Основные направления работы консультанта. Выгорание сотрудников: эмоциональное и профессиональное Решение проблем в управлении персоналом

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок. Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу. Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров. Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок. Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

увольнение квалифицированных специалистов;
отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
низкий уровень мотивации;
низкий уровень инициативности персонала;
конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Успешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию. Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах. Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям. Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы. Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена – они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

«Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
«Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
«Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
«Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.

Существуют ли у вас проблемы с персоналом? Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация?

Существуют ли у Вас проблемы с персоналом? Наши клиенты часто говорят нам, что с течением времени их сотрудники как будто “перегорают” и теряют весь энтузиазм к работе. Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация? Как показывает практика, рано или поздно у каждого руководителя возникают проблемы управления персоналом. И сейчас мы попробуем понять, почему это происходит.

Многолетний опыт “Перформии” показывает, что проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления . Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.

Необходимо понимать, что управление персоналом - это живой процесс, который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства . Не уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с персоналом. В этой статье мы поговорим о том, как это сделать.

Давайте рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения:

ПРОБЛЕМА №1: Упадок мотивации сотрудников

По словам наших клиентов, одной из самых распространённой проблемой является упадок мотивации сотрудников. С течением времени у них пропадает желание вкладывать усилия и достигать результатов. Они начинают работать вполсилы, без всякой охоты.

Конечно, можно подумать, что просто были наняты плохие сотрудники. Однако если посмотреть на ситуацию внимательнее, практически всегда можно выявить ошибку управления, которая привела к исчезновению интереса к работе. Давайте проанализируем некоторые из них.

Очень часто у сотрудника пропадает мотивация, когда он не чувствует, что его вклад в развитие компании замечают и оценивают . Подобное явление, если на него вовремя не обратить внимание, может привести к потере ценных сотрудников.

Представьте себе ситуацию: новый сотрудник приходит в компанию и отлично справляется с работой на своей должности. Так как он очень качественно выполняет все поручения, то со временем круг его обязанностей расширяется, и он приносит компании всё больше и больше пользы. Его коллеги делают не так много всего и работают менее эффективно. Тем не менее заслуги этого сотрудника никак не учитываются: никто не отмечает качество его работы и то, что он делает намного больше других. Чтобы Вы чувствовали на его месте? Правильно, разочарование и нежелание работать дальше.

Если сотрудник не будет видеть ценность своей работы для компании, он не будет получать удовольствие от выполнения этой работы. Каждому человеку необходимо понимать, что он делает что-то значимое, и что его усилия оцениваются по достоинству. Поэтому, всегда отмечайте достижения сотрудников и пользу, которую они принесли компании своими действиями .

Внимание руководителя является одним из наиболее эффективных способов отметить заслуги сотрудника и увеличить его мотивацию. Поэтому мы рекомендуем выделять время для общения с наиболее продуктивными сотрудниками и поощрять Вашим вниманием их заслуги и достижения. Личное общение также способствует достижению более доверительных отношений с работниками и помогает Вам всегда иметь представление о состоянии дел в компании.

Также упадок мотивации сотрудников часто может быть вызван несправедливой системой оплаты труда .

Вернёмся к старательному сотруднику из нашего примера. Он приносит компании намного больше пользы, чем некоторые его коллеги, однако они все получают одинаковую зарплату. Это показывает на то, что его усилия и значимость достигнутых результатов недооцениваются.

Мы считаем, что наиболее эффективной для мотивирования сотрудников является оплата труда, напрямую зависящая от результатов их работы . Введя такое распределение зарплаты, Вы покажете персоналу, что замечаете ту пользу, которую они приносят компании. Сотрудники будут знать, что усилия каждого человека в коллективе справедливо оцениваются, и от этого их мотивация будет повышаться.

Ещё одной причиной, которая приводит к низкой мотивации персонала, является расхождение целей сотрудника с целями компании . Например, человек, который хочет выполнять свою работу максимально качественно, устраивается механиком в салон. А потом выясняется, что компания больше заинтересована не в качестве обслуживания, а в быстром обороте потока клиентов. Поэтому руководители салона работают с поставщиками не самых качественных деталей, чтобы понизить стоимость услуг. Подобный конфликт интересов явно негативно скажется на мотивации нового сотрудника.

