– такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
   • Рост инфляции;
   • Нестабильность налоговой системы;
   • Нестабильность регулирующего законодательства;
   • Снижение уровня реальных доходов населения;
   • Рост безработицы.
2. Рыночные факторы:
   • Снижение емкости внутреннего рынка;
   • Усиление монополизма на рынке;
   • Нестабильность валютного рынка;
   • Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы:
   • Политическая нестабильность;
   • Стихийные бедствия;
   • Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие
   • высокий уровень коммерческого риска;
   • недостаточное знание конъюнктуры рынка;
   • неэффективный финансовый менеджмент
   • плохое управление издержками производства;
   • отсутствие гибкости в управлении;
   • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
   • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
   • Устаревшие и изношенные основные фонды;
   • Низкая производительность труда;
   • Высокие энергозатраты;
   • Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные
   • Низкая конкурентоспособность продукции;
   • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

• Продажа краткосрочных финансовых вложений.
• Продажа дебиторской задолженности.
• Продажа запасов готовой продукции.
• Продажа избыточных производственных запасов.
• Продажа инвестиций (деинвестирование).
• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
• Остановка нерентабельных производств.
• Выведение из состава предприятия затратных объектов.
• Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
• Конвертация долгов в уставный капитал.
• Форвардные контракты на поставку продукции.
  

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, - это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Современный бизнес - это суровая реальность, где выживает сильнейший. Ежедневно сотни, а то и тысячи компаний оказываются на грани банкротства или поглощения. В подобных реалиях спасти «тонущую» организацию способен только грамотный специалист - кризис-менеджер. Поэтому неудивительно, что в трудную минуту директора готовы к любым затратам, лишь бы заполучить себе в штат такого сотрудника.

Естественно, подобный спрос привел к тому, что сегодня многие амбициозные люди желают освоить именно эту профессию. Однако действительно ли она способна подарить им ту финансовую независимость, о которой они мечтают? Дабы понять это, давайте разберемся во всех тонкостях данной профессии.

В современный бизнес эта профессия пришла относительно недавно. Это связано со стремительным развитием экономики как науки в XXI веке. Именно обобщение теорий и законов о деньгах позволило квалифицированным специалистам взяться за грамотное управление финансовыми потоками в разного рода организациях.

Что касается самой профессии, то кризис-менеджер - это человек, способный вывести компанию из убыточного состояния. Зачастую его нанимают в тех ситуациях, когда фирма оказывается на грани банкротства или начинает скатываться в финансовую пропасть.

Кто нуждается в кризис-менеджере?

Услуги кризис-менеджера актуальны не только в тяжелые для фирмы времена. Взявшись за улучшение компании, такой человек способен вывести ее в лидеры продаж, тем самым увеличив ее доход. Поэтому за границей должность кризис-менеджера есть во многих крупных организациях, дабы не только улучшать процесс производства, но и прогнозировать возможные риски.

В России, к сожалению, такое встретишь редко. Здесь к помощи этого специалиста прибегают лишь в тех случаях, когда бизнес уже находится на грани развала. Скорей всего, это связано с неопытностью российских предпринимателей, которые зачастую игнорируют опыт западных партнеров.

При этом чаще всего кризис-менеджера нанимают инвесторы, разочарованные в своих вложениях. Подобный ход нужен не только для того, чтобы вернуть стабильность дохода, но и чтобы оценить будущие риски. И если такой специалист решит, что их инвестиции под угрозой, то они скорее поверят ему, чем генеральному директору.

Как стать кризис-менеджером?

Сегодня многие экономические вузы предлагают своим абитуриентам специальность «кризис-менеджмент». Получив степень бакалавра, человек может спокойно приступать к выполнению своих обязанностей. Вот только стоимость обучения по данному направлению зачастую в разы выше, чем для прочих экономических профессий.

Однако уже состоявшиеся профессионалы рекомендуют новичкам не заморачиваться по этому поводу. Ведь стать кризис-менеджером можно даже без диплома специалиста. Главное, чтобы человек имел высшее образование и хорошо разбирался в экономических и правовых законах. Подобное заявление связано с тем, что в этой сфере на первом месте стоят навыки человека, а уж потом - его образование.

