• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости.
• Проверка одобрения на запрошенные изменения.
• Управление изменениями стоимости.
• Обеспечение сохранения расходов (периодических и всего проекта) в рамках, определенных пределами финансирования проекта.
• Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости.
• Фиксирование всех отклонений от базового плана по стоимости.
• Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях.
• Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах.

Входы процесса управления стоимостью

Исходной информацией для управления стоимостью являются:

• Базовый план по стоимости .
• Требования к финансированию проекта .
• Отчеты об исполнении - содержат информацию о расходовании ресурсов в процессе выполнения фактических работ.
• Информация об исполнении работ - содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, и включает следующее:
  • завершенные и незавершенные результаты поставки;
  • одобренные и произведенные расходы;
  • прогноз времени завершения плановых операций;
  • процент фактически выполненных плановых операций.
• Одобренные запросы на изменения .
• План управления проектом . В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом (плана управления стоимостью и других вспомогательных планов).

Инструменты и методы для управления стоимостью

Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.

Метод освоенного объема - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.) Данный метод позволяет в одном отчете - отчете по освоенному объему - представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта . Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта:

• Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем - PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта ( рис. 6.4);
• Фактическая стоимость выполненных работ - AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода ( рис. 6.4);
• Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем - EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.

Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.

Рис. 6.4.

Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ.

Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:

• отклонение по стоимости - CV (Cost Variance) . Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью. CV = EV - AC .
• отклонение по срокам - SV (Schedule Variance) . Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ. SV = EV - PV .
• коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) - CPI (Cost Performance Index). CPI = EV/AC .
• коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV/PV .

Индексы - относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.

На рис. 6.5 представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.

Рис. 6.5.

Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.

Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ.

Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций или пакетов работ. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта:

• анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми;
• анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта;
• метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.

Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

Активы организационного процесса (обновления) . Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.

План управления проектом (обновления) . Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом . Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.

Тема? . Управление стоимостью проекта

7.1 Стоимостная оценка 8

7.1.1 Стоимостная оценка: входы 10

7.1.2 Стоимостная оценка: инструменты и методы 15

7.1.3 Оценка стоимости: выходы 19

7.2 Разработка бюджета расходов 20

7.2.1 Разработка бюджета расходов: входы 21

7.2.2 Разработка бюджета расходов: инструменты и методы 22

7.2.3 Разработка бюджета расходов: выходы 24

7.3 Управление стоимостью 27

7.3.1 Управление стоимостью: входы 28

7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 29

7.3.3 Управление стоимостью: выходы 37

Контрольные вопросы и задания 39

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе

планирования,

разработки бюджета и

контролирования затрат,

и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

На рис. 7-1 приводится общая схема указанных ниже трех процессов, а

на рис. 7-2 показана диаграмма взаимодействия этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний:

7.1 Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

7.2 Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

7.3 Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний.

В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место , по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта.

Хотя в данной лекции процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия мы сейчас не рассматриваем. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Управление стоимостью проекта касается прежде всего стоимости ресурсов , необходимых для выполнения плановых операций.

Однако при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или результата проекта.

Например: уменьшение количества контрольных оценок на этапе проектирования может снизить стоимость проекта за счет повышения эксплуатационных расходов заказчика. Управление стоимостью проекта в таком более широком значении часто называют "учетом затрат в течение жизненного цикла" . Учет затрат в течение жизненного цикла в сочетании с методами оптимизации выгод могут способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.

Во многих областях приложения прогнозирование и перспективный анализ финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта .

В других – например, в проектах капитального строительства – управление стоимостью проекта включает также и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта включает в себя дополнительные процессы и ряд методов из области общего менеджмента , например прибыль на инвестированный капитал, дисконтированный поток наличности и анализ окупаемости инвестируемых средств.

Управление стоимостью проекта учитывает специфические требования к информации , предъявляемые различными участниками проекта .

Это связано с тем, что различные участники проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени.

Например , в случае покупки оборудования его стоимость может оцениваться на момент принятия или сообщения решения о покупке, на момент оформления заказа, на момент поставки, а его фактическая стоимость зачитывается или фиксируется при ведении расходов проекта.

В некоторых проектах, особенно малых , стоимостная оценка и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени.

В данной лекции эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности изменения стоимости больше всего на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно разработать определение содержания на ранней стадии (раздел 5.2).

Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует организация планирования, выполняемая командой управления проектом, хотя эта работа не выделена здесь в виде отдельного процесса.

Эта организация планирования является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.3), на основе которого создается план управления стоимостью, определяющий формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроллинга стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от конкретной области применения. Они обычно определяются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью.

Например , в плане управления стоимостью могут фиксироваться:

Степень точности. При стоимостной оценке плановых операций данные округляются с определенной точностью (например, до $100 или $1000) в зависимости от содержания операций и величины проекта; в это округление могут включаться затраты на непредвиденные обстоятельства.

Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения, например человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, единовременная выплата.

Связи организационных процедур. Каждый элемент ИСР, используемый для калькуляции стоимости проекта, называется контрольным счетом (КС). Каждому контрольному счету присваивается кодовый номер или номер счета, который непосредственно связан с бухгалтерской системой исполняющей организации. Если в контрольный счет включается стоимостная оценка планируемых пакетов работ, то туда же включается и метод разработки бюджета планируемых пакетов работ.

Контрольные пороги. Можно определить пороги отклонений для затрат или иных показателей (например, человеко-дней или объема продукции) в четко определенные моменты времени на протяжении проекта для отслеживания соответствия фактического отклонения оговоренному ранее.

Правила расчета освоенного объема. Три примера:

1) определяются формулы расчета для управления освоенного объема, необходимые для составления прогноза до завершения;

2) определяются критерии кредита освоенного объема (например, 0-100, 0-50-100 и т. д.);

3) определяется уровень ИСР, на котором выполняется анализ с помощью метода освоенного объема.

Форматы отчетности. Определяются форматы различных отчетов по затратам.

Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью.

Все вышеуказанное и, при необходимости, иная информация включается в план управления стоимостью, либо в основной текст плана, либо в виде приложений.

План управления стоимостью входит в состав плана управления проектом (раздел 4.3) или является по отношению к нему вспомогательным планом; в зависимости от нужд проекта он может быть формальным или неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет рамки для каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

Рисунок 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта

Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления стоимостью проекта (Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами)

7.1 Стоимостная оценка

Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.

Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив .

Например , в большинстве областей приложения считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы выполнения и эксплуатации продукта.

В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами.

В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается.

Например , на фазе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки в пределах от -50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от -10 до +15 %. В некоторых областях приложения существуют особые указания о том, когда подобные уточнения следует производить и какой точности при этом можно ожидать.

Источниками информации на входе здесь служат выходы процессов проекта, описанных в главах с 4 по 6 и с 9 по 12. После получения вся эта информация становится доступной в качестве входов для всех трех процессов управления стоимостью.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте.

К ресурсам относятся , в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

Если в исполняющей организации нет специально подготовленных специалистов для оценки стоимости, то команда проекта должна обеспечить как ресурсы, так и необходимые знания для выполнения операций по оценки стоимости проекта.

Рисунок 7-3. Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы

7.1.1 Стоимостная оценка: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

При оценке стоимости учитываются:

Конъюнктура рынка. Какие продукты, услуги и результаты доступны на рынке, кто является их поставщиками и на каких условиях (раздел 4.1.1.3).

Коммерческие базы данных . Информация о стоимости ресурсов часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования. Другим источником информации являются опубликованные прайс-листы организаций - продавцов.

.2 Активы организационного процесса

При разработке плана управления стоимостью, выборе инструментов для стоимостной оценки, а также методов мониторинга и отчетности учитываются официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства (раздел 4.1.1), относящиеся к стоимостной оценке.

Правила стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются свои определенные правила стоимостной оценки. В таких случаях выполнение проекта происходит в рамках установленных на предприятии правил.

Шаблоны стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются специально разработанные шаблоны (или формально стандарты), предназначенные для использования командой проекта. Организация может постоянно совершенствовать шаблон, основываясь на его применении и полезности в предыдущих проектах.

Историческая информация. На стоимость проекта может оказать влияние информация, имеющая отношение к конечному продукту или услуге проекта; она поступает из различных источников внутри организации.

Архив проекта. Одна или несколько участвующих в проекте организаций могут хранить у себя достаточно подробные записи о результатах исполнения предыдущих проектов, которые могут помочь в разработке стоимостной оценки данного проекта. В некоторых областях приложения такие записи могут вести отдельные члены команды.

Знания команды проекта. Члены команды проекта могут воспользоваться ранее собранными данными о фактической стоимости или о стоимостной оценке. Несмотря на то, что такая информация, безусловно, может оказаться полезной, обычно она значительно уступает в надежности более свежим документально зафиксированным данным.

Накопленные знания. Накопленные знания могут включать в себя стоимостные оценки, относящиеся к предыдущим проектам, схожим с нынешним по объему и содержанию.

.3 Описание содержания проекта

В нем содержится важная информация о требованиях проекта, которая учитывается при стоимостной оценке. Описание содержания проекта включает также определение ограничений, допущений и требований.

К ограничениям относятся специфические факторы, огранивающие выбор возможных вариантов стоимостной оценки. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является ограниченность бюджета проекта.

Среди других ограничений можно привести требуемые даты поставок, наличие квалифицированных человеческих ресурсов и организационные принципы организации.

Допущения – это факторы, рассматриваемые как истинные, реальные или достоверные.

К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправии при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений. Все они учитываются при определении стоимостной оценки.

В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки проекта, а также продуктов, услуг и результатов проекта.

Все эти факторы принимаются во внимание при стоимостной оценке проекта. Определение содержания продукта, входящее в описание содержания проекта, дает описания продуктов и услуг, а также иную важную информацию, касающуюся технических проблем или иных вопросов, принимаемых во внимание при оценке стоимости.

.4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1).

.5 Словарь ИСР

Словарь ИСР и соответствующее подробное содержание работы дают определения результатов поставки и описание работы для каждого элемента ИСР, необходимого для получения каждого результата поставки.

Словарь ИСР - документ, появляющийся при создании ИСР и обеспечивающий работу с ИСР, называется словарем ИСР. Он является сопроводительным документом ИСР. В нем может быть описано подробное содержание элементов ИСР, в том числе пакеты работ и контрольные счета. В словаре ИСР для каждого элемента ИСР имеется идентификатор кода счета, содержание работы, ответственная организация и перечень контрольных событий расписания. Для повышения эффективности работы элемент ИСР может дополнительно включать информацию о контракте, требования к качеству и техническую информацию. Дополнительной информацией для контрольного счета будет номер расходов. Дополнительной информацией для пакета работ может быть перечень относящихся к нему плановых операций, необходимых ресурсов и сметной стоимости. Каждый элемент ИСР имеет соответствующие перекрестные ссылки на другие элементы в словаре ИСР. (раздел 5.3.3.3)

.6 План управления проектом

План управления проектом (раздел 4.3) содержит общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, а также дополнительные планы, содержащие указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением. Если имеются в наличии другие дополнительные планы, то они также принимаются в расчет при стоимостной оценке.

План управления расписанием. Главной частью определения стоимости проекта являются тип и количество ресурсов, а также период времени, необходимый ресурсам для выполнения работ по проекту. Ресурсы плановых операций и их длительность используются в качестве ключевых входов данного процесса.

Оценка ресурсов операций (раздел 6.3) определяет доступность и требуемое количество персонала, оборудования и материалов, необходимых для выполнения плановых операций.

Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы

Например:

Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом для получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта.

Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с последними достижениями технологий автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Эти данные тесно взаимосвязаны со стоимостной оценкой. Оценка длительности операций (раздел 6.4) оказывает существенное влияние на стоимостную оценку любого проекта, в бюджете которого предусмотрен резерв на стоимость финансирования (включая проценты по займам) и в котором ресурсы задействуются на определенный период времени, соответствующий длительности выполнения плановой операции.

Оценка длительности плановых операций может также оказывать влияние на стоимостную оценку в тех случаях, когда учитываются расходы, зависящие от времени (например , профсоюз, с которым заключен регулярно продлеваемый коллективный договор, материалы с сезонным колебанием стоимости ), или в тех случаях, когда учитываются повременные расходы (например , повременные накладные расходы во время строительства ).

Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы

План управления обеспечением проекта персоналом. Характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта (раздел 9.1.3.3) являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания.

Реестр рисков. Специалист по оценке стоимости при составлении стоимостной оценки учитывает информацию, касающуюся реагирования на риски (раздел 11.2.3.1). Риски могут быть угрозами или благоприятными возможностями, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

на тему «Управление стоимостью проекта»

Введение

1. Понятие и значение управления стоимостью проекта

2. Методы управления стоимостью проекта

3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области . Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:

Провести анализ концепции управления стоимостью проектов;

Провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес - проекта.

Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.

Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.

Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ. Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой, Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера, Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.

Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса» методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного анализа, экспертных оценок.

1. Понятие и значение управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

2. Методы управления стоимостью проекта

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется воздействие риска (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления смет множественных стоимостей. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (возможностями).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов - за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов - за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов - за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов - за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств.

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях - за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, - одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта

Метод освоенного объема (Earned Value analysis) - наиболее используемый в практике способ управления проектом по стоимостным параметрам. Позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать отклонения объема и стоимости работ фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент времени. Принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли.

Рис. 1. Графическое изображение основных показателей метода освоенного объема (EVA)

Существуют и относительные показатели:

SPI (Shedule perfomance index) - индекс выполнения календарного плана. Используется для прогноза завершения проекта. Значение меньше 1.0 показывает, что завершено меньше работ чем запланировано. Значение больше 1.0 показывает, что работы выполняются с опережением. В первую очередь необходимо анализировать работы, находящиеся на критическом пути, что бы понимать с опережением или с опозданием будет завершен проект.

SPI = EV / PV (3.1)

CPI (Cost perfomance index) - индекс стоимости выполненных работ. Определяет эффективность использования бюджета по выполненным работам. Значение меньше 1.0 показывает, что уровень затрат опережает объем выполненных работ. Значение больше 1.0 показывает, что уровень затрат меньше фактического объема выполненных работ.

CPI = EV / AC (3.2)

Метод освоенного объема -- серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Ганта. Идеология EVA (метода освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта (определения даны по ):

Плановый объем (плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР, Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV) -- бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.

Освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ, ПСВР, BudgetCostofWorkPerformed, BCWP, EarnedValue, EV) -- указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени.

Фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) -- общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.

Следует сразу сделать две оговорки:

1. Применение метода освоенного объема возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту .

2. Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.

Помимо трех основных стоимостных характеристик (PV, EV, AC) вводятся две производные

Отклонение по стоимости (ОСТ, CostVariance, CV) -- представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС.

CV = EV -- AC (3.3)

Отклонение по срокам (ОСР, ScheduleVariance, SV) -- представляет собой разность между освоенным объемом EV и плановым объемом PV.

SV = EV -- PV (3.4)

Для определенных задач также вычисляются два индекса

Индекс выполнения стоимости (ИВСТ, CostPerformanceIndex, CPI) -- равен отношению освоенного объема EV к фактическим затратам АС.

CPI = EV / AC (3.56)

Индекс выполнения сроков (ИВСР, SchedulePerformanceIndex, SPI) -- равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV.

SPI = EV / PV (3.67)

Метод освоенного объема базируется на следующих двух правилах

Правило 1. Если освоенный объем превышает фактические затраты, т.е. имеет место экономия бюджета. Если же наоборот, фактические затраты превышают освоенный объем, то имеет место перерасход бюджета.

Правило 2. Если освоенный объем превышает плановый, т.е. имеет место опережение графика. Если же наоборот, плановый объем превышает освоенный, то имеет место отставание от графика.

Эти два правила становятся абсолютно очевидными, если плановый объем PV интерпретировать, как то, что на некоторую дату необходимо сделать в стоимостном выражении, освоенный объем EV, как то, что фактически сделано на эту дату в стоимостном выражении, а фактические затраты AC, как стоимость средств, затраченных к рассматриваемой дате для достижения целей проекта. При этом неявно предполагается, что объем работ можно выразить в некоторых условных единицах, которые имеют свою стоимость. Стоимость единицы работ в плановом и освоенном объеме измеряется в первоначальных бюджетных ценах, а в фактических затратах -- в ценах, сложившихся на момент осуществления затрат. Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц.

Рис. 2. Геометрическое толкование метода EVA

Метод освоенного объема допускает удобное геометрическое толкование (см. рис.2).

Совмещая три графика PV, EV и AC в зависимости от времени, мы можем сделать выводы относительно экономии/перерасхода бюджета и опережения расписания / отставания от расписания (см. рис 3.)

Рис. 3. Совмещение графиков PV, EV, AC

Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени.

Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях (SPI,CPI) (см. рис 4).

Если на определенный момент времени точка с координатами (SPI,CPI) находится в правом верхнем квадранте, то статус проекта удовлетворительный, и неудовлетворительный, если эта точка попадает в левый нижний квадрант. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет?

Рис. 4. Изменение статуса проекта

Для решения данной задачи обычно вычисляют

критический коэффициент (Critical Ratio, CR) , равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости:

CR = SPI x CPI (3.7)

Использование критического коэффициента основано на следующем правиле:

Правило 3. Если критический коэффициент превышает единицу, то статус проекта следует признать удовлетворительным, и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство.

Далее остановимся на обстоятельстве, отмеченном в . Чем ближе подходит проект к стадии завершения, тем более «радужную» картину с соблюдением сроков рисует метод EVA. Действительно, завершение проекта означает выполнение всех работ, предусмотренных Базовым планом, поэтому в силу чего стоимостное выражение отклонения по срокам перестает давать адекватную оценку выполнения расписания. В вместо стоимостных характеристик расписания предложено рассматривать временные, т.н. затраченное время или Elapsed Working Time, однако, методология вычисления этой величины изложена неясно.

Если говорить о практической ценности использования критического коэффициента CR для оценки статуса проекта, то здесь также возникает достаточно много вопросов. Метод предусматривает формальное перемножение двух факторов, один из которых характеризует отклонение от расписания, другой -- от бюджета. При этом абсолютно игнорируются приоритеты в выполнении проекта (так называемая модель тройных ограничений, Triple Constraints ). Более того, как отмечалось выше, фактор SPI, отвечающий за отклонение от расписания, описывает положение дел неадекватно.

В частности, в рассмотренном примере, что показывает лишь 0,5% «положительного эффекта», а это означает что проект находится в зоне риска. Т.е., например, небольшое изменение в фактических процентах выполнения работ (которые, как мы видели, достаточно субъективны) может привести к уходу в «область неэффективности».

Тем не менее, большие систематические отклонения от единицы в положительную сторону индексов CPI, SPI и CR (например, более 20%) может означать отнюдь не качественную работу команды проекта, а преднамеренную заниженность плановых показателей.

Перейдем к анализу проблемы, заявленной в самом начале статьи -- к обсуждению методологии контроля стоимости проекта. Возвращаясь к рассмотренному примеру, зададимся вопросом, откуда взялось значение? Цитируемое по определение фактических затрат AC (см. выше), не дает никакого понимания природы этой величины. Оно тавтологично и по сути, сводится фактические затраты равны фактические затраты!

Как известно, в практике бухгалтерского учета существует два метода признания доходов / расходов -- кассовый метод и метод начисления. При использовании первого метода затраты признаются по факту «выгона» денежных средств из организации, направленных на достижение целей проекта на определенную дату. Во втором случае мы должны признавать затраты на определенную дату, например, по закрытым счетам-фактурам. Если мы будем основываться на кассовом методе признания затрат, то расхождение между освоенным объемом EV и фактическими затратами AC может порождаться одним из следующих факторов:

1) несовершенство методологии и субъективность в определении фактического процента выполнения незавершенных работ;

2) наличие кредиторской или дебиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;

3) наличие выполненных и оплаченных работ, не включенных в Базовый план (т.н. Scope Creep Phenomenon -- явление спонтанного разрастания объема работ). Стоимость этих работ не может быть включена в освоенный объем, поскольку Базовый план их «не видит»;

4) изменение масштаба цен на текущую дату по сравнению с датой бюджетирования проекта.

При использовании метода начисления фактор №2 (кредиторская и дебиторская задолженность) по сути игнорируется. Преимущества, которые дает метод начисления по сравнению с кассовым методом признания доходов / расходов в бухгалтерском учете общеизвестны. Например, вполне возможна следующая ситуация: некоторая подрядная организация осуществляет строительство объекта, и по договору предусмотрена значительная отсрочка платежей. Объект сдан в эксплуатацию, акты приемки-сдачи подписаны, соответственно проект закрыт, а взаиморасчеты с подрядчиком не произведены на вполне законном основании. Конечно, не стоит в этом случае говорить о какой-то экономии бюджета проекта. С другой стороны, анализируя динамику затрат организации, направленных на достижение целей проекта, и отклонение этих затрат от плановых, менеджер проекта не может не учитывать фактический отток денежных средств.

Не следует впрямую толковать, как экономию (перерасход) бюджета. Существенная разница между цифрами освоенного объема и фактических затрат, скорее, повод задуматься о причинах отклонений (см. список факторов, приведенный выше).

Подводные камни в определении фактических затрат по проекту заложены также в самой природе составления проектных бюджетов и смет. Если проектный план составляется по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то нужно четко задаться вопросом, какой тип центра финансовой ответственности моделирует проектный план (центр затрат, центр доходов, центр прибыли или центр инвестиций, см., например )? Трактовка проекта как определенного центра финансовой ответственности дает понимание при разделении проектных затрат на прямые и накладные, что бывает особенно критично при трактовке проекта как центра прибыли. Предположим, что компания осуществляет большое количество типовых коммерческих проектов (центры прибыли), некоторые из которых требуют закупки нового оборудования, которое затем будет использовано в других проектах. Отнесение затрат на закупку оборудования именно на тот проект, на нужды которого оно первоначально было приобретено, приведет к искажению показателей прибыли по отдельным проектам, входящих в портфель компании. Даже если предположить, что методологи компании установили правила «справедливого» разнесения затрат по проектам, то далее возникает вопрос об учете использования данного оборудования при оценке планового PV и освоенного объема EV, а главное -- отражение факта закупки в фактических затратах AC по конкретному проекту. Еще один казус кроется в оценке так называемых условно-бесплатных ресурсов, т.е. ресурсов, используемых в некотором проекте и принадлежащих самой организации.

Типичная проблема -- оценка трудозатрат членов проектной команды, являющихся сотрудниками компании и получающих фиксированные оклады. Помимо участия в проекте эти сотрудники выполняют в компании и иные функции, что приводит зачастую к невозможности оценки их трудозатрат в проекте (кроме как нормативным методом), даже если в приказе о включении этих сотрудников в проектную команду фиксируется процент рабочего времени, который они должны выделять для работ по проекту. И что тогда понимать под фактическими затратами на этот вид ресурсов? Выплату определенного процента заработной платы? Если все подобные затраты выделять в накладные (а вопрос об определении суммы накладных расходов по проекту весьма нетривиален и далеко выходит за рамки проблем, обсуждающихся в этой публикации), то мы можем получить огромное количество проектов, прямые затраты по которым просто-напросто равны нулю.

Метод освоенного объема используется также для прогноза на дату мониторинга фактических сроков выполнения проекта и бюджета по завершению (ППЗ, Estimate at Completion, EAC). Приводимая в оценка

управление стоимость стратегический планирование

Tfact = Tplan / SPI (3.8)

где -- плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению.

EAC = BAC / CPI (3.9)

Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений. В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором -- удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV (а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен). Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным.

На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. Славина . В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам. То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной. Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и (в меньшей степени) IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EVA метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает.

Заключение

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

· определение стратегических целей

· разработка принципов управления

· утверждение руководителей проектов

· решение вопросов внутренней и внешней политики организации

· поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

· выполнение утвержденных планов работ по проекту

· оценка результатов достигаемых в ходе проектов

· оценка расходов и сэкономленных средств

· предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

· реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Список использованной литературы

1. Бредбери, Д., Гаррет, Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. -- М.: NTPress, 2006.

2. Вайдман Р.М. Контроль стоимости проекта -- это просто // Управление проектами (2007), №1 (6)б с. 4-9.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. ѕ М.: Омега-Л, 2004.

4. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. -- М.: Омега - Л, 2005.

5. Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами -- М.: АйТи, ДМК пресс, 2008.

6. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. ѕ М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008.

7. Разу М.Л. и др. Управление проектами. Основы проектного управления. -- М.: КНОРУС, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т.ч. инвестиционного, методы и принципы его практической реализации. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления.

курсовая работа , добавлен 04.06.2010


Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.

курсовая работа , добавлен 11.03.2010


Основные положения и особенности процесса управления стоимостью проекта. Бюджетирование инвестиционно-строительного проекта, методы контроля его рентабельности. Контроль стоимости проекта методом освоенного объема с использованием программы Primavera.

дипломная работа , добавлен 24.06.2017


Сущность управления стоимостью проекта. Бюджетирование и механизм оценки стоимости проекта. Анализ производственного и финансового потенциала ООО "Северсталь". Разработка технического проекта для увеличения эффективности производства предприятия.

дипломная работа , добавлен 10.10.2014


дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011


Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.

курсовая работа , добавлен 16.09.2017


Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.

контрольная работа , добавлен 09.12.2014


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Основные понятия и принципы управления проектами. Критические работы и пути. Расчёт резервов времени проекта. Модифицированный вариант диаграммы Ганта. Создание проекта и установка параметров. Разработка сетевого графика проекта. Оценка стоимости проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета .

Управление стоимостью проекта может осуществляться на основе затратного подхода в целях реализации проекта в рамках утвержденного бюджета . При этом в качестве основных процессов выделяют: планирование ресурсов; оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта; формирование и утверждение бюджета проекта; управление стоимостью на основе затрат (управление изменениями бюджета проекта).

Процессы планирования ресурсов и оценки стоимости следует выполнить на фазе инициации проекта. Поэтому эти процессы характеризуются подготовительным характером, важны для анализа экономической целесообразности проекта. В связи с этим оценка стоимости зачастую происходит при использовании экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.

Цели управления стоимостью на основе затратного подхода : формирование политики, выбор процедур и методов, использование которых обеспечит качественное планирование и своевременный контроль затрат.

Базовые принципы управления стоимостью проекта :

• эффективность (обеспечение минимально необходимого уровня затрат, обоснование и отбор эффективных стратегических управленческих решений);
• релевантность (обеспечение членов проектной команды необходимой и достаточной информацией о затратах, их расходовании);
• надежность (информация о затратах должна отражать реальный процесс реализации проекта в пространстве и времени);
• экономичность (расходы на функционирование управления стоимостью (времени, ресурсов) необходимо минимизировать). В соответствии с современной мировой практикой проектного

анализа СВЛ к стоимостным параметрам инвестиционного проекта относятся следующие показатели: стоимость проекта, бюджет проекта, эффекты и риски проекта в стоимостном выражении, оценкой, мониторингом и контролем изменения которых необходимо заниматься в течение всего жизненного цикла проекта .

Первый этап процесса управления стоимостью проекта - формирование концепции управления стоимостью , отражающей правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, выбранные для учета, оценки и управления методики и технологии .

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта может включать:

• выбор стратегии управления стоимостью и финансами проекта (формулирование целей и задач, определение критериев успеха и неудач, фиксация ограничений и допущений);
• экономический анализ и обоснование проекта, в частности, получение маркетинговых оценок рынка и продукта проекта, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения;
• общую экономическую оценку проекта;
• формирование укрупненного графика финансирования;
• выявление основных требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции .

Оценка стоимостных параметров проекта является важной составляющей проектного анализа и экспертизы проектов и неразрывно связана с методологией оценки и управления стоимостью бизнеса .

Стоимость проекта - это:

• сумма затрат (капитальных и текущих) в денежном выражении, необходимых для выполнения операций проекта и включающих цену ресурсов (не только в денежном выражении), необходимых для выполнения и завершения всех операций проекта (данное определение соответствует затратному подходу в стоимостной оценке и является основным предметом стоимостного инжиниринга ;
• потребность в инвестициях на предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной стадиях его жизненного цикла. Стоимость проекта при затратном подходе к ее оценке для коммерческих проектов включает следующие составляющие :
• единовременные затраты на предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта;
• инвестиции на инвестиционной стадии в создание новых / модернизацию действующих активов;
• сумма капитализируемых процентов по кредитам, лизинговых платежей в период строительства и расходы на оплату услуг консультантов за организацию привлечения для реализации проекта облигационных займов и (или) кредитов;
• единовременные затраты (инвестиции) на формирование начального оборотного капитала для запуска производства продукции (услуг) по проекту.

В процессе оценки стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работ проекта , в частности: сырье, материалы и комплектующие; приобретаемые оборудование или транспорт; арендные платежи за арендуемые площади, оборудование, транспорт; затраты на лизинг; производственные мощности; стоимость труда работающих; затраты на расходные материалы; затраты на повышение квалификации; затраты на проведение мероприятий, например, конференций; командировочные расходы; затраты на логистику и др.

Полная стоимость проекта в практике международных банков развития формируется путем суммирования: основных затрат, в частности, капитальных расходов; затрат на строительство; расходов на оплату консультационных услуг; обучение; административные расходы; начальный оборотный капитал на дату оценки; непредвиденных расходов, например, изменения цен; расходов на обслуживание кредитов в период строительства и др.

Затраты в проекте классифицируются на обязательства, бюджетные затраты, фактические затраты .

Обязательства - плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени: при готовности материалов и комплектующих; после поставки товаров и услуг; на условиях полной или частичной предоплаты; согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги. В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта представляется менеджеру проекта в искаженном виде, а потому может привести к ошибочным решениям расходования средств проекта.

Бюджетные затраты - сметная стоимость работ, распределенная во времени, график расходов проекта, план затрат, отражающий данные не только о величине, но и сроках планируемых расходов проекта выполнения работ.

Фактические затраты характеризуют реальный отток финансовых средств в проекте. В отчете о фактических затратах указываются реальные расходы, связанные с выполнением работ проекта. Эти расходы могут произойти во время выполнения работ проекта, в момент оплаты счетов, в момент списания денежных средств со счета. Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Методы затратного подхода к оценке и прогнозированию стоимости проекта подробно рассматриваются в ряде научных работ и международных стандартов .

В зарубежной практике для некоторых категорий проектов (IT- проекты и др.) и продукции, в основном оборонного характера, используется показатель ТСО (англ, total cost of ownership - полная стоимость владения), включающий затраты на приобретение продукта (услуги) и затраты на его использование в течение периода владения .

Базовый план по стоимости - распределенный по времени график расходования необходимых для реализации проекта затрат (стоимости проекта) . Базовый план по стоимости используется при управлении стоимостью проекта.

Бюджет проекта - это:

• основной документ, при использовании которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат;
• директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени;
• документ, определяющий ресурсные ограничения проекта ;
• распределенная по времени стоимость проекта (расходная часть бюджета проекта) и средств (плана) его финансирования (доходная часть бюджета проекта) ;
• план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели ;
• ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства .

Бюджетирование - планирование стоимости проекта, процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта . Структурирование бюджета может быть выполнено: по видам работ; статьям затрат; отчетным периодам; рискам; иной структуре.

В бюджете представлены оценочные результаты скорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Процесс разработки бюджета проекта - распределение сметной стоимости во времени при использовании графика работ, календарного плана .