С другой стороны, возможна ситуация, когда кандидат изначально не планировал развиваться вместе с компанией, а хотел просто использовать её для получения опыта или статуса, который даёт имидж компании. Тот же механик мог устроится в крупный салон только для того, чтобы наработать собственную базу клиентов и имидж ценного специалиста, а потом без сомнений перейти на другое место работы. Поэтому у него изначально нет мотивации способствовать процветанию компании.

Эффективная работа персонала возможна только тогда, когда цели Вашей компании совпадают с целями сотрудников. Поэтому, во-первых, старайтесь выяснить мотивацию кандидата до его приёма на работу. А во-вторых, регулярно разъясняйте существующему персоналу цели Вашей компании. У сотрудников будет желание помогать компании осуществлять её миссию, только если они будут знать, к чему стремится компания, и разделять её цели.

ПРОБЛЕМА №2: Персонал сопротивляется нововведениям

Очень многие руководители сталкиваются с тем, что сотрудники противятся любым нововведениям. В результате, из-за сопротивления персонала любые изменения в компании внедряются очень медленно и “со скрипом”. Конечно, руководитель может решить этот вопрос авторитарными методами и просто обязать сотрудников выполнять его указания. Но это негативно скажется на эффективности их работы, так как все поручения, связанные с нововведениями, будут выполняться “из-под палки”.

Чтобы человек мог что-то делать хорошо, он, в первую очередь, должен хотеть это делать. Поэтому лучший способ добиться того, чтобы Ваши новые идеи воплощались в жизнь максимально быстро и качественно - сделать так, чтобы сотрудники согласились с необходимостью изменений.

Объяснить сотрудникам разумность и значимость нововведений можно, лишь объяснив им суть целей компании и их ценность . Ведь Вы хотите внедрить какие-то новшества так как считаете, что они помогут компании достичь намеченных целей, верно? Чтобы сотрудники согласились с Вами, необходимо чтобы они знали, чего Вы хотите достичь, и понимали значимость этих достижений для компании.

Как показывает практика, вопрос энтузиазма персонала при нововведениях в компании напрямую зависит от степени их вовлечённости . Именно вовлечённые сотрудники стараются внести максимальный вклад в развитие компании. Поэтому изменение которое будет приносить компании пользу, они воспримут с радостью и сделают всё возможное, чтобы как можно быстрее и эффективнее реализовать Ваши идеи.

Существует ещё одна причина, по которой сотрудники сопротивляются нововведениям в компании. По своим личностным качествам они могут относиться к людям, которые не любят изменения . Поэтому каждый раз, когда им предстоит делать что-то новое, они оказываются вне зоны своего комфорта. Следовательно, они будут всячески стараться избежать перемен.

Проанализируйте личностные качества своих сотрудников. Может быть, Вы увидите, что многие из них предпочитают действовать в хорошо знакомой обстановке и не любят новое. В таком случае, мы рекомендуем внедрять изменения не резко, а постепенно. Объясните персоналу необходимость и полезность планируемых нововведений, а также дайте им время узнать новую область получше .

Если в результате предстоящих изменений Вашим сотрудникам нужно будет выполнять новые функциональные обязанности, лучше обучить их заранее. Таким образом у них будет возможность максимально подготовиться к переменам, и они легче их примут. Если Вы сможете заручиться согласием и поддержкой сотрудников в отношении планируемых нововведений, они будут реализованы максимально быстро и качественно.

ПРОБЛЕМА №3: Сотрудники не хотят обучаться

Нежелание сотрудников обучаться является одной из самых актуальных проблем с персоналом. Обучение персонала необходимо для того, чтобы компания развивалась и шла в ногу со временем. Но, как подтверждает опыт многих руководителей, если просто заставить сотрудников учиться, это не принесёт никакого положительного эффекта. Толк от обучения возможен, только когда сами сотрудники признают, что им нужны эти знания, и захотят их получить. Что же для этого нужно сделать руководителю?

Основная причина, по которой люди не хотят обучаться чему-то новому, состоит в том, что у них был опыт безрезультатного обучения. Знания, которые они получили в школе и в вузе, оказались практически бесполезными в жизни. То же самое можно сказать о различных профессиональных тренингах. Очень часто можно встретить ситуацию, когда сам тренинг проводится оживлённо и весело, вызывает всплеск положительных эмоций, но практически не даёт реально полезных и применимых данных. Именно поэтому для продуктивных людей, которые ориентированы в своей работе на результат, обучение ассоциируется с разочарованием и отсутствием реальной пользы.

Лучшее, что Вы можете сделать в этой ситуации - откровенно поговорить с сотрудниками . Объясните им реальную необходимость получения знаний в какой-либо области. Только согласившись с тем, что им не хватает каких-то знаний, работники будут готовы рассматривать перспективу обучения. Покажите, как новые знания помогут им достичь целей компании и улучшить качество их работы. Далее расскажите, почему Вы считаете, что это обучение, в отличие от всех предыдущих, принесёт реальную пользу. Если есть возможность, ознакомьте сотрудников с программой обучения и отзывами тех, кто его уже проходил. Таким образом они смогут убедиться в том, что это реальная возможность узнать что-то полезное.

Иногда встречаются ситуации, когда люди прошли обучение, действительно получили на нём полезные данные, но из-за нехватки самодисциплины отложили их внедрение в работу “на потом”. А потом, как правило, возникает масса других дел, да и вдохновение вносить какие-то изменения очень быстро исчезает. В итоге у них нет результатов, и наступает разочарование и нежелание ещё чему-либо обучаться.

Чтобы у Вас в компании не происходили подобные ситуации, требуйте от сотрудников план внедрения в работу полученных на обучении знаний . Определите с ними срок, необходимый для выполнения этой задачи, и поставьте несколько точек контроля, позволяющих Вам следить за их прогрессом. Когда применение новых данных будет давать определённые результаты, обязательно отмечайте их. Достигнутые цели являются лучшим способом мотивации. Видя практические результаты, которые стали возможны благодаря обучению, сотрудники будут хотеть развиваться и получать новые знания.

Сейчас мы затронули лишь малую часть того, какие проблемы управления персоналом возникают у руководителей. В будущем мы будем развивать эту тему подробнее. Однако, даже исправив эти моменты, Вы сможете “оживить” энтузиазм сотрудников к работе и увеличить их производительность.

Помните, что эффективное управление персоналом требует Вашего внимания и постоянного взаимодействия с сотрудниками . Только в этом случае Вы сможете успешно решить существующие проблемы с персоналом и предотвратить возникновение новых.

Успехов и процветания!
Алексей Самойленко

Все наши статьи с полезной информацией о работе с персоналом Вы можете прочесть тут: http://performia.com.ua/library/

Анализ качественного состава персонала ОАО МЗМК представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Структура качественного состава персонала ОАО МЗМК

Годы	Общая численность персонала, чел.	С высшимОбразованием, чел.	Доля с высшим образованием, %
1	2	3	4
1995	610	68	11,1
1996	640	74	11,5
1997	790	111	14,0
1998	840	133	15,9
1999	860	148	17,2
2000	960	175	18,2
2001	900	180	20,0
2002	890	169	19,0
2003	830	163	19,6
2004	860	179	20,9
2005	860	187	21,7
2006	860	187	21,7
2007	810	179	22,1
2008	897	185	20,6

Образование стало одним из основных аспектов конкуренции, и поэтому необходимо уделять ему все большее внимание. Оценка охвата и качества образования становится на сегодняшний день очень важной задачей, почти такой же значимой, как оценка платежеспособности предприятия. Речь идет о проверке возможностей предприятия обеспечить условия выживания, поддерживая интеллектуальные и профессиональные навыки своего персонала.

С высшим образованием на ОАО МЗМК – 185 человек

С средне специальным на ОАО МЗМК – 346 человек

Семнадцать человек в настоящее время учатся без отрыва от производства в различных высших заведениях, часть из них получает второе высшее образование.

Наличие достаточного резерва работников со средне специальным образованием создает благотворную почву для их дальнейшего развития адекватно возникающим условиям.

Существует несколько типов организованных курсов. По типам курсы можно классифицировать: по основным объектам, предупреждению (курсы по безопасности), адаптации к рабочему месту, к работе, обучению новым знаниям (усовершенствование), поддержке знаний и пр. Анализ типа курсов позволяет провести общий анализ инвестиций на образование среди всех инвестиций поддержки и расширения образования.

На предприятии большое внимание уделяется курсам «Промышленная безопасность и охрана труда». Распоряжением генерального директора ОАО ОАО МЗМК каждый руководитель имеющий в своем подчинении персонал обязан пройти десятидневные курсы. Ежегодно направляются слушатели в институт повышения квалификации государственных служащих на кафедры: «финансы, цены, аудит» «ремонт и модернизация оборудования». Ежемесячно проводятся курсы по повышению квалификации рабочих (обучение и аттестация сварщиков и т.д.).

Подготовка руководящих кадров на ОАО МЗМК сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий. Использование программы подготовки позволяет готовить руководителей к продвижению по службе. Руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в электростанции и определяет, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, имеем график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

На рисунке показан процесс подготовки кадров и управления карьерой на ОАО МЗМК

Рисунок Процесс управления карьерой персонала

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе трех небольших групп (резерва выдвижения на руководящие должности), разбора конкретных деловых ситуаций. Не применяется метод ротация по службе. Отсутствует временное перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел. Организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. Примером может служить создание группы во главе со старшим инженером по организации работ. Группа технического перевооружения укомплектовывалась специалистами имеющими должную квалификацию и имеющими опыт работы в цехах и отделах ОАО «МЗМК». По истечении двух лет работы из состава группы назначено несколько руководителей групп, один начальник цеха и главный инженер ОАО «МЗМК». Иными словами участие в рабочей группе позволило обеспечить быстрое продвижение по карьерной лестнице (менее трех лет) перешагнув через ряд должностей. В тоже время работники ОАО «МЗМК» не знают свих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Конечная цель планирования карьеры на предприятии - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:

1. Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.

2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.

3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы

Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.

Такая работа необходима для того, чтобы:

Проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;

Указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны ОАО «МЗМК» порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника

Кроме того, на ОАО «МЗМК» должна быть проведена вторая аттестация рабочих мест в 2007 г. (первая аттестация рабочих мест проводилась в 1999 г.). Для её успешного проведения кроме сотрудников службы охраны труда и надёжности будут привлекаться представители из цехов, по одному из каждого цеха, которые будут проводить аттестацию рабочих мест каждый по своему цеху. Для этого все кто будут проводить аттестацию рабочих мест по ОАО «МЗМК» проходят обучение либо в г. Кемерово на базе Кемеровского регионального института повышения квалификации, либо в г. Иваново в НИИ труда по данному профилю. Каждый прошедший обучение получает аттестат на право проведения аттестации.

Затраты на охрану труда и адаптацию персонала состоят из затрат на выполнение Плана мероприятий по охране труда и других незапланированных мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников предприятия за период 2007-2008 г. приведены в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ затрат на охрану труда тыс. руб.

За период с 2007 по 2008 гг. на ОАО «МЗМК» произошло снижение затрат на охрану труда на 53,3 тыс. руб. за счёт снижения затрат по финансированию мероприятий на по предупреждению заболеваний на производстве и мероприятий по общему улучшению условий труда и мероприятий по предупреждению несчастных случаев. Данное снижение может негативно сказаться на общем состоянии условий труда рабочих.

Анализ выполнения Плана мероприятий по охране труда, адаптации и обучение на ОАО «МЗМК» за период 2007 -2008 гг. приведён в таблице.

Фактически планировалось выполнить 47 мероприятий на сумму 4915,4 тыс.руб.

Выполнено 56 мероприятий на сумму 9219 тыс.руб.

Фактические затраты на выполнение плановых мероприятий составили 6437,1 тыс.руб.

Анализ аттестации рабочих мест приведён в таблице 13.

Управление персоналом. Проблемы и пути их решения.

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других – еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях управление персоналом осуществляется с упором на технологические методы, а в российских компаниях – в основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре-ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой работы;

характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

выявления удовлетворенности трудом.

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организаций необходимо проводить исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Наиболее простой и эффективный – метод анкетного опроса.

Чаще всего работники организаций недовольны по следующим причинам:

Размер заработной платы. В среднем 68% опрошенных отмечают среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опросы показывают, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Условия труда.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с организациями.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Существует несколько способов улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами. На основе проведенных исследований их можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование. Размер заработной платы имеет для рабочих важнейшее значение. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

2. Улучшение условий труда. Острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

5. Не денежное стимулирование. Данный вид стимулирования включает:
- моральное стимулирование;
- стимулирование свободным временем;
- организационное стимулирование.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Литература

Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации. http://www.klubok.net/pageid504.html
Управление персоналом. Как быть и что делать? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

индивидуальные характеристики работников;
особенности выполняемой работы;
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;
выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 3.1 Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

ЗАО МЗ «Петросталь»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ «Петросталь» было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, например видеокамеры, и анкеты.

Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда.

В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Практические способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь».

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;
недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;
правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.