Первоочередные навыки

Кризис-менеджер - это специалист, работающий в экономической сфере. Следовательно, он должен хорошо ориентироваться в финансовых теориях и стратегиях. Ведь только так можно увидеть бреши в отчетности компании и найти способ закрыть их.

Помимо этого, менеджер обязан разбираться в правовых актах и законах. А иначе как он сможет избежать опасных сделок и контрактов, основанных на юридической неграмотности оппонента? Естественно, ему не нужно заучивать весь правовой кодекс наизусть, ведь для этого существуют юристы. Но основные концепции он знать обязан.

Еще кризис-менеджер должен разбираться в структуре компании. Ведь только так можно настроить грамотную работу отделов, а также уследить за тем, кто из них больше всего «халтурит». Особенно важно это в больших организациях, где за каждую операцию отвечает отдельное подразделение или команда.

Личные качества

Теперь давайте поговорим о том, каким человеком должен быть кризис-менеджер. Обучение — это только половина пути, ведь нужно еще зарекомендовать себя как надежного специалиста. А без определенных данных достичь этого попросту не получится.

Наверное, каждый слышал поговорку «Цель оправдывает средства». Так вот, для кризис-менеджера это изречение - жизненное кредо. Ведь его задача - вывести компанию из банкротства любыми средствами. Например, если ее сотрудники плохо работают или их слишком много, то специалист должен уволить их, невзирая на их мольбы или личные проблемы. Поэтому хороший кризис-менеджер - это хладнокровный и непоколебимый человек.

Еще одним важным личным качеством является наблюдательность. Без нее специалист не сможет уловить ту информацию, которая необходима для построения правильной стратегии. К слову, опытные кризис-менеджеры уверяют, что способны найти все недостатки компании в течение 2-3 недель.

Особенности профессии

Многие считают, что главным плюсом является та зарплата, которую получает и контракт этого специалиста могут быстро развеять этот миф. Ведь сегодня многие бизнесмены привязывают заработок кризис-менеджера к результатам его работы. То есть если специалист вывел компанию из кризиса, то он получит неплохой бонус, если нет, то его труды пропадут даром.

Естественно, опытные менеджеры умеют избегать подобных юридических ловушек, но вот новички часто в них попадают. К тому же большим минусом является низкая потребность на рынке труда. Точнее, полное отсутствие предложений для специалистов с небольшим опытом работы. Поэтому первое время придется браться за любой заказ, невзирая на его сложность и уровень оплаты.

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисныхявлений и их причин навсех уровнях экономики.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

Вузком - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

Антикризисное управление в период стабильного развития . Цель – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Управление в период нестабильности охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Цель – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

Управление в условиях банкротства проводится назначаемым управляющим. Основная особенность проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

Кризис: понятие, функции

Кризис - переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации.

Экономический кризис проявляется в нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и услуги.

Кризис не нарушение нормальности экономики, как многим представляется. Кризис приведение диспропорциональности экономики к её пропорциональности. Путём экономического взрыва - уничтожением части товаров, приостановкой и уничтожением части производства, экспроприации и уничтожения части капитала - кризис возвращает экономику к её балансу.

Функции кризиса:

Разрушительная функция заключается в разрушении старой структуры экономики, отказе от устаревшей техники и технологии, хотя и осуществляется через банкротство фирм, рост безработицы, снижение жизненного уровня населения страны,

Созидательная функция экономических кризисов заключается в обновлении техники, технологии, что ведет к более высокому уровню развития экономики и общества.

Типология причин кризисов.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать:

технологический (производственный) - устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный, возникает в результате появления между работниками конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы организации;

организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов и потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

Причины кризисных ситуаций в организации

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы - несбалансированная кредитная политика или её отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; фаза экономического цикла; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние - нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Негативные и позитивные последствия кризиса для организации

Негативные последствия кризиса для организации

Снижение уровня доверия.

