Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров — только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства - непрерывное устранение потерь - только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

1. Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
2. Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
4. Лишние этапы обработки.
5. Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
6. Ненужные перемещения. Это потеря времени.
7. Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
9. Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
10. Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании - сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

• Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
• Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
• Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
• Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
• Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

• Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
• Канбан - принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
• Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена - постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

• Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
• Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
• Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
• Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
• Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
• Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
• Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

1. Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
2. Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
3. Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
4. Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
5. Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

• Предложить потребителю нужный ему продукт;
• Снизить стоимость продукта при необходимости;
• Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

• Производством
• Оказанием логистических услуг;
• Банкингом и торговлей;
• Созданием и внедрением информационных технологий;
• Строительством;
• Медицинским обслуживанием;
• Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента
• Бережливое производство: внедрение без сопротивления. «Шпаргалка» для руководителя

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие инструменты использует методика бережливого производства
• Каковы алгоритмы внедрения бережливого производства
• Какую методику по внедрению бережливого производства выбрать

Повышение производительности труда – задача, всегда актуальная для управленцев. Менеджеры находятся в неустанном поиске новых эффективных способов увеличения производительности. Одной из них является методика бережливого производства, оперирующая только организационными инструментами управления. С ее помощью производительность труда в компании можно поднять за год на 20–400 %. Даже если не применять методику в полном объеме, а внедрить лишь один из инструментов бережливого производства – изменение потоков распределения товаров – то можно достичь тридцатипроцентного роста производительности в двухлетний срок. В чем же заключается методика бережливого производства и какие возможности она открывает?

В чем смысл методики бережливого производства

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) – относительно новая и уже успевшая доказать свою эффективность управленческая философия, основанная на оптимизации бизнес-процессов, учитывающей потребности и ожидания клиентов и мотивацию сотрудников компании.

Посредством внедрения на предприятии методики бережливого производства можно решить основные управленческие задачи: минимизировать затраты, при этом не снизив уровень качества конечного продукта, ускорить производственный процесс, не допускать перепроизводства и затоваривания, отладить каналы поставок.

Методика бережливого производства фокусируется на пяти направлениях:

Принцип достижения высокого качества продукции в системе TPS сформулирован через три «не»:

Методика бережливого производства: 8 инструментов

1. Создание карты потока формирования ценности – простой и понятной графической схемы материальных и информационных процессов, которые необходимо осуществить, чтобы предоставить клиенту товар или услугу.

Эта карта наглядно демонстрирует слабые места потока и дает информацию для анализа, цель которого – обнаружить текущие проблемы на производстве: побочные расходы, неэффективные процессы и т. д. Затем разрабатывается план улучшений.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production) – бережливый способ организации производства, в рамках которого количество продукции на каждом этапе зависит от потребностей следующих этапов, а в перспективе – от потребности покупателей в данном товаре или услуге.

Следует стремиться к потоку в одну товарную единицу: пока от потребителя (конечного или внутреннего, являющегося частью предприятия) не поступит запрос на изделие, поставщик (внешний или внутренний) ничего не изготавливает. То есть каждое нижестоящее звено этой цепи определяет действия вышестоящего, потребитель «вытягивает» продукт с предыдущих ступеней потока производства.

3. Канбан – оповещение работников (посредством разрешения или указания) о том, что необходимо начать производство или изъять некое количество продукции. В методике бережливого производства Канбан служит для планирования цикла изготовления и сбыта товара, от прогноза спроса и постановки заданий работникам до распределения нагрузки на производственные мощности. Оптимизация по методике Канбан означает соблюдение следующих принципов: не выпускать лишней продукции; не начинать производство раньше, чем это необходимо; инициировать производство лишь при наличии насущной потребности в продукции.

4. Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, направленное на повышение ценности и снижение затрат. На практике выражается в стимулировании инициативы работников.

5. 5S – методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда из пяти составляющих:

• сэйри, или сортировка: отделение нужных предметов от ненужных, выбрасывание ненужных;
• сэйтон, или наведение порядка: раскладывание нужных инструментов так, чтобы легко и быстро их находить и использовать;
• сэйсо, или поддержание чистоты: уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;
• сэйкэцу, или стандартизация: условие, позволяющее выполнять предыдущие три правила методики;
• сицукэ, или создание привычки: приучение себя к методичному и правильному следованию технологиям, стандартам производства и правилам внутреннего распорядка.

6. SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования. Замена инструмента или переналадка станка должна совершаться как можно скорее – в пределах нескольких минут или секунд.

Чтобы соблюсти это требование, необходимо:

7. TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания оборудования, к которому привлекается весь персонал. Цель – максимально продуктивное и бережливое использование техники путем профилактического ремонта и поддержки ее в рабочем состоянии.

Главное в TPM – обнаружить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для этого составляют графики профилактического техобслуживания, включая чистку, смазку техники и т. п. В результате повышается OEE – показатель полной эффективности оборудования.

8. JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Компоненты, требуемые на данном этапе производства или в конкретной операции, доставляются к нужному моменту, но не ранее. Благодаря этому не переполняются склады, не копятся недоделки.

Методика внедрения бережливого производства на предприятии: три основных алгоритма

Алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку

• найти человека, который станет проводником изменений;
• изучить теоретические основы методики бережливого производства;
• найти кризис или инициировать его;
• не уделять слишком много внимания стратегии;
• составить карты потоков создания ценностей;
• как можно скорее начать работу над основными направлениями;
• ориентироваться на скорый результат;
• постоянно совершенствовать производство по методике Кайдзен.

Управленцы, следующие философии бережливого производства, начинают всегда с конца производственного цикла – с товара или услуги. Именно конечный продукт интересует потребителя, а не активы предприятия или компетенции работников. Поэтому вначале определяют продукты, в которых нуждается потребитель, а затем для каждого из них строят карты потоков ценности.

Это несложно для мелкого бизнеса, ежедневно выпускающего всего по несколько изделий (или обслуживающего несколько клиентов), но весьма трудоемко для крупного производства. Приходится схематизировать реальные показатели, объединять продукты в группы.

Для этого применяют особую методику МПС – матрицы продуктовых семейств (Product Family Matrix), выделяющую общие для разных продуктов процессы, на основе которых их объединяют в группы. Продукты одного семейства проходят абсолютно одинаковые этапы цикла производства. Впоследствии поток можно переформировать так, чтобы часть этих продуктов, при необходимости, могла иметь небольшие отличия на каждом этапе (в ячейке).

Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу

Рассмотрим план Денниса Хоббса по внедрению методики бережливого производства на предприятии:

Подготовить и запустить проект:

• сформулировать стратегию и цели фирмы;
• нанять и обучить персонал, объединить людей в команды;
• поставить перед командами задачи, наделить их полномочиями;
• спланировать деятельность.

Изучить продукты, материалы, этапы производства:

• описать все производственные циклы;
• оценить их выработку, учитывая вариативность, объемы отходов и повторную переработку;
• сгруппировать продукты в семейства по сходству производственных процессов;
• определить цепочки «вытягивания» товара и сроки пополнения товарных запасов;
• наметить компоненты производственных процессов, к которым будет применяться методика Канбан.

Проверить все еще раз:

• закончить сбор необходимых данных;
• определиться с компонентами для Канбана;
• описать последовательности «вытягивания» продукции для целевых продуктовых семейств.

Разработать план управления производственными мощностями:

• построить точную модель бережливого производства для вычисленных объемов ресурсов;
• составить детальный план внедрения Канбана на производстве.

Ввести линию в эксплуатацию:

• проконтролировать, насколько сбалансированно она работает: успевают ли операторы переключаться, укладывается ли производственный цикл в ожидаемую длительность такта;
• убедиться, что функции и задачи были правильно распределены;
• оценить планировку рабочих мест с точки зрения эргономики;
• продумать способы сокращать запасы и минимизировать незавершенное производство;
• внедрить механизм постоянного улучшения процессов.

Оценить и измерить результаты внедрения методики бережливого производства:

• проинспектировать работу линии на соответствие принципам бережливого производства;
• выявить все отклонения и ошибки, продумать способы их коррекции;
• убедиться, что все системы и ресурсы, требуемые для управления системой и внедрения Канбана, имеются в наличии.

