированным организациям, на своем опыте удостоверившись в том, насколько эффективно работают технологии ИТ аутсорсинга.

Формы аутсорсинга в сфере ИТ

В России в настоящее время широкое распространение получили три главные формы ИТ аутсорсинга:

• ресурсный, иначе называемый аутсорсингом персонала; является наиболее популярным видом аутсорсинга. При ресурсной форме предоставления услуг заказчик заключает договор, согласно которому он будет пользоваться помощью аутсорсинговой фирмы при поиске и последующем отборе нужных ему ИТ специалистов. В этом случае компания-клиент хотя и задействует внешние ресурсы, непосредственное управление внутренней ИТ инфраструктурой и полный контроль над всеми сервисами остается за ней. Аутсорсер же гарантирует обеспечение партнера персоналом соответствующей его требованиям квалификации и предоставит сотрудника на замену, если в этом возникнет необходимость;
• функциональный: компания-аутсорсер берется за выполнение всех функций, так или иначе связанных с техобслуживанием информационной системы клиента; такая форма ИТ аутсорсинга является более сложной, чем ресурсная. По оценкам экспертов, именно этот вид аутсорсинга - самый эффективный. Функциональная форма аутсорсинга включает постоянную поддержку информационных сервисов заказчика, подбор сотрудников и выполнение как возникающих, так и запланированных задач. При этом клиент получает возможность более рационально распоряжаться затрачиваемыми на содержание ИТ инфраструктуры ресурсами. Качество работы ИТ сервисов при данной форме аутсорсинга, как показывает практика, гарантированно повышается;
• стратегический - является комплексной формой оказания услуг в сфере ИТ; при нем происходит передача всех функций управления внутренней ИТ инфраструктурой клиентской компании специализированной аутсорсинговой организации, которая с момента подписания договора юридически и финансово отвечает за предоставление указанного в SLA уровня качества и безопасности своих услуг.

Ключевым преимуществом применения технологий ИТ аутсорсинга остается то, что он помогает предприятию сосредоточиться на развитии основного направления своего бизнеса в полной уверенности в том, что сопутствующие функции будут выполняться на основе его потребностей. Дополнительными «бонусами» такого подхода также являются повышение прозрачности затрат на ИТ обслуживание информационной системы и одновременный рост его качества. Грамотно оказываемая техподдержка поможет быстро оптимизировать работу системы и сделать ее более продуктивной при решении бизнес-задач.

Чтобы все это было именно так, изначально особое внимание необходимо сосредоточить на выборе провайдера аутсорсинговых услуг. Команда ALP Group положительно зарекомендовала себя в течение двух десятилетий безупречной работы. Применение современных технологий ИТ аутсорсинга позволяет обеспечить высококлассное облуживание по реальным ценам. Оптимизация функционирования ИТ инфраструктуры способствует более быстрому развитию каждой компании, увеличивая ее прибыль.

Мы нацелены на долговременное и плодотворное сотрудничество с нашими клиентами на взаимовыгодных условиях. О нашей деятельности можно узнать из отзывов удовлетворенных заказчиков и из материалов на сайте. Ведь получить доступ к достоверной информации благодаря интернету сейчас стало гораздо проще, поэтому потенциальный клиент имеет возможность составить объективное представление об аутсорсере, к которому планирует обратиться.