Утрата лояльности сотрудников.

Снижение объема продаж.

Падение прибыли.

Снижение уровня производительности труда персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса.

Позитивные последствия кризиса

Рост известности и узнаваемости имени фирмы.

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации.

Новые возможности для роста и развития менеджеров.

Улучшение отношений со стейкхолдерами.

Классификация кризисов по характеру и масштабам проявления

По масштабам проявления:

общие – охватывают всю социально-экономическую систему;

локальные – охватывают только часть социально-экономической системы;

По характеру проявления:

предсказуемые (закономерные) – возникают как очередной этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами;

неожиданные (случайные) – результаты ошибок в управлении, возникающие в результате природных явлений;

явные – протекают заметно и легко обнаруживаются;

скрытые (латентные) – более опасный вид кризиса;

глубокие – протекают сложно и неравномерно и часто разрушают структуру социально-экономической системы;

легкие – протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть и ими легко управлять;

Классификация кризисов по содержательной характеристике

Экономическая безопасность: понятие, краткая характеристика

Экономическая безопасность - это состояние национальной экономики, обеспечивающее удовлетворение жизненно важных потребностей страны в материальных благах независимо от возникновения в мировой экономической системе или внутри страны форс-мажорных обстоятельств социально-политического, экономического или экологического характера.

Экономическая безопасность может быть достигнута тогда, когда степень зависимости страны от доминирующей экономики, а также степень обострения внутриполитической, социально-экономической и экологической ситуаций не превышают предела, грозящего существенным ослаблением экономической мощи, значительным снижением уровня и качества жизни нации либо срывом достижения глобальных стратегических целей страны. Уровень экономической безопасности предопределяется следующими факторами:

экономической и военно-политической мощью страны и ее конкурентными позициями в мировой экономической системе по стратегически важным видам экономической деятельности;

приоритетами экономической политики государства в отношении социально-экономической и экологической сферы, обеспечивающими достижение международных стандартов качества жизни населения страны (уровень здоровья, образования, социальной инфраструктуры, культуры, искусства);

параметрами отраслевой и региональной структур ВВП, учитывающими стратегическую значимость отраслей национальной экономики и регионов страны для обеспечения экономической безопасности;

наличием резервов стратегически важных материальных благ первого и высшего порядков в объемах, достаточных для обеспечения экономической безопасности в условиях форс-мажорных обстоятельств.

Основные мероприятия государственной антикризисной политики

Весь комплекс антикризисных мер, предпринимаемых в рамках отдельных государств, естественным образом делится на три основных блока:

меры по поддержке и стимулированию национального экономического механизма, прежде всего финансовые вливания с целью рекапитализации банковской системы и реального производства (вызывающие настороженное отношение);

меры по смягчению социальных последствий кризиса (приветствуются общественным мнением и критикуются лишь за их недостаточность): увеличение пособий по безработице, различного рода льготы и субсидии для нуждающихся и малоимущих, включая снижение налогов;

меры, ориентированные на подготовку благоприятных условий для послекризисного развития: совершенствование инфраструктуры, стимулирование разработки энергосберегающих технологий, поиска возобновляемых источников энергии и создания экологически безопасного производства, дополнительное финансирование образования, науки, здравоохранения и т.д.

Налоговая политика государства в преодолении кризисов

Роль налоговой политики в регулировании кризисного состояния организации состоит в том, что положениями 1 и 2 части НК РФ установлен порядок переноса уплаты налогов и сборов на более поздний срок.

Предоставление отсрочки/рассрочки осуществляется на период до 1 года на такие налоги как НДС и ЕСН. Отсрочка – 1-6 мес., рассрочка – 1-3 мес.

Обоснованием для получения отсрочки/рассрочки может являться:

Причинение ущерба в результате стихийного бедствия, технологической катастрофы или иных обстоятельств непреодолимой силы с указанием суммы ущерба.

Угроза банкротства в случае единовременной выплаты налога.

Имущественное положение физ.лица исключает возможность единовременной выплаты налога.

Производство и реализация продукции/товаров/услуг носит сезонный характер.

Право отсрочки/рассрочки предоставляется таможенным органам в связи с перемещением товара через таможенную границу РФ (таможенная пошлина).

Налоговые льготы - полное или частичное освобождение от уплаты налога, предоставленное налоговым законодательством при наличии объекта налогообложения, а также иное смягчение налогового бремени для налогоплательщика.

В конце 2008 года российские власти приняли решение стимулировать экономику в период кризиса через ряд налоговых льгот. В первую очередь изменения касаются налога на прибыль и НДС.

С 1 января 2009 года ставка налога на прибыль организаций снижена с 24 до 20% за счет федеральной части налога.

Отменен НДС при ввозе технологического оборудования. С начала 2009 года от уплаты таможенного НДС освобождается ввоз такого технологического оборудования, аналоги которого не производятся в России.

Упрощен порядок подтверждения ставки НДС 0% при экспорте товаров. Экспортеры получили право представлять в налоговые органы не таможенные декларации, а реестры таможенных деклараций с отметками таможенных органов.

С 2009 года власти регионов могут принимать решения о снижении с 15 до 5% ставки налога для организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

Жизненный цикл развития организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости.

Характеристика фирм-эксплерентов, патиентов, коммутантов, виоленты. Причины кризиса в данных организациях

Эксплеренты компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Патиенты носят название "хитрые лисы" . Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Кризис – это переломный период в развитии организации, представляющий как угрозу жизнедеятельности организации, так и возможность качественного развития, для которого характерны неопределенные причины и трудно предсказуемые последствия и которое требует немедленных решений.

«Многое из того, что мы говорим – очевидные истины. Однако сам менеджмент преодоления кризиса – это просто хороший менеджмент». Дэвид Ловетт

Кризисный менеджмент – это управляемый процесс. Это целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему дисбалансу внешней или внутренней среды.

Главная задача состоит в том, чтобы организация могла: - успешно адаптироваться к этому периоду в развитии экономической системы; - найти методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде; - разработать стабилизирующие меры, рассчитанные на развитие.

Кризисный менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные финансовые ресурсы и время их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений. Управление в ситуации кризиса также отличается от обычного в смене критериев принятия решений. В рамках обычного управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. В ситуации кризиса долгосрочный аспект перестает быть приоритетным, а в краткосрочном аспекте основным критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Алгоритм действий на стратегическом уровне выглядит следующим образом:

I. Провести анализ ситуации и прогнозирование развития.

1. Провести анализ состояния внешней и внутренней среды 2. Определить сценарии развития 3. Определить ключевые поля: - Ключевые показатели для наблюдения; - Метод и частота контроля ключевых показателей. 4. Определить условия смены сценария

II. Принять решение и сделать стратегический выбор.

1. Выбрать метастратегии деятельности компании: - Определить результат в количественных и качественных показателях; - Определить приоритеты и проверить единое понимание.

2. Разработать антикризисные программы для основных сценариев по функциональным областям: - Финансы; - Продажи и маркетинг; - Производство; - Сервис.

3. Определить стратегии деятельности по факторам влияния: - Лидерство; - Структура; - Процессы; - Инфраструктура.

4. Определить общие стратегии работы с персоналом - Движение; - Мотивация; - Обучение и развитие.

III. Внедрить принятые решения и трансформировать организацию:

1. Провести выбранные действия. 2. Влиять на организационный климат. 3. Контролировать процесс. 4. Корректировать действия.

IV. Контроль выбранных показателей и при необходимости переход к другому сценарию.

Прежде чем приступать к разработке стратегических альтернатив, необходимо определиться с самым важным элементом всей антикризисной программы: метастратегией поведения организации.

Выбор метастратегии зависит от двух элементов: - Восприятия кризиса (как опасность/нейтральное/как возможность); - Внешних и внутренних ресурсов организации.

Кризис не является негативным явлением сам по себе. Ваши действия в значительной степени будут зависеть от вашего восприятия данного явления. Выделяют три типа восприятия – как опасность/нейтральное/как возможность. Они определяют метастратегию поведения организации в кризис. Для описания трех типов восприятия используем ассоциацию.

Метастратегия «цунами» – это паническое отношение к кризису, который воспринимается как стихийное непреодолимое бедствие, от которого можно только убегать и спасаться. Консервативный путь преодоления кризиса сосредоточивает свое внимание на краткосрочных проблемах в жизни компании и характеризуется интенсивным использованием тех средств и методов управления, которые позволят преодолеть кризисное состояние в кратчайшие сроки. Антикризисный менеджмент представляет собой набор определенных жестко отрегулированных мер для восстановления базовых переменных показателей деятельности компании. Главным инструментом работы является стабилизационная программа по увеличению денежных средств и уменьшению текущих хозяйственных и финансовых потребностей. Часто реакция может быть панической (резкие действия без анализа и проработки сценариев) при отсутствии разработанной антикризисной программы.

Метастратегия «гавань» – отстраненное отношение, основанное на предположение, что есть возможность переждать стихию в тихой гавани. Организация пассивна, ее поведение инерционно. Метастратегия «серфинг» – это эволюционный подход, который предполагает в кризисе возможность перемен и выхода на новый качественный уровень деятельности. Волну можно «оседлать» и воспользоваться ее силой. Парадоксальный способ преодоления волны заключается в том, что нужно не убегать от нее, а идти навстречу, переваливая поворотный гребень. Выход из кризиса заключается в изменении стратегических целей и миссии компании, а главным инструментом работы является реструктуризация бизнес-процессов, структуры организации и ее культуры. Основой ее является ставка на кризисный менеджмент – диагностику ситуации, анализ ресурсов, разработку сценариев развития событий.

Но все не так просто. Вопрос в том, что мало знать этот чудесный и удивительный метод спасения, но еще важно, способны ли это сделать вы (реакция на кризис); какой силы волна (внешние факторы и ресурсы); хватит ли у вас сил (внутренние ресурсы).

Метастратегия преодоления кризиса зависит как от отраслевой специфики, ее финансового положения, от стадии кризиса, на которой находится организация; так и от личных убеждений руководства компании. Кроме того, на метастратегию вашего будущего поведения однозначно будет влиять предыдущая метастратегия.

Сергей Елисеев, партнёр УК «Менеджмент 911+», президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров

Кто такой кризис-менеджер?

Кризис-менеджер не имеет ничего общего с антикризисным или арбитражным управляющим, который назначается судом в деле о банкротстве. Кризис-менеджер – это руководитель, который управляет предприятием (а не юридическими процедурами) и должен вывести его из кризиса, предотвратить банкротство. «Арбитражник» же начинает работу, когда банкротство уже случилось.

Поскольку кризис-менеджер всё-таки управляет предприятием, только в специфических условиях, то это не другая профессия, а скорее другая роль в профессии менеджера и руководителя.

Профессию управленца я выбрал давно – ещё в институте. А первый антикризисный проект – фабрика бытовой мебели – начался в 1998 году, тогда многие предприятия оказались в кризисной ситуации.

Какое образование необходимо кризис-менеджеру?

Несмотря на то, что сейчас появилась специальность «антикризисное управление», в моём понимании кризис-менеджера «делает» не образование. Хотя практически-ориентированный курс пригодится.

Базовое образование я получил техническое – инженер-металлург. Выпустился в 1992 году. Потом ещё в течение 18 лет доучивался –финансовый менеджмент, государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управленческое консультирование, в РАНХиГС.

Чем занимается кризис-менеджер?

Моя цель – обеспечить устойчивую и безубыточную работу предприятия.

Наиболее типичные задачи при этом:

• обеспечить непрерывность работы предприятия, производственного процесса;
• выявить и разделить эффективные и неэффективные процессы, производственные участки, активы, а затем избавиться от «плохих» и сохранить «хорошие»;
• сделать оргструктуру более плоской и компактной, сохранить и улучшить управляемость;
• форсировать финансовую модель – повысить маржинальную рентабельность и ускорить оборачиваемость средств.

В чём преимущества вашей работы?

Преимущества, которые я выделяю, для кого-то могут показаться минусами. Это адреналиновая, серьёзная работа, где много нестандартных задач и челленджей. Своего рода управленческий спецназ. Здесь и сейчас именно от тебя зависит исход боя – пан или пропал.

Какими проектами вы гордитесь?

Сходненская фабрика бытовой мебели: выход из кризиса на устойчивую прибыльность с увеличением объёмов продаж и производственных мощностей.

Новосибирский завод конденсаторов: реструктуризация и выход на безубыточность.

Горьковский металлургический завод: выход на операционную безубыточность, погашение части банковских кредитов и работа по привлечению дополнительного финансирования.

Пензаспиртпром: восстановление платежеспособности и погашение долгов перед бюджетом.

ЦКБ Московской Патриархии РПЦ: оптимизация структуры и финансово-экономической модели.

От чего зависит успех кризис-менеджера?

Успех в равных долях зависит от кризис-менеджера и заказчика – владельца бизнеса. Невозможно спасти компанию, если владелец не готов полностью вкладываться в её спасение. Например, продолжает вести дела по-старому и использует компанию как источник средств для других целей, рассчитывая, что кризис-менеджер обеспечит доход и прибыль.

Есть ли штатная должность для кризис-менеджера в российских компаниях?

Что кризис-менеджеру делать в штате стабильного предприятия? Покрываться плесенью или устроить кризис. Оптимальное решение – держать таких специалистов «на радаре» и нанять в нужный момент на проект.

Другая причина, по которой в штате нет кризис-менеджеров – руководитель, долгое время работающий внутри предприятия, потом не в состоянии оценить объективно ситуацию и независимо реструктуризировать компанию, отсечь лишнее.

Легко ли кризис-менеджеру найти работу?

Кризис-менеджер работает на проекте один-два года. Короткие проекты – это плохо для резюме. Кто будет разбираться, что штатный руководитель за десять лет работы многократно повторяет один и тот же однолетний опыт, а у кризис-менеджера с его количеством событий, проблем, решений один год работы приравнивается к трём? Получается гигантская разница между календарным и социальным временем.

Другая проблема с рынком. Компании не заявляют вакансии, так как или не понимают, или не хотят признаться, что им нужен кризис-менеджер. Серьёзные управленцы не спешат позиционировать себя как кризис-менеджеры, а те, кто это делают, в 99% случаев просто клоуны. Например, человек три года проработал прорабом, потом десять лет – на одном предприятии индивидуального предпринимателя, а теперь он называет себя кризис-менеджером.

Рынок (с обеих сторон) не знает, что кризис-менеджер – это разновидность интерим-менеджмента, когда высококвалифицированные руководители нанимаются на относительно короткие сроки для выполнения управленческих проектов.

Какими качествами и навыками должен обладать кризис-менеджер?

Кризис-менеджеру нужны и компетенции в нескольких областях (финансы, стратегия, операционный менеджмент). Он должен уверенно плыть против течения, уметь принимать непопулярные решения.

Требуется серьёзный управленческий опыт. Управление отделом из трёх человек – не в счёт.

На какую зарплату могут расчитывать кризис-менеджеры?

Начинающий – на сумму штатного руководителя. Опытный – на сумму, которая выше зарплаты штатного руководителя на 30-50%. И оба могут расчитывать на бонус по результатам работы.

Как удаётся бороться со стрессом и риском профессионального выгорания?

Стресс и риск выгорания – выше всякой нормы. Помогают периоды отдыха и восстановления между проектами в течение 6-12 месяцев.

Какую карьеру может сделать кризис-менеджер?

Можно закончить «трек» кризисного менеджера и занять хороший пост регулярного топ-менеджера. Или уйти от дел к 50 годам.

Что бы вы посоветовали тем, кто хочет попробовать себя в этой профессии?

Я бы пожелал силы воли, удачи и хорошего наставника. Пробуйте, ведь пока не войдёшь в воду, не поплывёшь.

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!