Координация деятельности организации – это:

синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
распределение обязанностей (ответственности).

Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

Организационный процесс (Process of organizing ) - это процесс организации работ в соответствии с планом, распадающийся на три этапа.

Разделение работы на отдельные части, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями.
Группировка задач в логические блоки. Работа будет выполняться легче, если люди, выполняющие одну задачу, объединены в отделы или секторы. Этот этап организационного процесса называют также формированием подразделений .
Координация работы различных подразделений. Координация подразумевает не только разрешение конфликтов, но и создание встроенного механизма координации, который дает возможность избегать конфликтов.

Разделение работы - первый этап организационного процесса связан с распределением всех работ между работниками фирмы в соответствии с их квалификацией и способностями. При этом необходимо следить, чтобы каждый выполнял не больше и не меньше работы, чем другой с теми же способностями и квалификацией. В основе распределения работы лежит специализация, заключающаяся в создании возможности для рабочего тратить свое рабочее время именно на то, что он знает и умеет делать лучше всего. Все это позволяет уменьшить время перехода от одной операции к другой, усовершенствовать инструменты и оснастку, сократить время на обучение.

С другой стороны, существует опасность сверхспециализации - монотонность труда, лишающая его творческого начала. Для предотвращения сверхспециализации современные менеджеры используют два метода - расширение поля деятельности работника и обогащение труда.

Расширение поля деятельности работника заключается в предоставлении работнику возможности по расширению выполняемых им задач за счет чередования двух разных видов работ, их комбинирования. Классическим примером такого рода расширения поля деятельности является опыт создания бригад на заводах Вольво, собирающих автомобиль от начала до конца. Обогащение труда представляет собой большую вертикальную свободу рабочего, позволяющую осуществлять самостоятельно контроль своей работы.

Группировка задач - второй этап организационного процесса, подразумевающий создание на предприятии отдельных подразделений, звеньев, отвечающих за отдельно поставленные задачи, благодаря чему, достигается наиболее эффективное решение каких-либо хозяйственных вопросов.

Второй этап организационного процесса заключается в группировке людей, выполняющих взаимосвязанную работу, в логические единицы или отделы. Как правило, те, кто выполняет одинаковую работу, объединяются вместе. Такой вид группировки называется формированием подразделений по функциональному признаку . Наряду с функциональным признаком, подразделения могут формироваться по виду производимого продукта , по географическому признаку и по виду потребительского рынка . Как правило, крупные предприятия имеют подразделения, сформированные сразу по нескольким признакам.

На первой схеме представлена мелкая фирма, сформировавшая свои подразделения по функциональному признаку - каждый вице-президент отвечает перед президентом за определенный вид работ, а именно, финансовую деятельность, продажу и маркетинг , транспортные операции, причем транспортное подразделение также разбито на два отдела по функциональному признаку - эксплуатационный и ремонтный.

На второй схеме представлена средняя компания, подразделения которой сформированы сразу по нескольким признакам. На уровне вице-президентов подразделения сформированы по виду производимого продукта . Следующий уровень сформирован как по географическому признаку - северное и южное направления, так и по типам потребителей - коммерческий и правительственный. В то же время каждое транспортное подразделение сформировано по функциональному признаку.

С точки зрения подчиненности организация может быть линейной, линейной и штатной одновременно, а также матричной.

Координация работы - это третий завершающий этап организационного процесса, который заключается в координации деятельности работников фирмы, объединенных в подразделения на предыдущем этапе, либо через существующую систему подчиненности, либо же через горизонтальные связи подразделений одного уровня.

Вертикальная координация - метод координации работ подразделений организации, основанный на указаниях, направляемых по командной цепочке. При вертикальной координации работ, менеджер координирует работу своих подчиненных и, в то же время, его работа координируется с работой параллельных подразделений его начальником. Таким образом, чем выше звено управления, тем более широкую картину оно видит.

Вертикальная координация довольно проста, но, тем не менее, требует ответа на такие вопросы: сколько подчиненных должен иметь каждый менеджер? Сколько уровней управления должна иметь организация? Эти два вопроса связаны между собой, поскольку чем больше будет подчиненных у каждого менеджера, тем меньше будет уровней управления и, следовательно, полезная идея или информация от рабочего быстрее дойдет до самого верха. При этом количество менеджеров будет меньше. Но, с другой стороны, большое количество подчиненных снижает уровень контроля, а президенту приходится решать мелкие текущие вопросы.

Координация через рынок - наиболее эффективный и мощный механизм координации работ, позволяющий получить максимум предельной полезности при минимальных предельных издержках .

Рынки являются ярким примером горизонтальной координации на основе взаимопомощи. Координация через рынок не требует централизованного руководства. Рынок сам является высшим авторитетом для продавцов и покупателей. Для больших и диверсифицированных компаний рынок является наилучшим методом координации деятельности подразделений.

Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. - Э.Дж.Долан, Б.И.Домненко. - М.: Лазурь, 1994.

Глава 12. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач . Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость . Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости -планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная , т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая , т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

регулирующая , т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая , т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Смотрите также:

Процессуальная теория правовой природы третейского суда... в решении всех вопросов организации и деятельности третейского суда на базе гражданского права. ...
.htm

Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.

Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг .

Самый простой вариант координации, с которого все начинается, это прямое управление . Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:

Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.

Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.

Следующий механизм координации — стандарт процесса . Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако, у этого механизма тоже есть проблемы:

Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
Со временем любое правило устаревает и чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.

Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.

В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.

Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:

Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.

Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.

Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата . Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.

В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации . Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.

Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.

Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.

В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией . История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.

На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.

Минцберга читал ,
самый многогранный эксперт по координации подчинённых

Понятие координации, как одной из функций управления организацией

Организация - это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная вы-полнять заданные функции, решать определенный круг задач, например предприятие, школа, институт, банк, правительственное учреждение.Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи.Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. На сайте www.inttershop.com накрутка в тик ток.

Координация

представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация

Это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общейцелью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Координация предполагает также:

обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);

обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;

действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся “плоскими”.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.