Чтобы внедрение на предприятии методики бережливого производства прошло успешно, целесообразно назначить ответственного за изменения и дать ему полномочия руководителя проекта, чтобы все наработки использовались компанией на практике после того, как консультант выполнит свою задачу и уйдет. Желательно выбрать также и координатора проекта из числа сотрудников (и тогда снять с него все остальные обязанности) либо сторонних специалистов.

Обычно на реализацию проекта по методике бережливого производства уходит от четырех месяцев до полугода.

Автономизация (Autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.

Андон , доска (Andon Board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Как правило, представляет из себя высоко расположенный монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах.

Балансировка линии (Balancing) - встраивание принципа времени цикла операции в стандартные операции производственной линии в целях достижения максимальной эффективности. Выравнивание времени циклов всех операций в пределах одной линии или процесса. Как правило, балансировка линии производится в соответствие со временем такта соответствующей петли потока создания ценности.

Быстрая переналадка (Быстрая замена пресс-форм) (Single Minute Exchange of Dies, SMED) - процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну минуту.

Визуальный контроль (Visual Control) - такой способ размещения инструментов, деталей и индикаторов состояния объекта или процесса, при котором каждый в течение 5 секунд! может понять в порядке ли находится контролируемый объект (процесс) или нет.

Всеобщее Производительное Обслуживание Оборудования (Total Productive Maintenance, ТРМ) - набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

Вытягивание (Pull) - каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит.

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) - траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Зонирование (Zoning) - деление рабочего участка четко обозначенными границами. Контейнеры, материалы и оборудование в пределах зоны обычно помечены особыми знаками идентификации.

Кайдзен или кайзен (Kaizen) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса, системный кайдзен.
Кайкаку (Kaikaku) - радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между «процессными деревнями», он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Канбан (Kanban) - буквально в переводе с японского — небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу.

Картирование Потока Создания Ценности (VSM, Value Stream Mapping) – процесс создания графической модели потока создания ценности с целью выявления и минимизации различного рода потерь. При картировании ПСЦ фиксируются процессы, связанные с движением материального и информационного потоков, временнЫе параметры процессов, запасы, количество персонала в каждом процессе, способы транспортировки.

Метод ячеек (Cell Method) - способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов.

Milk Run - система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Пока-ёкэ (Poka-Yoke) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Другое название пока-ёкэ-это бака-ёкэ (baka-yoke).

Производственный инструктаж — четырехэтапный метод обучения производственного персонала, включающий подготовку ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверку результатов. Является ядром процесса эффективной передачи знаний в Toyota.

Пять «почему» (Five Whys) - способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

«5S (Пять C)» (Five Ss) - система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

«Сглаживание сбыта» (level selling) - система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Стандартная (стандартизированная) работа (Standard Work) - описание стандартной последовательности операций при выполнении определенной работы. Описание состоит из табличной части в которой указаны: время такта, последовательность основных операций, включая время цикла каждой операции, машинное время операции, время ходьбы оператора, минимальное количество запасов для выполнения работы, схему движения оператора, опасные зоны, точки проверки качества.

Структурирование функции качества (Quality Function Deployment, QFD) - визуализированная при помощи специальной матрицы процедура принятия решений, которую использует проектная команда, составленная из специалистов разных профессий. Команда должна определить, какова структура желаний потребителя, и выбрать окончательные инженерные характеристики продукта. СФК интегрирует взгляды специалистов различных профессий с тем, чтобы разрешить противоречия между инженерными характеристиками продукта. Полученные численные значения инженерных характеристик в дальнейшем подвергаются детализации на следующих уровнях. Благодаря СФК можно избавиться от обратных потоков и от переделок проекта перед его выпуском.

Хансей (Размышление) — процесс самоанализа, самопознания и научения, направленный на освоение и систематизацию накопленных знаний и изобретательство.

Хейдзунка (Heijunka) - организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе.

Хосин канри (Hoshin Kanri) - способ разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса.

Чаку-чаку (Chaku-Chaku) - метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее.