Линейная организационная структура управления представлена на рис.3.2. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рисунок 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.
Рисунок 3.3. Схема линейной организационной структуры управления
Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).
Таблица 3.1
| Преимущества | Недостатки |
|
|
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует :
Разделение задач по отделениям и подразделениям;
Их компетентность в решении определенных проблем;
Общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
Короткие пути управления;
Баланс стабильности и гибкости;
Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
Желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Преимущества :
1)простота
2)конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки:
1)высокие требования к квалификации руководителей
Линейно-штабная организационная структура
Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
Преимущества структуры :
1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки структуры:
1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий;
2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
Рис.1.21.3
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты .
Преимущества:
1) углубление специализации
2) повышение качества управленческих решений
3) возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки:
1) недостаточная гибкость
2) плохая координация действий функциональных подразделений
3) низкая скорость принятия управленческих решений
4)отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Рис.1.31.4
Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения .
Преимущества:
1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;
2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;
3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Недостатки:
1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;
2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Схема "Линейная организационная структура управления":
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Основные преимущества линейных организационных структур:
· четкая система взаимных связей;
· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
· согласованность действий исполнителей;
· оперативность в принятии решений;
· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основные недостатки линейных организационных структур:
· большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
· большое количество управленцев верхнего уровня;
· решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
· малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.
Пример линейной структуры предприятия
Наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Стелс и К».
Генеральный директор компании: Абубакиров Азат Зуфярович.
Адрес: 423822, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр-т Набережночелнинский, д. 90/27
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.
Форма собственности: частная.
ООО «Стелс и К» видит свою цель в том, чтобы держатся на конкурентно способном уровне на рынке Татарстана, а так же продолжать держать лидирующее положение в сфере оптовой торговли формацефтики.
Компания ООО «СТЕЛС И К» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
· Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;
· Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;
· Оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Таким образом в ООО «Стелс и К» линейная организационная структура.
Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.
Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.
Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.
Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:
1. Линейная структура управления
Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.
Для устранения слабых сторон структуры необходимо:
Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;
Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;
Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.
Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.
2. Функциональная структура управления
Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.
Как устранить недостатки структуры:
При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;
Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.
Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.
3. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.
Такая структура эффективна там, где:
Задачи и функции управления редко меняются;
Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;
Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;
Внешние условия стабильны.
Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.
Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:
Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru
В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.
4. Дивизиональная система управления
Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.
Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.
Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.
Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:
Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru
Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.
Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .
- Вперёд >
Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.
Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия
Преимущества линейной структуры управления:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
· согласованность действий исполнителей;
· оперативность в принятии решений;
· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.
Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.
Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Функциональная структура.
При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. 
Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители
Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
- Плюсы:
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
- как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
- появляется возможность создания штабных подструктур.
- значительное усложнение связей внутри предприятия;
- появление большого количества новых информационных каналов;
- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
- затруднение координации деятельности организации;
- появление тенденции к чрезмерной централизации.
Дивизиональная структура . В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).
Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.
Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Линейно – штабная организационная структура.
При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.
В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.
Достоинства линейно - штабной структуры:
· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководителей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Выход –создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.
Линейно – функциональная структура .
При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.
Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.
Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.
Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия
Продуктовая организационная структура.
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
Преимущества структуры управления по проектам:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Business Unit Management (BUM)
Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.
Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц). Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии.
Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).
Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.
Каждое структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. Для каждой бизнес-единицы определена область деятельности и некоторые «правила игры», а в остальном она самостоятельна. Она покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, причем не только на внутреннем «рынке» предприятия. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.
Такая структура заставляет все бизнес-единицы работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она завысит свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.
Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую эффективность предприятия. Но управляемость предприятия при этом практически теряется - –бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.
В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными предприятиями и банками в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все предприятия от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели предприятия.
Инновационно – производственная структура управления.
Инновационно – производственная структура управления – структура управления, предусматривающая разделение:
· - руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции:стратегическое планирование, разработку и подготовку новой продукции;
· - повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Под инновационно-производственными предприятиями (ИПП) понимаются единые организационно-хозяйственные структуры, состоящие из научных организаций, производственных предприятий, поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, потребителей готовой продукции, а также включающие в себя системы транспортного и складского хозяйств, создаваемые с целью разработки, производства и реализации наукоемкой, высокотехнологичной продукции.
Инновационно-производственный комплекс –это совокупность организационно и финансово взаимосвязанных инновационных организаций и производственных предприятий, а также субъектов инфраструктуры инновационной де-ятельности, представляющих собой единую экономическую систему, интегрирующую научные, технические, технологические, производственные, финансовые, информационные ресурсы для достижения целей инновационной и производственной деятельности и для совместного эффективного развития на основе удовлетворения потребностей рынка в инновациях.
Инновационно-производственные комплексы сосредоточены на определённой территории, как правило, работают в рамках региональной инновационной системы или нескольких административно-территориальных единиц. Требуется подробно характеризовать каждый аспект определения инновационно-производственного-комплекса.