Базовый план по стоимости (распределенный во времени бюджет) служит для измерения, мониторинга и контроля исполнения проекта по стоимости . Он разрабатывается суммированием оценок стоимостей по этапам проекта. Базовый план по стоимости служит основой для разработки требований к финансированию проекта.

Финансирование проекта осуществляется поэтапно. Требования к финансированию на отдельных этапах могут превышать базовый план на величину резерва управления.

Если использовать доходный подход к оценке стоимости проекта, то стоимость проекта будет отражать полезность (эффект) реализации проекта для экономики и общества, поскольку учитывает все виды доходов (выгод) и затрат, связанных с реализацией проекта. Таким показателем стоимости проекта, рассчитываемым методом DCF, является показатель NPV проекта, отражающий величину добавленной экономической стоимости, которая может быть создана при реализации проекта. Показатель NPV отражает чистую дисконтированную стоимость проекта и потенциальный экономический эффект от реализации проекта.

В процессе реализации проекта, особенно на эксплуатационной стадии жизненного цикла проекта, экономический эффект проекта состоит в увеличении рыночной стоимости компании - исполнителя проекта. Поэтому оценка и мониторинг стоимости проектной компании, в том числе в интересах акционеров, должны проводиться постоянно как одни из важнейших составляющих процесса мониторинга и контроля реализации проекта, обеспечивая контроль получения обществом запланированного экономического эффекта проекта .

Учет полной стоимости проекта в расчетах показателя NPV на предынвестиционной стадии позволяет определять чистую добавленную стоимость проекта, отражающую потенциальный экономический эффект проекта.

Если проект исполняется по контракту, следует различать оценку стоимости и цену исполнения контракта. Оценка стоимости является одним из факторов, влияющих на определение цены исполнения контракта, но не единственным .

Методы оценки стоимости проекта:

• параметрическая оценка - метод, при котором для стоимостной оценки применяется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная в результате анализа статистических данных (например, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ (например, стоимость одного часа работы архитектора и др.). При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ. По своей сущности способ предполагает декомпозицию операций на элементы и использование исторических данных для их оценки;
• оценка по аналогам - метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в предыдущем аналогичном (схожем) проекте. Зачастую такая оценка может быть достаточно близкой, но она является весьма приблизительной, поскольку не учитывает специфические особенности конкретных проектов. Разумно применять этот метод для оценки стоимости большого количества однотипных проектов, реализуемых одной организацией или одной и той же проектной командой. Кроме того, этот метод целесообразно использовать в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информационная база о выполнении аналогичных работ, но другого объема или при других условиях. Преимущество этой методики заключается в возможности получить более точную оценку, поскольку есть информация не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и об их фактической стоимости. А отличие в плановой оценке и в фактической стоимости предоставляет менеджеру проекта информацию для построения правильной стратегии управления проектом;
• поэтапное оценивание - метод оценки проекта по этапам его жизненного цикла. При этом ближайший этап оценивается с достаточно высокой степенью точности, а для других этапов используются приближенные оценки. По мере реализации проекта неопределенность уменьшается, и предварительные оценки уточняются. Поэтапное оценивание очень популярно среди проектных менеджеров, так как позволяет существенно сузить горизонт планирования;
• метод оценки «сверху вниз» - метод оценки, при котором осуществляются обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх», т.е. сначала дается укрупненная оценка всего комплекса (пакета) работ, далее она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Конечно же, данная методика является менее точной по сравнению с методом «снизу вверх». Однако может применяться, например, если нет ИСР, информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ;
• метод оценки «снизу вверх» - суммирование стоимости выполнения отдельных операций или пакетов работ «снизу вверх» по уровням проекта и агрегирование, таким образом, стоимости всего проекта; технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Методика позволяет значительно повысить точность оценок, однако приводит к росту трудоемкости этого процесса. Необходимо отметить, что в случае подробной детализации ИСР проекта есть реальная возможность получить более точные стоимостные оценки по проекту;
• анализ предложений исполнителей - метод, в ходе применения которого техническое задание, тендерная или иная документация рассылаются исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои коммерческие предложения - оценки стоимости (а зачастую - и продолжительности) выполнения данных работ.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен . По содержанию сметы подразделяют на локальные, объектные, сметы на отдельные виды затрат, сводные (сводный сметный расчет) .

Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах . В локальной смете выделены затраты труда сотрудников (человеко-часы); время использования техники (машино-часы); расход материалов (в принятых физических единицах измерения). Кроме того, можно также включить стоимость материалов; накладные расходы; сметную прибыль; сметную стоимость.

Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных ценах (ценах товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и более низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте) или текущих ценах (ценах, действующих в данный период времени, например, оптовых, розничных или др.).

В результате формирования объектной сметы проекта команда управления проектом имеет для анализа показатели единичной стоимости объекта: стоимость 1 кв. м площади или стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций).

Смета на отдельные виды затрат - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. К отдельным видам затрат относят : премирование за досрочное завершение проекта; оплату консультационных услуг; оплату непредвиденных командировок, деловых поездок; расходы на рекламу; оплату услуг операторов мобильной связи, интернет- провайдеров; иное.

Сводный сметный расчет - документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. Сводный сметный расчет формируется путем суммирование и сведения воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта, включает данные смет на отдельные виды затрат. Как правило, сводный сметный расчет сопровождается пояснительной запиской, включающей сопутствующую информацию, облегчающую понимание документа.

Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Бюджет должен отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.

Основные задачи контроля стоимости проекта : учет фактических затрат и прогноз будущих затрат.

Базовый способ контроля стоимости проекта - так называемый традиционный контроль стоимости . Правильно построенная руководителем проекта система контроля выполнения бюджета дает возможность сделать верный вывод о текущем состоянии проекта, поскольку обеспечивает фактическими данными о выполнении бюджета. Это означает, что на основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта. Что обычно сравнивается? Сравнению подвергаются плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем и фактическая стоимость выполненных работ. Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости. Однако данный показатель непригоден для прогнозирования хода выполнения работ, поскольку руководителю проекта в процессе управления стоимостью необходимо знать: сколько работ фактически выполнено в сравнении с планом; есть ли отставание от графика или имеет место опережение; выполнены ли работы проекта, которые должны быть завершены к отчетной дате; есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям; являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция. Знание данных аспектов необходимо руководителю проекта для управления реализацией оставшихся работ и прогноза стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Решение этих задач возможно при использовании метода освоенного объема.

Метод освоенного объема (earned value analysis) - инструментарий, дающий возможность проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта .

Показатели метода освоенного объема:

• плановая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету; то, что указано в бюджете в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
• фактическая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые фактически выполнены на момент анализа, сумма средств, реально потраченных на выполнение работ;
• плановая стоимость запланированных работ - стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету; содержится в бюджете в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.

Для выявления того, есть ли перерасход средств в проекте, требуется сравнить освоенный объем и фактическую стоимость, т.е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены.

Отклонение по стоимости - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и фактической стоимостью выполненных работ. Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место перерасход средств, если же она положительна, то в проекте имеет место экономия бюджета.

Отклонение по расписанию - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и плановой стоимостью запланированных работ (плановым объемом). Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ, если же она положительна, то в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Индекс выполнения стоимости - относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и фактической стоимости выполненных работ. Если индекс выполнения стоимости проекта меньше единицы, то в проекте имеет место перерасход средств, если больше единицы, то в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания - относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и плановой стоимости запланированных работ (планового объема). Если индекс выполнения расписания меньше единицы, то в проекте имеет место отставание по срокам, если больше единицы, то в проекте имеет место опережение графика.

Применение индексов в процессе управления стоимостью проекта дает возможность менеджеру проекта прогнозировать дальнейший ход реализации проекта. Однако для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта менеджеру проекта важно определить, сколько средств бюджета уже израсходовано, а также то, сколько еще предстоит израсходовать. В сущности, прогноз оставшейся стоимости проекта - одна из важнейших задач управления стоимостью проекта.

Бюджет по завершении - плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.

Оценка по завершении - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта.

Оценка до завершения - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.

Оценка по завершении или расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта определяется суммированием фактической стоимости выполненных работ и прогнозного значения стоимости выполнения работ проекта от момента анализа до окончания проекта (от оценки до завершения).

В целях обеспечения высокой точности прогнозных оценок требуются постоянный мониторинг фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. Получаемые оценки являются базисом анализа трендов и тенденций. Так, в частности, если в трех или четырех периодах получены оценки, имеющие одинаковое значение, например, экономия бюджета, то имеет смысл доверять такой оценке. Если же получаемые оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), то, возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта 1 .

Финансирование проекта должно обеспечивать решение двух основных задач:

• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволяла бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Финансирование проекта включает три этапа:

• анализ жизнеспособности проекта позволяет определить, стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств и будет ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли. Жизнеспособность проекта характеризуется возможностью обеспечить требуемую динамику инвестиций; способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. Анализ жизнеспособности проекта состоит из двух подэтапов: 1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный; 2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта ;
• этап планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жизнеспособности до организации финансирования. На этом этапе проводится оценка всех показателей и рисков по проекту с анализом возможных путей развития ситуации; прогнозируется влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и т.п. Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования). Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами;
• этап организации финансирования. Выбор источников финансирования проекта зависит от таких факторов, как масштаб проекта, финансовое состояние предприятия, уровень развития финансовых рынков, макроэкономические показатели, уровень риска проекта и др. Небольшие проекты финансируются, как правило, за счет внутренних источников (нераспределенная прибыль предприятия), крупные же проекты требуют привлечения внешних источников. К ним относятся: финансирование за счет выпуска акций; долгосрочное долговое финансирование; правительственная помощь; проектное финансирование; лизинговое финансирование и др.

Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты на привлечение капитала

сочетания перечисленных методов.

Важным преимуществом зарубежной практики проектного

финансирования является наличие больших информационных

баз данных (типа Thomson-Reuter 1), позволяющих строить статистические зависимости стоимости проекта от других параметров проекта, отраслевые мультипликаторы стоимости проектных компаний и решать иные задачи стоимостной оценки в рамках проектного финансирования.

Рассмотрим для примера проект создания информационной базы данных «Арендные правоотношения предприятия - угольной компании», которая для осуществления своей производственной деятельности использует на праве временного владения и пользования (аренда, субаренда) земельные участки муниципальной и частной собственности. Общее количество таких участков превышает 800 (общей площадью более 4,6 тыс. га). Более того, производственным планом (планом развития горных работ) угольной компании предусматривается постоянное изменение состава используемых земельных участков (увеличение за счет заключения договоров аренды (субаренды) в отношении новых земельных участков; уменьшение за счет рекультивации отработанных земельных участков и их возврата собственникам). Для эффективного внутрихозяйственного контроля крайне необходимо вести учет характеристик земельных участков (в разрезе каждого земельного участка): кадастрового номера участка; площади участка; границ участка (с привязкой к государственному порталу услуг «Публичная кадастровая карта); кадастровой стоимости участка; категории земельного участка; вида разрешенного использования участка; основания использования земельного участка (договор аренды (субаренды)); контрагента в договоре; размера арендной платы за использование участка; порядка определения размера арендной платы (на основании коэффициентов, утвержденных нормативным актом органом исполнительной власти субъекта РФ, или отчета независимого оценщика о рыночной стоимости размера арендной платы); срока аренды (субаренды) земельного участка; объемах проведения рекультивационных работ. Ведение учета земельных участков с помощью стандартных программ MS Office является неэффективным, неинформативным и допускает совершение ошибок в процессе занесения какой-либо информации или ее просмотра. Кроме того, существующие стандартные программы не предоставляют возможность получать оперативную, актуальную, сводную информацию об арендных правоотношениях компании по запросу руководства, деловых партнеров, а также надзорных органов. Поэтому в компании разрабатывается и реализуется проект создания программного продукта, позволяющего обрабатывать и учитывать информационный массив об арендуемых земельных участках предприятия.

Управление стоимостью является одной из подсистем более общей системы управления проектом. В последнюю входят также подсистемы управления портфелем проектов, управления поставками, закупками и запасами, управления производством, сроками, персоналом, качеством, рисками, информацией и др. Конкретный набор управленческих подсистем определяется спецификой проекта и особенностями организационно-управленческой структуры участников проекта.

Комплексное управление стоимостью отражает системный подход к планированию и контролю ресурсного обеспечения стройки. Оно включает в себя элементы управления портфелем проектов, управления ресурсами, оценок стоимости и учета расходов. В наиболее полном виде основы комплексного управления стоимостью разработаны Международной ассоциацией развития стоимостного инжиниринга . Однако они изложены в самом общем виде и не всегда подходят российскому специалисту.

Процессы управления стоимостью затрагивают все фазы жизненного цикла объекта, что соответствует основной мысли данного учебника. В основном предполагается, что стоимостью объекта управляет заказчик. Это действительно так: заказчик, действующий в интересах инвестора, старается сократить совокупные расходы на всех этапах жизненного цикла. Однако и у подрядчика есть собственный интерес к сокращению затрат, поэтому он со своей стороны должен управлять стоимостью работ. Отличие в том, что это делается после заключения подрядных контрактов и без изменения контрактной цены.

Модель управления стоимостью основывается на основном "четырехтактном" цикле управления, описанном в параграфе 31.1 учебника, который имеет в данном случае вид

планирование -" выполнение -> измерение -" оценка .

С точки зрения заказчика цикл управления может иметь несколько уровней: общий жизненный цикл объекта, измеряемый десятилетиями, межремонтный цикл, измеряемый годами, цикл создания (реконструкции) комплексов или частей здания, измеряемый месяцами. С точки зрения подрядчика, строительно-монтажные работы также подвержены цикличности. Производственный цикл строительства, составляющий один месяц, совпадает у заказчика и у подрядчика: в этот период составляется или корректируется оперативный план производства, выполняются работы, проводится проверка и оформляется приемка работ. Выполненные работы имеют количественное и качественное измерение. Экономически этот цикл отражается в периодической приемке незавершенного строительства у заказчика и в кругообороте оборотных средств у подрядчика.

Управление стоимостью проекта

Первым "тактом" цикла управления является планирование. При этом потребности организации формулируются как функциональные или ограничивающие требования к объекту управления. Для инвестора это могут быть технические и экономические требования к проекту, технические, природные или социальные ограничения. Для строительной организации объектом управления может быть договор, строительный объект, выполнение строительных работ. Соответственно, требования к объекту управления могут включать в себя показатели рентабельности, производительности при технологических ограничениях, ограничениях по времени, безопасности, качеству работ. Требования должны быть полными, не противоречивыми, сбалансированными и обоснованными.

После выявления и анализа требований производятся две основные стадии планирования: разработка вариантов решений и сопоставительный анализ вариантов. Для инвестора и проектировщика это могут быть варианты размещения и выбора основных технологических схем промышленного предприятия, варианты этажности и расположения жилых зданий, варианты градостроительных решений. Для подрядной организации вариантной проработке могут быть подвергнуты схемы механизации монтажа, приобретение новых машин и механизмов, способы организации возведения объектов, варианты закупок и доставки материальных ресурсов и др.

При анализе вариантов следует применять методы технико-экономического сравнения. В частности, для оптимизации характеристик строительного объекта с точки зрения инвестора могут быть рассмотрены различные этапы жизненного цикла. При этом доходы и расходы па всех этапах могут быть оценены с помощью экономико-математической модели (гл. 14 учебника). Для подрядной организации могут быть, например, оценены затраты па приобретение и эксплуатацию техники за срок ее работы на различных стройках. При решении задач логистики определяются капитальные и эксплуатационные затраты при различных вариантах доставки строительных грузов. В простейших случаях для оценки вариантов достаточно провести расчет стоимости по вариантам.

Планирование завершается принятием решения. Крупным проектам обычно свойственна многокритериальиость решения, при принятии которого необходимо соблюдать баланс между экономической выгодой, надежностью, функциональностью и др.

Следующим шагом управленческого цикла является выполнение. К началу этого этапа должна быть сформирована команда проекта, определен руководитель проекта. Как правило, руководитель проекта при строительстве комплекса является представителем технического заказчика. В то же время при строительстве "под ключ" по договору ЕРС -подряда руководителем проекта может стать представитель генподрядной организации.

На нем лежит ответственность в том числе за управление стоимостью проекта.

В состав команды проекта входят ответственные представители основных подразделений, реализующих проект, а также субподрядчиков и поставщиков. В части управления стоимостью проекта в состав команды должны входить лица, ответственные за финансовое обеспечение стройки, составление смет и договоров, учет и контроль стоимости, оплату ресурсов и стимулирование работников и др.

В ходе работ подразделениям и субподрядчикам ставятся задачи в соответствии с общим графиком строительства, предоставляется фронт работ, определяются даты начала и окончания работ, выделяются соответствующие ресурсы. Стоимость выделяемых ресурсов должна быть адекватна объему их использования и соответствовать плановой себестоимости работ. Если общая стоимость планируемых ресурсов для проекта превышает планируемые доходы, проект обречен на финансовую неудачу.

При выполнении строительного проекта особое внимание следует уделять своевременной и тщательной приемке работ. При этом подсистема управления стоимостью должна быть тесно увязана с подсистемой контроля качества. Оплата работ и услуг (поставка конструкций, материалов и оборудования, предоставление арендуемой техники, приемка результатов строительно-монтажных работ и др.) должна производиться только после удостоверения надлежащего качества их выполнения.

Третьей фазой управления стоимостью является измерение результативности выполнения. Традиционным методом измерения является бухгалтерский учет, при котором суммы накладных расходов распределяются пропорционально прямым затратам на объектах. Однако в управлении проектами может применяться также учет затрат но видам деятельности АВС/М , при котором не только прямые, но и большинство косвенных затрат относятся на конкретные работы и процессы. При этом может употребляться понятие центров затрат, к которым на стройке чаще всего относятся производственные и вспомогательные подразделения подрядчика, а также субподрядные организации.

Наконец, управленческий цикл заканчивается оценкой результативности произведенных затрат. При оценке результативности достигнутые показатели сравниваются, с одной стороны, с показателями работы фирмы предыдущих периодов, а с другой - с некоторыми заданными наперед показателями, получаемыми на основе статистических обобщений. Для конкретного проекта оценкой результативности могут служить показатели экономической эффективности (чистая дисконтированная стоимость и др.), но исчисленные не по проектным, а по фактическим данным.

Оценка результативности часто связана с определением затрат, связанных с отклонениями от нормального хода процессов: с браком, переделками, простоями, отставаниями, санкциями заказчика и др. Поэтому одним из важнейших аспектов оценки результативности является учет изменений и отклонений. Соответственно, большое значение приобретает управление изменениями, т.е. выявление и устранение причин, приводящих к негативным отклонениям.

• Основы комплексного управления стоимостью: пер. с англ. / под ред. А. В. Цветкова. М.: Изд. ЗАО "ПМСОФТ", 2013.
• Plan-Do-Check-Assess, или PD С A.
• Activity-Based Costing/Management - учет себестоимости и управление затратами по видам деятельности.