Аспект 1. Наименование «инновационно-производственный» предполагает сочетание инновационных и производственных характеристик комплекса. Это обусловлено их равнозначностью, тесной взаимозависимостью, соответствием процессу разработки и производства новшеств.
Аспект 2. Взаимосвязи как неотъемлемая характеристика комплекса выделены двух типов – организационные и финансовые. Они позволяют увязывать участников инновационно-производственного комплекса, определять их полномочия, ответственность, характер деятельности, выполняемые функции.
Организационные взаимосвязи определяются через прямые и обратные связи системы управления инновационно-производственным комплексом, его структуру, организационно-правовые формы его участников, организационные процессы. Финансовые взаимосвязи проявляются через взаимные финансовые интересы, финансовые потоки, финансовые результаты и механизм их распределения. Кроме данных взаимосвязей, участники инновационно-производственного комплекса имеют ряд других связей – информационные, маркетинговые, ресурсные и др.
Аспект 3. Состав инновационно-проиводственного комплекса определяют его участники.
Участниками инновационно-производственного комплекса являются:
1) Инновационные организации – это организации и предприятия, основной целью которых является разработка и реализация новаций с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.
2) Производственные предприятия, ведущие инновационную деятельность или участвующие в реализации инновационного процесса.
3) Субъекты инновационной инфраструктуры – это совокупность организаций и структур поддержки инновационной деятельности на основе нормативно-правового, материального, финансового, организационно-методического, информационного, учебно-консультационного обслуживания инновационных процессов. Данные субъекты не всегда непосредственно участвуют в создании инноваций, но являются вспомогательными организациями.
Аспект4. Единство экономической системы проявляется в том, что инновационно-производственный комплекс обладает системными характеристиками и может рассматриваться как единая экономическая система управления инновационно-производственной деятельностью входящих в неё подсистем – предприятий, инновационных организаций, субъектов поддержки инновационной деятельности.
Аспект5. Интеграционный характер комплекса определяется его сущнотью, поскольку он соединяет несколько субъектов хозяйствования. По определению интеграция [от лат. integration – восстановление, восполнение от integer – целый] – это объединение в целое каких-либо частей.
Аспект6. Ресурсы инновационно-производственного комплекса должны рассматриваться в сочетании друг с другом.
Аспект 7. Цели инновационной и производственной деятельности рассматриваются во взаимосвязи друг с другом, а не как отдельно поставленные инновационные цели и производственные цели. Это важно для достижения единства всех видов деятельности комплекса, определения его стратегии, направлений функционирования и развития, выделения чёткой иерархии целей.
Сущность инновационно-производственного комплекса состоит в пространственно-временном объединении множества элементов инновационной и производственной деятельности, их микро- и макроокружения для разработки инновационных проектов и программ и их реализации в производстве с целью достижения совокупного инновационно-производственного эффекта и качественного изменения экономической деятельности.
Для характеристики инновационно-производственного комплекса автором определён ряд подходов к описанию его содержания :
1) это совокупность взаимосвязанных подсистем, компонентов и элементов инновационного производственного характера, причём каждая из подсистем имеет и производственные, и инновационные характеристики;
2) это взаимодействие субъекта и объекта управления, которые могут рассматриваться на различных уровнях иерархии комплекса;
3) это часть более сложной экономической системы, взаимодействующая с другими составными частями и подчинённая её общей цели; в то же время каждая из подсистем инновационно-производственного комплекса раскрывается как сложная система более низкого уровня;
4) это комплекс взаимоувязанных бизнес-процессов инновационно-производственной деятельности, использующих имеющиеся ресурсы и условия для достижения запланированных результатов;
5) это единый инновационно-производственный цикл от разработки инновационных идей и до расширенного производства новшеств, обеспеченный информацией, методологией, ресурсами, нормативными материалами;
6) это гибкий механизм взаимодействия множества элементов инновационно-производственной деятельности, работающий непрерывно, чётко и целенаправленно и подавляющий возникающие риски;
7) это источник развития экономической системы на основе объектов интеллектуальной собственности, инновационного и производственного потенциала, человеческого капитала, производственных ресурсов.
Суть эффективно работающего инновационно-производственного комплекса состоит в объединении его производственных и инновационных элементов, координации их деятельности, поддержании инновационной инфрастуктуры и определении путей постоянного роста эффективности инновационно-производственной деятельности. Для этого необходимо провести анализ и оценку современного состояния комплекса, определить позитивные и негативные стороны, разработать перспективные направления его развития.
К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.
Компании будущего.
Сетевые организации. Сетевые организационные структуры
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.
К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:
Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;
Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;
Повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);
Расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);
Низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;
Стремлением к автономным формам труда;
Наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.
Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новую стадию своего развития – “стадию построения информационного общества”, а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:
Любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
Любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
Любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.
Термин “сетизация ” означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:
Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании . В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.
Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.
Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.
Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:
Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.
Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети.
Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.
Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов.