Особенности мотивации труда государственных гражданских служащих. Совершенствование системы мотивации государственных и муниципальных служащих Мотивация профессиональной деятельности государственных гражданских служащих

Введение

Эффективность государственного регулирования в значительной степени зависит от стабильности функционирования государственных институтов. Достижения в деятельности государственных органов являются прямым следствием результатов интеллектуального труда государственных гражданских служащих (далее - гражданские служащие), в связи с чем формирование профессионального кадрового состава входит в число первоочередных задач совершенствования государственного управления.

Сохранение в государственном органе высокопрофессиональных кадров требует внедрения технологий, стимулирующих гражданских служащих к долгосрочной деятельности, ориентированной на достижение конкретных результатов.

В числе важных ценностных ориентиров, на которые должны быть нацелены гражданские служащие, следует рассматривать профессионализм и компетентность, честность и беспристрастность.

Мотивация гражданских служащих является элементом системы управления кадрами государственного органа ("единого кадрового цикла") наряду с такими элементами, как отбор, профессиональное развитие, оценка кадров, профессиональная культура и противодействие коррупции.

В Методике нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее - Методика) содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе на основе положений законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации (далее - гражданская служба) и с использованием раскрываемых в Методике мероприятий нефинансового характера по повышению мотивации гражданских служащих, реализуемых в качестве кадровых технологий.

Учитывая то, что на мотивацию гражданских служащих оказывает влияние множество факторов, связанных с прохождением гражданской службы, Методика ориентирована на ее использование руководителями и кадровыми службами государственных органов, а также непосредственным руководителем гражданского служащего.

Основные понятия и определения

Нематериальная мотивация гражданских служащих - совокупность мер воздействия, направленных на побуждение к эффективному, результативному и добросовестному исполнению должностных обязанностей, не предполагающих денежных и других материальных поощрений.

1. Основы нематериальной мотивации государственных гражданских служащих

Основой для формирования системы нематериальной мотивации гражданских служащих в государственном органе являются положения пункта 6 части 2 статьи 60 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (далее - Федеральный закон N 79-ФЗ), которые к числу приоритетных направлений формирования кадрового состава гражданской службы относят применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и ее прохождении.

Мероприятия по мотивации гражданских служащих реализуются в качестве кадровых технологий, способствующих достижению следующих целей:

Получение позитивных результатов в деятельности государственного органа;

Обеспечение непрерывной качественной работы подразделений государственного органа за счет эффективной и результативной профессиональной деятельности гражданских служащих;

Повышение приверженности гражданских служащих ценностям, разделяемым в государственном органе;

Привлечение и удержание профессиональных кадров;

Повышение действенности влияния на гражданских служащих поощрений и награждений;

Повышение привлекательности государственного органа на рынке труда;

Повышение удовлетворенности гражданских служащих профессиональной деятельностью, коллективом, государственным органом как работодателем.

Система нематериальной мотивации, формируемая в государственном органе, является средством развития его профессиональной культуры.

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации, проводимых в государственном органе, на мотивы гражданских служащих, позволяющее поддерживать у них ценности, приверженность которым призвана обеспечить эффективную реализацию задач и функций государственного органа, отображено на .

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации на мотивы гражданских служащих

1.1. Ценности государственных гражданских служащих

В соответствии со статьей 2 Конституции Российской Федерации человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина Российской Федерации - обязанность государства. Данная обязанность согласно статье 18 Конституции Российской Федерации определяет смысл, содержание и применение положений законодательства Российской Федерации, деятельность законодательной, исполнительной власти и обеспечивается правосудием.

Высшая ценность предопределяет следующие основные ценности, которые должны быть присущи каждому гражданскому служащему:

1) профессионализм и компетентность;

2) честность и беспристрастность.

В обобщенном виде данные ценности отражают положения статей 4 и 18 Федерального закона N 79-ФЗ, Указа Президента Российской Федерации от 12 августа 2002 г. N 885 "Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих" и являются ориентирами при определении без изменения их общего смысла ценностей государственного органа с учетом специфики реализуемых им задач и функций.

Приверженность гражданского служащего указанным ценностям поддерживается при условии удовлетворения его мотивов в ходе осуществления профессиональной деятельности.

Для определения мероприятий по удовлетворению мотивов гражданских служащих в представлена рекомендуемая анкета оценки гражданскими служащими уровня развития профессиональной культуры государственного органа. Смещение акцента на профессиональную культуру государственного органа предусмотрено для исключения искажений, способных возникнуть в случае избыточного привлечения внимания гражданских служащих к целям анкетирования.

1.2. Мотивы государственных гражданских служащих и мероприятия, направленные на повышение уровня их удовлетворенности

1.2.1. Создание комфортных организационно-технических и психофизиологических условий

На поведение гражданского служащего в разные периоды его профессиональной карьеры, в том числе с учетом уровня замещаемой должности и заслуг, оказывают воздействие различные мотивы. Тем не менее в число основных мотивов, влияющих на поведение большинства гражданских служащих, входит потребность в комфортных условиях прохождения гражданской службы, включающих организационно-технические и психофизиологические условия.

Организационно-технические условия

В соответствии с пунктом 1 части 1 статьи 14 Федерального закона N 79-ФЗ гражданский служащий имеет право на обеспечение надлежащих организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Надлежащие организационно-технические условия оказывают влияние на работоспособность гражданского служащего и, как следствие, являются одним из факторов повышения эффективности и результативности его профессиональной деятельности.

Определяющим в данных условиях является служебное место гражданского служащего, которое не должно вызывать у него дискомфорт.

В этой связи руководителю государственного органа целесообразно уделять внимание обеспечению гражданских служащих надлежащими организационно-техническими условиями.

Руководителю структурного подразделения рекомендуется организовать рабочее взаимодействие с административно-хозяйственным подразделением государственного органа по вопросам поддержания в рабочем состоянии оборудования, мебели, предоставления необходимых канцелярских принадлежностей, соблюдения нормативов условий трудовой деятельности (освещенности, вентилирования, отопления), организации мест для приема пищи и отдыха во время предоставляемых перерывов в работе.

Питание является необходимой жизненной потребностью и имеет первостепенное значение для сохранения здоровья и, как следствие, повышения работоспособности и интенсивности деятельности гражданских служащих.

Столовая, оборудованные места для приема пищи должны быть востребованы среди гражданских служащих. Качественное питание, отвечающее потребностям гражданских служащих, является составляющей престижа государственного органа как работодателя, проявляющего заботу о гражданских служащих. Анализ посещаемости гражданскими служащими столовой, их удовлетворенности предоставляемыми услугами также должны учитываться при подготовке руководителю государственного органа предложений по созданию благоприятных условий труда.

Важным является обсуждение кадровой службой государственного органа и профсоюзной организацией (в случае ее наличия в государственном органе) с коллективом замечаний и предложений по оформлению интерьера государственного органа в целом в соответствии с требованиями гигиены, санитарии, эстетики.

Психофизиологические условия

Достижение удовлетворенности мотивов гражданского служащего в комфортных условиях прохождения гражданской службы требует создания и поддержания в коллективе комфортных психофизиологических условий.

Психофизиологические условия характеризуются совокупностью взаимоотношений в коллективе и поддержанием руководством и коллективом благоприятного психоэмоционального состояния гражданского служащего, что способствует его профессиональной самореализации.

Одним из необходимых показателей поддержания в государственном органе психофизиологических условий является реализация положений части 1 статьи 14 и части 1 статьи 52 Федерального закона N 79-ФЗ. Данными положениями Федерального закона N 79-ФЗ установлено, что для повышения мотивации эффективного исполнения гражданскими служащими должностных обязанностей, укрепления стабильности профессионального состава кадров гражданской службы гражданским служащим гарантируется право на отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности служебного времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков.

Отсутствие отдыха гражданского служащего может неблагоприятно сказаться на реализации задач и функций государственного органа в связи со снижением работоспособности гражданского служащего.

С целью недопущения указанных последствий руководителю государственного органа рекомендуется учитывать, что системные переработки гражданских служащих не являются способом повышения эффективности профессиональной деятельности, а напротив длительное времяпрепровождение на служебном месте за пределами нормальной продолжительности служебного дня ведет к переутомлению, что может негативно сказаться на качестве выполняемых ими задач.

Руководителю структурного подразделения государственного органа необходимо обеспечить условия для эффективного использования гражданским служащим служебного времени, включающие планирование и рациональное распределение должностных обязанностей и служебной нагрузки между подчиненными, не допуская системного привлечения гражданского служащего к выполнению им своих должностных обязанностей за пределами нормальной продолжительности служебного времени.

Кадровой службе государственного органа важно осуществлять контроль и своевременное информирование руководителя структурного подразделения о недопустимости системных переработок гражданских служащих, необходимости предоставления гражданскому служащему ежегодного отпуска в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым представителем нанимателя.

Руководителем государственного органа могут быть инициированы мероприятия, направленные на развитие физической культуры и спорта в коллективе (ежедневные пятиминутные зарядки - "физкультурные паузы", спартакиады). В случае наличия организационно-технических возможностей в государственном органе также могут быть образованы места для занятий спортом.

Для поддержания психофизиологических условий также важным аспектом является создание и поддержание в государственном органе благоприятного психологического климата, характерными чертами которого является открытость, доверие, честность при выстраивании взаимоотношений в коллективе.

Фундаментальной основой для формирования благоприятного психологического климата является отбор кандидатов на замещение должностей гражданской службы, разделяющих ценности государственного органа и обладающих профессиональными и личностными качествами, ориентированными на выстраивание отрытых и честных взаимоотношений в коллективе, исключающих межличностные конфликты.

Для обеспечения соблюдения гражданскими служащими принципов и правил поведения, установленных в соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, необходимо сформировать в коллективе такую среду, которая позволит гражданскому служащему раскрывать свой творческий потенциал, ощущать значимость и сопричастность к решению приоритетных задач.

Руководителю государственного органа, структурного подразделения государственного органа целесообразно выстраивать неформальное взаимодействие с подчиненными и поддерживать дружелюбные, открытые взаимоотношения в коллективе. При этом неформальные взаимоотношения не должны исключать необходимости неукоснительного соблюдения служебной дисциплины, а также признания авторитета служебного положения руководителя государственного органа, структурного подразделения, подкрепляемого личным примером и высокими нравственными качествами указанных лиц.

Проведение кадровой службой государственного органа системного опроса гражданских служащих о результатах осуществления мероприятий по нематериальной мотивации позволит повысить вовлеченность гражданских служащих в реализацию целей и задач государственного органа.

Взаимодействие кадровой службы с гражданским служащим посредством опроса способствует повышению уровня доверия гражданского служащего к руководителю государственного органа и осознанию значимости своего индивидуального вклада.

Вместе с тем данное исследование также необходимо проводить в случаях, если наблюдаются:

Высокие показатели "текучести" кадров;

Низкая результативность работы отдельных гражданских служащих;

Низкая мотивация профессиональной деятельности отдельных гражданских служащих.

Результаты опроса, с одной стороны, являются основой для формирования (корректировки) руководителем мероприятий по нематериальной мотивации, включенных в план, с другой стороны, для осознания гражданскими служащими приоритетов деятельности государственного органа, его ценностей, принципов и правил поведения.

2.3. Формирование типовой карьерной траектории государственного гражданского служащего и индивидуального плана должностного роста

Типовая карьерная траектория гражданского служащего представляет собой спланированную во времени последовательность перемещения гражданского служащего по должностям гражданской службы при условии безупречного исполнения им должностных обязанностей и поддержания высокого уровня квалификации.

При формировании типовой карьерной траектории гражданского служащего учитывается наличие/отсутствие возможности для:

Карьерных перемещений по различным должностям в государственном органе, территориальных органах, а также подведомственных организациях;

Учета специфики деятельности государственного органа, областей и видов профессиональной деятельности гражданских служащих.

Планирование замещения гражданским служащим очередной должности гражданской службы рекомендуется осуществлять на ближайшие 15 лет с момента назначения на должность, предусмотрев ежегодные мероприятия по нематериальной мотивации.

Указанная в типовой карьерной траектории иерархия должностей гражданской службы должна создавать благоприятные условия для реализации карьерного потенциала гражданского служащего.

Типовая карьерная траектория является ориентиром для кадрового планирования в государственном органе, в частности, проведения конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы, включения в кадровый резерв государственного органа по соответствующей группе должностей, резерв управленческих кадров, а также сокращения должностей гражданской службы.

Структура типовой карьерной траектории гражданского служащего может содержать рекомендуемые для присвоения классные чины гражданской службы в соответствии с замещаемой должностью гражданской службы, а также мероприятия по профессиональному развитию.

С целью повышения осведомленности граждан о перспективах должностного роста в государственном органе указанная траектория должна быть опубликована на официальном сайте.

При назначении на должность гражданской службы кадровой службе государственного органа также необходимо ознакомить гражданского служащего с типовой карьерной траекторией.

Вместе с тем кадровой службе государственного органа целесообразно проводить анализ длительности нахождения гражданского служащего в одной должности гражданской службы, причины отсутствия повышения, а также возможности замещения должности более высокого уровня, предусматривающей соответствие установленным для ее замещения квалификационным требованиям.

Для принятия решения о необходимости очередного повышения гражданского служащего в должности гражданской службы, предусмотренной типовой карьерной траекторией, руководителю структурного подразделения государственного органа рекомендуется ежегодно проводить оценку результатов его профессиональной деятельности.

* Российская социологическая энциклопедия.

** Указанное понятие включено для использования при применении настоящего Методического инструментария.

*** Более подробно с составляющими профессиональной культуры государственного органа можно ознакомиться в Методике формирования и развития профессиональной культуры государственного органа (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/15).

Перед Вами анкета, которая направлена на выявление Вашего мнения об уровне развития профессиональной культуры государственного органа. Анкетирование является анонимным. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других государственных гражданских служащих позволит определить рекомендуемые мероприятия по нематериальной мотивации в государственном органе.

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть предельно внимательными. В анкете представлены вопросы, предполагающие выбор одного варианта ответа.

Вопросы	Ответы	обработка результатов (не отображается в анкете)
1	2	3	4
	Вариант ответа	Баллы за ответ	Результат
			(столбец 2 х столбец 3)
		0
		0
		1
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		0
		0
		1

Ознакомила кадровая служба		1
		0
		0
4. Где можно ознакомиться с принципами и правилами поведения государственного гражданского служащего?	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		0
		1
Спросить у руководителя		0
Общий балл по 1 блоку (сумма значений в столбце 4 по )		максимальное значение 4
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	коэффициент (балл за ответ)

Большая семья		1
		2
		3
Команда профессионалов		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Для меня, как для большинства государственных гражданских служащих, государственный орган - вторая семья		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
Мое отношение к жизни		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Так у нас принято		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Обсуждение и помощь в лучшем выполнении задачи		1
Приказ, контроль исполнения		2
		3
		4
Дискуссии, мозговой штурм		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
Все работники придерживаются этических правил поведения и общения на государственной гражданской службе и вне ее		4
		5
Поддержка развития профессионального уровня, профессиональных и личностных качеств		6
Средний балл по 2 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)

		1
		2
		3
		4
		5
		6

		1
		2
		3
		4
		5
		6
Средний балл по 3 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
4 блок: удовлетворенность

Никогда или очень редко		1
По ситуации		2
		3
Ежемесячно		4
		5
		6

Никогда		1
		2
За командную работу		3
		4
За инициативу		5
		6

1 раз в три года		1
1 раз в год		2
		3
Дистанционно		4
Самостоятельно		5
С помощью наставника		6

Здесь дружеская атмосфера		1
Сильный лидер		2
Четкие правила и требования		3
Сильная команда		4
		5
		6
Средний балл по 4 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
Итоговый результат (сумма результатов по )		максимальное значение 22
Итоговый результат (сумма результатов по )		минимальное значение 3

Анкета заполняется не менее, чем 30% государственных гражданских служащих в государственном органе.

Результирующее значение рассчитывается как среднее арифметическое ответов всех опрошенных.

Значение итогового результата характеризует уровень развития профессиональной культуры государственного органа:

	неэффективность
	низкая эффективность
	средняя эффективность
	высокая эффективность

Порядок анализа результатов анкетирования

Итоговый результат по каждой анкете Р - рассчитывается как сумма результатов ответов на вопросы по каждому блоку в :

Результирующее значение по всему государственному органу рассчитывается как среднее арифметическое ответов всех опрошенных:

Для определения уровня развития профессиональной культуры государственного органа используются следующие интервалы значений:

Уровень зрелости
неэффективность	<1	<1,5	<1,5	<1,5
низкая эффективность
средняя эффективность
высокая эффективность	>3	>4,5	>4,5	>4,5

Для анализа можно использовать сводную таблицу результатов анкетирования, с помощью которой можно оценить не только общий уровень развития, но и уровни развития профессиональной культуры по каждому блоку:

Код анкеты	Результат по блоку 1 -	Результат по блоку 2 -	Результат по блоку 3 -	Результат по блоку 4 -	Итоговый результат - Р
Анкета 01
Анкета 02
...
Анкета 0L

Пример заполнения и расчета

Вопросы	Ответы	Обработка результатов (не отображается в анкете)
1	2	3	4
1 блок: оценка осведомленности о миссии, ценностях государственного органа, доступности источников получения информации	Вариант ответа	Баллы за ответ	Результат
1. Миссия государственного органа - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	(количество баллов, присваиваемых за ответ на вопрос)	(столбец 2 х столбец 3)
Государственный орган осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении служб/агентств		0
Обеспечение высокого качества оказания услуг в области своей деятельности	1	0	0
Указывается миссия государственного органа, утвержденная руководителем государственного органа		1
2. Ценности государственного органа - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Мое представление о ценностях государственного органа		0
Правила поведения вне профессиональной деятельности		0
Указываются ценности государственного органа (утвержденные руководителем государственного органа)	1	1	1
3. Миссия/ценности государственного органа Вам знакомы из какого источника?
Ознакомила кадровая служба		1
Ознакомил с миссией/ценностями коллега	1	0	0
Мое представление о миссии/ценностях государственного органа		0
4. Где можно познакомиться с принципами и правилами поведения государственного гражданского служащего?	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Размещены на сайте государственного органа		0
Включены в Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих (иные инструктивные документы государственного органа)	1	1	1
Спросить у руководителя		0
Общий балл по 1 блоку - (сумма значений в столбце 4 по )		максимальное значение 4	2
2-й блок: определение текущего типа профессиональной культуры государственного органа	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	коэффициент (балл за ответ)	(столбец 2 х столбец 3)
5. Когда Вас спросят, что такое государственный орган, Вы скажете: это -
Большая семья		1
Отлаженный механизм - "часы"	1	2	2
Сложный самоорганизованный механизм, где каждый знает свое дело		3
Команда профессионалов		4
Дружная команда, готовая решать любые сложные задачи		5
Саморазвивающаяся команда инициативных, ответственных профессионалов		6
6. С каким из утверждений Вы согласны в наибольшей степени:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Для меня, как для большинства государственных гражданских служащих государственный орган - вторая семья		1
Я начинаю действовать, если есть поручение руководства и отвечаю только за свой участок работы		2
Я начинаю действовать в рамках своих должностных обязанностей		3
Я помогаю добиться результата, необходимого для всего государственного органа	1	4	4
Я чувствую себя равноправным членом команды государственного органа		5
Я вижу и предлагаю, что необходимо совершенствовать в работе моего подразделения (или государственного органа в целом)		6
7. Продолжите фразу: "Я прихожу на свою работу, чтобы..."	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Выполнить все, что важно/требуется в данный момент для коллектива	1	1	1
Выполнить поручения руководителя		2
Реализовать свои запланированные дела		3
Сделать все от меня зависящее, чтобы добиться результата в срок		4
Сделать все от меня зависящее, чтобы добиться результата по общей цели, который будет поддержан всем коллективом		5
Сделать все от меня зависящее для того, чтобы реализовать задачи государственного органа по соблюдению прав и законных интересов граждан и организаций		6
8. В моем понимании "уважительно и терпеливо относиться к людям/представителю нанимателя - это..."	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Долг любого государственного гражданского служащего		1
Обязанность государственного гражданского служащего		2
Этическое правило государственного гражданского служащего	1	3	3
Ответственность государственного гражданского служащего		4
Принцип моей профессиональной деятельности		5
Мое отношение к жизни		6
9. Главное для государственного гражданского служащего - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Подчинение правилам/традициям государственного органа		1
Выполнить все поставленные руководителем задачи в срок		2
Выполнить все в рамках законодательства Российской Федерации		3
Готовность нести персональную ответственность за результат		4
Взаимопонимание с коллегами для качественного выполнения общей задачи/проекта		5
Принятие профилактических мер для достижения наилучшего результата для граждан	1	6	6
10. На вопрос: "Почему Вы так делаете... Так сделали?", как правило, Вы отвечаете:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Так у нас принято		1
Потому что так сказал/решил руководитель	1	2	2
Потому что у нас такие правила/регламенты/процедуры		3
Потому что так необходимо было для результата		4
Потому что так договорились/решили на совещании		5
Потому что это поможет в достижении долгосрочных целей государственного органа		6
11. Ради достижения миссии, долгосрочных целей и задач государственного органа я готов(а)	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Пожертвовать личным временем ради общего дела		1
Выполнять указания руководителя		2
Работать в рамках своих должностных обязанностей		3
Постоянно повышать свой профессионализм	1	4	4
Кроме своих прямых обязанностей участвовать в новых проектах по внедрению изменений		5
Предлагать новые идеи и решения для лучшего достижения целей и задач		6
12. В государственном органе для организации работы в большей мере преобладают:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Обсуждение и помощь в лучшем выполним задачи		1
Приказ, контроль исполнения		2
Работа в рамках процедур, регламентов, правил	1	3	3
Диагностика и анализ проблем, рабочие группы по текущим задачам		4
Дискуссии, мозговой штурм		5
Стратегические сессии, рабочие группы по долгосрочным проектам		6
13. В государственном органе отношение к государственным гражданским служащим строится как:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Доброжелательное, теплое общение		1
Жесткое, деловое взаимодействие		2
Конструктивное, предсказуемое		3
Все работники придерживаются этических правил поведения и общения на гражданской службе и вне ее		4
Уважительное и справедливое отношение к индивидуальности каждого	1	5	5
Поддержка развития профессионального уровня, профессиональных и личных качеств		6
Средний балл по 2 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6	3,33
3 блок: оценка вовлеченности	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
14. Я участвовал в рабочих группах, совещаниях, мозговых штурмах, фокус-группах по вопросам моей профессиональной деятельности
За последний год не участвовал		1
Участвовал за последний год не более 3-х раз		2
Участвовал за последний год более 4-х и более раз		3
Участвую регулярно один раз в месяц		4
Участвую регулярно один раз в неделю	1	5	5
Участвую чаще, чем один раз в неделю		6
15. В государственном органе создана атмосфера открытого общения и оперативного обмена нужной информаций
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 2 недель		1
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 3-5 дней		2
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 2-3 дней		3
Нужную информацию нахожу/получаю в течение рабочего дня	1	4	4
Нужную информацию нахожу/получаю в течение часа		5
Нужную информацию нахожу/получаю онлайн		6
Средний балл по 3 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6	4,5
4 блок: удовлетворенность	выберите один из вариантов - наиболее значимый для Вас (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
16. Руководитель предоставляет Вам обратную связь по итогам Вашей работы за период
Никогда или очень редко		1
По ситуации	1	2	2
Только в период аттестации/оценки		3
Ежемесячно		4
По итогам выполнения работы/проекта		5
При расчете (определении) размера премии или ее выплате		6
17. Руководитель говорит "спасибо", поощряет Вас:
Никогда		1
За качественное выполнение своих должностных обязанностей	1	2	2
За командную работу		3
За помощь коллеге/наставничество		4
За инициативу		5
За разработку новой идеи/проекта		6
18. У Вас есть возможность повысить свою квалификацию
1 раз в три года		1
1 раз в год		2
Постоянно, через актуальные внутренние программы обучения государственного органа	1	3	3
Дистанционно		4
Самостоятельно		5
С помощью наставника		6
19. Почему я посоветую друзьям поступить на государственную гражданскую службу в государственный орган?
Здесь дружеская атмосфера		1
Сильный лидер		2
Четкие правила и требования		3
Сильная команда	1	4	4
Справедливое вознаграждение за эффективный результат		5
Перспективная долгосрочная работа на благо людей		6
Средний балл по 4 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		макисмальное значение 6	2,75
Итоговый результат Р (сумма ответов по )			12,58

Сводная таблица результатов анкетирования (пример):

Код анкеты*	Результат по блоку 1 -	Результат по блоку 2 -	Результат по блоку 3 -	Результат по блоку 4 -	Итоговый результат - Р
Анкета 01	2	3,33	4,5	2,75	12,58
Анкета 02	3	3,5	4	2,75	13,25
Анкета 03	2	3	3	2	10
Анкета 04	3	4	5	3,5	15,5
Анкета 05	2	3	4,5	2,5	12

В соответствии с установленными интервалами значений, уровень развития профессиональной культуры в государственном органе

Уровень зрелости	Блок 1	Блок 2	Блок 3	Блок 4
неэффективность	<1	<1,5	<1,5	<1,5
низкая эффективность
средняя эффективность
высокая эффективность	>3	>4,5	>4,5	>4,5

Анализ ответов государственных гражданских служащих позволит оценить их приверженность государственному органу, удовлетворенность мероприятиями, проводимыми в государственном органе для удовлетворения их мотивов, и определить дальнейшие мероприятия по нематериальной мотивации, рекомендуемые для применения в государственном органе.

Приложение N 2

Образец опросника по оценке удовлетворенности государственных гражданских служащих мероприятиями по нематериальной мотивации, проводимыми в государственном органе

Уважаемый государственный гражданский служащий!

Перед Вами анкета, которая направлена на выявление мнения об удовлетворенности мероприятиями по нематериальной мотивации, проводимыми в государственном органе. Анкетирование является анонимным. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других государственных гражданских служащих (далее - гражданские служащие) позволит сделать выводы об организации мероприятий по нематериальной мотивации в государственном органе.

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть предельно внимательными. В анкете представлены вопросы, предполагающие выбор одного или нескольких вариантов ответа, а также открытые вопросы, предполагающие свой вариант ответа.

Заранее благодарим Вас за участие!

Вопросы	Заполняется гражданским служащим
Что, по Вашему мнению, делает профессиональную деятельность в государственном органе привлекательной?	1. Стабильность 2. Возможность получения профессионального опыта 3. Возможность должностного роста 4. Управленческий характер деятельности 5. Служба в государственном органе является престижной 6. Иное _________
Что может мотивировать к наиболее эффективной профессиональной деятельности?	1. Взаимопонимание и дружелюбная среда в коллективе 2. Возможность проявить инициативу, реализовать идеи и предложения 3. Признание достижений 4. Должностной рост 5. Повышение уровня профессионализма 6. Иное ________
Что негативно сказывается на результативности профессиональной деятельности?	1. Плохие организационно-технические условия: неудобные столы, стулья, старая оргтехника, "перезагруженность" служебных кабинетов 2. Работа в авральном режиме, системные переработки 3. Невозможность уйти в отпуск 4. Конфликты в коллективе 5. Отсутствие взаимодействия с руководителем
Какие ценности определяют направление Вашей профессиональной деятельности в государственном органе?	Перечисляются ценности и (или) иные ориентиры деятельности, установленные в государственном органе
Какие мероприятия, проводимые в государственном органе, Вы считаете наиболее эффективными для повышения нематериальной мотивации гражданских служащих?	Перечисляются(-ется) мероприятия(-е), проводимые(-ое) в государственном органе
Какие нововведения по Вашему мнению необходимы в системе нематериальной мотивации, действующей в государственном органе?	Перечисляются(-ется) мероприятия(-е), рекомендуемые(-ое) к проведению в государственном органе
Каковы основные причины увольнения из государственного органа?	1. Низкий уровень оплаты труда 2. Сложная психологическая обстановка 3. Сверхурочные нагрузки, жесткий график 4. Отсутствие перспектив должностного роста 5. Иное ________

Обработка результатов анкеты

Необходимо тщательно проанализировать факторы, влияющие на мотивацию гражданских служащих к наиболее эффективной профессиональной деятельности, а также к увольнению с государственной гражданской службы.

В связи с чем в опросе должно принимать участие максимально возможное число гражданских служащих.

Обработка результатов анкетирования предполагает:

Анализ ответов на наличие негативных и позитивных предложений;

Группировку ответов по схожести;

Ранжирование ответов по доле упоминаний (систематизация ответов гражданских служащих по степени их удовлетворенности мероприятиями по нематериальной мотивации);

Определение мотивов гражданских служащих, их приверженности ценностям государственного органа, позитивных и негативных мнений гражданских служащих по проводимым в государственном органе мероприятиям по нематериальной мотивации;

Определение мероприятий по нематериальной мотивации, рекомендуемых для применения в государственном органе.

Приложение N 5

Образец типовой карьерной траектории государственных гражданских служащих в федеральных министерствах

Возможные для замещения в установленный период должности государственной гражданской службы	Соответствующие классные чины	Рекомендуемый период замещения должности государственной гражданской службы	Необходимый уровень образования	Рекомендуемая к прохождению дополнительная профессиональная программа
Высшая группа должностей государственной гражданской службы
Заместитель федерального министра	действительный государственный советник Российской Федерации 1 класса	6-10 лет		"Эффективный руководитель (высший уровень)"
Директор департамента	действительный государственный советник Российской Федерации 2 класса
Заместитель директора департамента	действительный государственный советник Российской Федерации 3 класса
Главная группа должностей государственной гражданской службы
Начальник отдела в департаменте	государственный советник Российской Федерации 2 класса	4-6 лет	высшее образование не ниже уровня специалитета, магистратуры	"Эффективный руководитель (начальный уровень)", "Лидерство и построение эффективной команды", "Навыки публичных выступлений"
Референт	государственный советник Российской Федерации 3 класса	4-6 лет
Ведущая группа должностей государственной гражданской службы
Заместитель начальника отдела в департаменте	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	2-4 года		"Обеспечение информационной безопасности в работе органов государственной власти при применении цифровых технологий и использовании интернет-сервисов"
Ведущий советник, советник	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
Ведущий консультант, консультант	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса
Старшая группа должностей государственной гражданской службы
Главный специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	1-2 года	высшее образование не ниже уровня бакалавриата	"Совершенствование навыков эффективной коммуникации и делового письма"
Специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
Специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса
Младшая группа должностей государственной гражданской службы
Специалист 1 разряда	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	0,5-1 год	профессиональное образование не ниже среднего профессионального образования	"Основы государственной гражданской службы" (для впервые поступивших на гражданскую службу)
	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса

______________________________

* Первый классный чин присваивается государственному гражданскому служащему после успешного завершения испытания, а если испытание не устанавливалось, то не ранее чем через три месяца после назначения государственного гражданского служащего на должность государственной гражданской службы.

2. Число, месяц, год рождения

_________________________________________________________________________

3. Замещаемая должность

_________________________________________________________________________

4. Сведения об имеющемся профессиональном образовании

_________________________________________________________________________

(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация

по диплому, научная степень, научное звание)

иных мероприятиях по профессиональному развитию

_________________________________________________________________________

6. Индивидуальный план карьерного роста разработан до - _________________

(указывается срок)

Раздел 2. Схема продвижения гражданского служащего

Замещаемая должность	Основные квалификационные требования	Период замещения должности	Общий стаж гражданской службы/государственной службы иных видов и муниципальной службы	Промежуточные этапы развития карьеры (замещение должностей гражданской службы)/основные квалификационные требования предъявляемые для замещения должностей гражданской службы через:			Наименование планируемой (целевой) должности для замещения/основные квалификационные требования, предъявляемые для замещения планируемой (целевой) должности
Замещаемая должность	Основные квалификационные требования	Период замещения должности		1 год	3 года	5 лет
1	2	3	4	5	6	7	8

1. В указывается порядковый номер мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего;

2. В указываются мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего (например, профессиональная переподготовка, повышение квалификации, стажировка, самоподготовка), необходимые для замещения должностей гражданской службы, определенных схемой продвижения гражданского служащего;

3. В указываются направления подготовки гражданского служащего (экономическое, правовое, финансовое и т.д.);

4. В указываются периоды обучения с учетом замещения должностей, предусмотренных схемой продвижения гражданского служащего;

5. В указывается выполнение (невыполнение) мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего.

___________________________________
(подпись, Ф.И.О. гражданского служащего)

Согласовано: ____________________________ _________ _________________

(должность непосредственного (подпись) (Ф.И.О.)

руководителя)

" " _________________ 20___ г.

Обзор документа

Минтруд разработал методику нематериальной мотивации госслужащих, которую должны применять руководители и кадровые службы госорганов, а также непосредственные руководители госслужащих.

На поведение госслужащего оказывают воздействие различные мотивы, среди которых - наличие комфортных организационно-технических и психофизиологических условий работы, признание результатов профессиональной деятельности и самореализация.

Руководителям рекомендуется публично выражать благодарность госслужащим за эффективную работу. Благодарность может быть представлена в виде почетной грамоты, ценного подарка, занесения фотографии госслужащего в книгу почета, преимущества при выборе отпуска.

Руководители не должны допускать систематических переработок. Напротив, рекомендуется устраивать ежедневные пятиминутные зарядки и, по возможности, оборудовать места для занятий спортом.

Для создания эффективной системы нематериальной мотивации кадровой службе рекомендуется не реже 1 раза в 2 года проводить мониторинг действующей в госоргане системы мотивации кадров. Также важно выявлять индивидуальные потребности и составлять программу нематериальной мотивации в отношении каждого госслужащего, а также разработать типовую карьерную траекторию.

2.4.1 Теоретические аспекты

Подход для поиска идей мотивации

Выше автор говорил о том, что источником идей мотивации должна выступать среда свободной конкуренции, т.к. она является максимально динамичной, представляет собой питательную среду для «выращивания» и апробации различных как психологических, так и экономических теорий.

В настоящее время используются методы совершенствования работы госаппарата, как правило, заимствованные из практики частного сектора: управление тотальным качеством, бенчмаркинг (benchmarking), реинжиниринг, управление проектами, стратегическое управление, организационное развитие и др.

Ведь рыночный сектор, основанный на принципах свободной конкуренции, адекватно реагирует на изменения быстро меняющейся внешней среды, опирается в своем развитии на научное знание, информационные технологии и глобальные рынки. Такое поведение конкурентной среды мотивировано желанием выжить и развиваться. Государственные же структуры не мотивированы для столь же логичного существования. По мнению ученых-экономистов, сложившийся в индустриальную эпоху громоздкий сверхцентрализованный государственный сектор, отличающийся расточительностью ресурсов, иерархическим порядком подчинения, устаревшими моделями регулирования, уже не соответствует требованиям динамичного развития, быстрых структурных изменений, глобальной конкуренции. Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории и практики управления. №4. 1998. С.49 Все больше растет перекос, когда, образно выражаясь, «пастух не успевает за стадом». Возникла необходимость коренных изменений и в сфере государственной деятельности.

Каким же способы мотивации поведения современных ГС предлагает современный менеджмент?

Способы мотивации (исторический аспект)

В России, в послереволюционное время у номенклатуры был очень сильный мотивационный фактор сплачиваться, повышать свою значимость для того, чтобы не скатиться в бескрайнее «серое» море рабочего класса и крестьянства, избежать изнуряющего физического труда, и конечно же, чтобы не лишиться легко создаваемых силами «рабочего класса» льгот и преимуществ, как то спецраспределители, магазины спецобслуживания, льготы на жилье, пособия и выплаты.

В статье газеты «Правда» за 25 мая 1975г говорится следующее: «Труд еще не стал первой жизненной потребностью всех советских людей. Все это определяет необходимость стимулирования труда». Логика этого требовала бы сказать, что необходимо материальное стимулирование не труда вообще, а только тех, для кого он не стал еще первой жизненной потребность. Ведь для кого-то из советских людей, судя по словам «Правды», он стал ею. Для кого же? Очевидно, для наиболее сознательных строителей коммунизма, для авангарда, т.е. для номенклатуры (сегодня - органы государственной власти). Следовательно, как раз ее труд и не должен стимулироваться.

Тогда, в далеком прошлом, быть в системе номенклатуры - уже было мотивом, определяющим поведение. Сегодня, служба в государственных органах власти всего лишь один из видов труда, к тому же, не особенно вознаграждаемый, и поэтому мотивация и стимулирования его труда требует особого подхода (см. гл. «Отличия государственной службы от других форм наемного труда»). Но эти отличия как раз и требуют взгляда назад - как было? В чем лежали корни механизмов мотивации того, советского человека.

Рассматривая исторические аспекты мотивации к труду, использовавшиеся в советской России, можно пролить свет на следующие ее элементы:

1. Соцсоревнования . Для чиновников результаты их труда почти не поддаются формализации, поэтому некоторые отметки результативности преобразовывались в таковую форму. Например, количество произведенной продукции подчиненной отрасли для разных регионов.
2. Лозунги . Например, известный в советские времена лозунг ДиП: «Догоним и Перегоним» Америку (единственный экономический конкурент СССР). А так же стремление как можно быстрей запустить спутник, выйти в космос, сесть на Луну, и т.д. Такие лозунги вызывали необычайный подъем, увеличивали производительность.
3. НОТ - научная организация труда. В 1925 г. в стране насчитывалось около 60 институтов НОТ, ведь повышение производительности труда еще Ленин объявил решающим условием победы социализма над капитализмом. Каждый, изучавший марксистскую политэкономию, знает, что существует два способа увеличить получаемую в процессе производства прибавочную стоимость: удлинить абсолютное рабочее время или повысить интенсивность труда. Восленский М. Номенклатура. М., 1991. С.203
4. Идеология . Тут и партийный билет, и «Стахановское движение», и различные звания, награды с символикой Ленина, революции, красного флага, звезды («Ударник» или «Герой социалистического труда», «лучший в звене», «стахановец», «победитель социалистического соревнования»). Любой, кто отказывался выполнять поставленную задачу, объявлялся врагом закона, отступником, приспешником империалистов, его исключали из партии, или даже объявляли вне закона.

Эти, и многие другие приемы сознательно и, более того, открыто преследуют одну цель: всемерно повысить интенсивность труда.

К сожалению, ни какие из описанных выше способов стимуляции или мотивации к труду в современном обществе без соответствующей адаптации не будут действовать.

Какие же идеи мотивации труда возникли в менеджменте в ходе эволюции современного общества?

На состоявшейся в 1997 году в Государственной академии управления имени С. Орджоникидзе международная научная конференция «Наука управления на пороге XXI века» были высказаны, например, следующие идеи: Филиппов А. Проблемы мотивации в управлении ХХI века // Наука управления на пороге XXI века. Материалы Международной научной конференции. Государственная академия управления им. С.Орджоникидзе. 1997.

Главным достоянием любой организации являются люди, от поведения которых зависит успех ее деятельности. Надежность управления людьми в любых организационных структурах определяется точным установлением соотношения мотивов и мотиваций, баланс между которыми в значительной мере связан с пониманием типа современного человека.

В настоящее время, отметил докладчик, мир переживает эпоху смены социального типа человека. Совершается переход от человека экономического к человеку корпоративному. В России же в отличие от стран с развитой рыночной экономикой сегодня происходит обратный процесс - переход от человека корпоративного к человеку экономическому.

Человек корпоративный в противоположность человеку экономическому, ориентированному исключительно на собственный успех, создает прежде всего для себя среду (условия), в которой он может жить и развиваться. В целом человек корпоративный по мотивации много сложнее, требует более развернутого мотивационного пространства. Кроме того, он всегда обеспокоен своим будущим, что проявляется, например, в его озабоченности по поводу экономической чистоты среды обитания.

Докладчик упомянул известную японскую систему пожизненного найма, которая обеспечивает устойчивую мотивацию человека и позволяет охранительно относиться к его настоящему и будущему. Сегодняшний возврат в России к человеку экономическому является следствием того, что человек предоставлен самому себе и, естественно, должен полагаться только на свои силы. Он ориентирован на достижение сиюминутного личного успеха нередко в ущерб коллективному делу и обществу в целом.

Несмотря на то, что в недалеком прошлом, отметил А.Филиппов, в России также была сделана ставка на создание благоприятной среды, выступающей в качестве важнейшего мотивационного фактора, в нашей стране не удалось осуществить основной принцип социалистического общества - оплата по труду. Такое положение, по мнению докладчика, связано во многом со спецификой русского менталитета: практически труд в России по-настоящему никогда не оплачивался. Реализация принципа оплаты по труду ускорит переход от человека экономического к человеку корпоративному.

Сказанное выглядит вполне логичным: отсутствие сложной, продуманной системы оплаты по труду никогда не создаст условий для мотивации как государственных, так и любых других служащих.

Материальное вознаграждение труда ГС

Из статистики известно понятие «среднестатистическая семья»: муж, жена и двое детей. Статистический прожиточный минимум в США (так называемый «бюджет Гиллера») исчисляется именно на такую семью: минимум на лицо, если глава семьи может содержать всех четверых. Замфир К. Удовлетворенность трудом. М., 1983. С.26

«Содержать» здесь, конечно же понимается как давать возможность полноценно жить и успешно развиваться. Реально сегодня в РФ такое невозможно, учитывая стоимость жилья в крупных городах, а так же транспорт, образование, стоимость медицинских услуг (которая зависит напрямую от экологической ситуации), стоимость отдыха, и т.д. ГС «средней руки» официально получает сегодня едва лишь четырехкратный прожиточный минимум.

Тратя значительную часть жизни и сил на получение образования, на движение по должностной лестнице, чиновник на определенном этапе своей жизни обнаруживает, что он практически лишен многих материальных благ, в отличие от, например, мелкого коммерсанта, владеющего тремя-четырьмя киосками, дети которого ходят в престижные школы, живут в респектабельных районах города и пользуются многими другими благами, которых ГС не может себе позволить. И это положение отнюдь не говорит о том, что ГС - малоактивные и непредприимчивые люди. Напротив! Но, как мы уже подробно останавливались выше, ГС законодательно ограничены во многих проявлениях общественной и экономической деятельности.

Поэтому, такая ограниченность должна, как говорилось выше, компенсироваться и как в форме заработной платы, так и в форме социальных гарантий, размеры которых не должны ни в коей мере сравниваться с размерами заработной платы и социальных гарантий рядовых, экономически и социально свободных граждан.

Но, к сожалению, мы видим, что существующая система оплаты труда, имеет множество недостатков. Зависящая, в конечном счете, от волевого решения высшего руководства, О государственной службе Свердловской области. Обл. Закон от 18.10.95 N 26-ОЗ. Ст. 32. «Денежное содержание государственных служащих» она не ставит результаты труда государственного служащего в зависимость от общего социально-экономического развития страны (региона), не стимулирует государственного служащего к сознательному, целенаправленному исполнению должностных обязанностей.

В то же время, материальная стимуляция ГС не должна переходить за определенные рамки (См. п.2.3.4. «Оптимум мотивации»). Необходимо, чтобы оставалась тесная и реальная взаимосвязь деятельности государственной службы с общими результатами развития экономики (по примеру США), и решением социальных проблем региона (так как государственные служащие субъектов федерации одновременно являются государственными служащими РФ ФЗ от 06.10.1999 N 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов госвласти субъектов РФ»: «В соответствии с Конституцией РФ в пределах ведения РФ и полномочий РФ по предметам совместного ведения РФ и субъектов РФ федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов РФ образуют единую систему исполнительной власти в РФ».) и государства в целом, выражающаяся в материальном достатке государственных служащих, а также установление окладов в зависимости от роли государственного органа, от размера личного трудового вклада государственного служащего, его профессионализма и квалификации, от выслуги лет, от степени напряженности, сложности работы.

Кроме того, в плане материальной стимуляции и создания «гигиенических» (по Герцбергу) факторов, важным является следующее:

повышение престижа труда госслужащих;

регулярная выплата заработной платы, размеры которой должны повышаться со стажем, ростом квалификации и уровнем ответственности;

создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь, вычислительная и оргтехника);

обязательное государственное страхование, гарантированное высокое пенсионное обеспечение;

обеспечение служебной перспективой: для нормальной работы необходима стабильность служебных отношений, повышение уровня квалификации, увеличение заработной платы по труду (см. выше п.2) , повышение званий и категорий.

Должностные оклады

К сожалению, существующая на государственной службе система должностных окладов в большей степени соответствует не экономическим, а административно-командным методам управления. До 1998 г. действовало постановление Президиума Верховного Совета Российской Федерации и Правительства Российской Федерации «Об упорядочении оплаты труда работников органов представительной и исполнительной власти» от 30.12.1992 №4249-1/1042. В соответствии с этим документом рост заработной платы государственного служащего зависит только от перемещения по служебной лестнице, и только так нормативно определены оклады, пределы премирования и должностные надбавки, а также основания для единовременных поощрений. Такая организация выплаты окладов не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде на конкретном месте в конкретной должности. Более того, она не соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в этом заключается одна из причин сознательного недоиспользования служащими своих физических и интеллектуальных способностей.

При практическом изучении этой темы, на вопрос «В полной ли мере Вы реализуете свои способности на работе?» положительный ответ был получен лишь от 28,6 процентов опрошенных. Причем только 10,8 процентов участвовавших в опросе уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их заработок увеличится. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.1997. С.191.

Опыт государственной службы зарубежных стран показывает, что эффективными могут оказаться самые различные системы оплаты труда государственных служащих.

В Германии вопросы оплаты труда чиновников регулируются законом. Оклады устанавливаются в зависимости от места и срока службы. Во Франции размер оплаты труда государственного служащего устанавливается в зависимости от наличия диплома, удостоверяющего определенную степень квалификации, так как вся система тарифных ставок привязана к дипломам и свидетельствам, предъявляемым в момент зачисления на государственную службу. В Англии, Соединенных Штатах, Франции минимальная заработная плата первого разряда устанавливается в соотношении со средним уровнем оплаты труда в частном секторе.

Привилегии и льготы ГС

Сейчас в России, точно так же, как и во все времена, отношение к государственным служащим особое.

Необходимо отметить, что одной из причин особого отношения населения к государственной службе была и остается проблема льгот и привилегий. Привилегии являются объективной необходимостью любой управленческой структуры в любом обществе. Желание каких-либо сил ликвидировать их представляет собой или демагогию, или непонимание основ управления. Опыт демократически развитых зарубежных стран показывает, что этого достаточно легко избежать.

Для этого нужно, во-первых, чтобы все привилегии были законодательно оформлены. Во-вторых, они должны быть известны всем. И, в-третьих, должен быть действенным и гласным контроль за соблюдением законодательства о привилегиях.

При соблюдении этих условий их негативное влияние на нравственную оценку ГС значительно снижается, Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.1997. С.134 а мотивация и общественная оценка соответственно повышается.

мотивация государственная служба

2.4.2 Оптимум мотивации

Любая похвала, материальное или любое другое вознаграждение может иметь как положительный, так и диаметрально противоположный результат.

Американским психологом Фрименом в 1940 г. установлено, что с усилением мотивации повышается качество исполнения, но до определенного предела: если она слишком велика, исполнение ухудшается. Эта проблема известна как проблема оптимума мотивации. Фресс П., Пиаже Ж., Экспериментальная психология: оптимум мотивации. М.,1975. С.125.

Отношение степени стимуляции и уровня ответной реакции можно наблюдать и в повседневной жизни: учащиеся теряются на экзамене, военным хорошо известно, что войска лучше действуют на учениях, чем в бою (например, лишь треть солдат стреляет по команде). Там же. С.122.

Применительно к государственной службе, данное исследование говорит о том, что мотивационные и стимулирующие механизмы должны иметь не только границы минимума, но и границы максимума.

Например, материальная стимуляция должна быть устроена таким образом, чтобы служащему постоянно чего-то не хватало, но эта нехватка не должна быть критической. При этом удовлетворение материальных потребностей должно иметь ряд реальных законных способов. Но избыток различный легко достижимых материальных благ не даст должного результата.

Так, в беседе владелец одной крупной коммерческой фирмы рассказал автору о своем эксперименте: он выплачивал одному из подразделений зарплату в десять раз превышающую средний уровень зарплаты в других подразделениях этой фирмы. Но это не дало, практически, никаких результатов повышения производительности.

Говоря о мотивах, конечно же не стоит забывать о желании человека к росту, выраженное чаще всего у госслужащих в движении по иерархической лестнице, чрезмерное увлечение которым может оказаться чреватым. Автор хочет сказать об известном всем менеджерам Принципе Питера Принцип Питера. Лоуренс Дж. Питер. М., 1996. С.25-99, основным постулатом которого является следующее утверждение: в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности .

Толкование принципа Питера: система побуждает индивидуума взбираться на уровень его некомпетентности. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вам скажут, что на этой работе вы не можете проявлять себя полностью и поэтому должны подняться выше. Проблема в том, что когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием, предаваясь которому, вы заваливаете свою работу, приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность своей организации.

2.4.3 Кадровая политика и ориентация на человека Лобанов В. Административные реформы - вызов и решения. // Проблемы теории и практики управления. № 1. 1998. С.43

Известно, что персонал является ключевым стратегическим ресурсом для достижения целей государственной политики и обеспечения качественных услуг. Государственную службу надлежит реформировать в следующих областях: систему оплаты труда и стимулирования госслужащих; систему обучения, повышения квалификации и развития персонала; методы отбора и найма работников; формы аттестации и оценки выполнения обязанностей; пенсионную политику; формирование службы высших чиновников.

В Канаде, к примеру, разработана программа «Государственная служба-2000» с целью совершенствования управления ресурсами, улучшения административной и кадровой политики. В бывших социалистических странах пройден первый этап создания новой системы государственной службы. Так, в Латвии принят закон о госслужбе, в основу которого положены такие принципы, как политическая нейтральность, профессионализм, универсальность, этика и социальная защищенность. За 1994-1995 гг. аттестацию прошли 11,7 тыс. служащих.

Особое внимание уделяется разработке показателей выполнения обязанностей служащими и руководителями. Например, в Дании введены новые соответствующие стандарты для персонала государственных учреждений, включающие задачи и результаты, плановые задания и цели, профессиональную подготовку, управленческое поведение, состояние трудовых и социальных отношений.

В условиях отхода от старых бюрократических правил и норм все более остро встает вопрос о новой этике государственной службы, опирающейся на такие фундаментальные принципы, как ответственность, подотчетность, открытость и честность.

Еще в 30-х годах, когда в фирме «Мацусита-дэнки» насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология . Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. 1988. С.64

Качество госуправления во многом зависит от деятельности высших руководителей, недооценка работы с которыми всегда приводила к негативным последствиям. Признание их особой роли в госаппарате способствовало появлению в ряде стран (США, Австралии) отдельного института - службы высших чиновников, позволяющего отбирать наиболее талантливых и компетентных специалистов, ориентированных не на карьеру, а на выполняемую работу. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.12

С этой же целью вводятся стандарты профессиональной компетенции высших чиновников в области менеджмента, от которых сейчас требуются не только знания, но и новые качества государственных лидеров. Речь идет об их способности определять стратегические задачи и приоритеты; понимать политический контекст и институциональные факторы, присущие любой ситуации; учитывать позиции и интересы различных групп и изменять баланс сил в нужную сторону; оценивать этические аспекты и социальные последствия решений; обеспечивать соблюдение демократических норм и ценностей; управлять политическими и организационными изменениями с учетом культурных, национальных, институциональных факторов.

Профессионализм госаппарата обеспечивается рациональным использованием кадрового потенциала и развитием института государственной службы. В современных условиях осуществляется переход от унифицированной к дифференцированной системе госслужбы, ведется работа по кодификации деятельности чиновников и более четкому определению их обязанностей и прав.

При сохранении длительной карьерной службы все большее значение придается вертикальной и горизонтальной мобильности чиновников (по примеру Мацусита Дэнки). Предпочтение отдается мобильности внутри организации, поскольку считается, что это способствует обмену опытом, лучшему стимулированию работников, развитию единой культуры, совершенствованию координации в деятельности госаппарата.

Принятие на работу и продвижение по службе чиновников происходит на основе “принципа заслуг”, т.е. в зависимости от деловых и личных качеств человека. Вместе с тем все сильнее проявляется и другая тенденция - формирование госаппарата на основе “принципа равных возможностей” с целью сделать его более представительным и доступным для различных социальных и демографических групп населения. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.18.

2.4.4 Идеология, мораль и нравственность Савеленок Е. Идеология компании и изменения в организации. // Проблемы теории и практики управления. №6. 1998. С32

Вопросам идеологии в различных ее аспектах традиционно придавалось и по прежнему уделяется огромное внимание в литературе и научных исследованиях. При этом термин “идеология“ по множественности и неоднозначности самых различных (вплоть до противоположных) интерпретаций и толкований может вполне сравниться с термином “культура”.

Д. Милль, К. Маркс, О. Конт, К. Манхейм, Г. Спенсер, М. Вебер и многие другие выдающиеся мыслители занимались вопросами идеологии в контексте познания социальной и психологической действительности и с точки зрения развития знания как такового (идеология знания, науки и т.п.). На сегодняшний день в изучении идеологии превалирует акцент на анализ функциональных особенностей и проявлений идеологии в обществе. В центре внимания исследователей стоит вопрос: не что такое идеология, а как (в каком виде, форме) и зачем (во имя чего, благодаря чему) она проявляет себя.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что в практическом смысле идеология по своей сути представляет способ коллективного отражения действительности и инструмент ее деятельностного изменения.

Во времена СССР функцию объединения работников в единый организационный «механизм» выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Не секрет, что сегодня никого не удивит и не вызовет зависти и чувства восхищения наличие у вашего соседа Грамоты Губернатора области или красивой награды Свердловской области. Об их существовании просто-напросто никто не знает. Их ценность сомнительна Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался “внутренний дух” организации. В современных преуспевающих организациях эта технология используется с успехом. Как охарактеризовал его один из управляющих - «все как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет».

Для них идеология - это внутренняя энергия, жизненная сила, положительный фактор развития и мощный ресурс в на пути достижения поставленной цели. Идеологизированные компании от обычных отличают прежде всего характер мотивации (наряду с традиционными материальными и моральными - стимулы из области индивидуального самосознания, самовыражения, удовлетворения от работы, коллективистского мировосприятия и т.д.), творческая и коллективистская атмосфера, способность и готовность всех и каждого к мобилизации и концентрации усилий для обеспечения рывка в развитии компании и др.

Основные “силовые” функций идеологии - мобилизации, объединения (в частности - сплочения, воодушевления перед лицом трудностей, поддержания и компенсации усиленного рабочего ритма, сохранения и укрепления корпоративной культуры).

Идеология в рамках мотивации исполняет функцию описания и объяснения необходимых действий, описывает цели и передает их не на внешнем уровне, а на уровне внутреннего понимания (а также, при необходимости, функцию оправдания, представления, компенсации и т.д.). В таком качестве она является инструментальной частью механизма движения организации, выполняет роль стабилизатора.

На протяжении всей истории развития российского законодательства, начиная с Кормчей книги, становление которой происходило под воздействием Византийского христианства и, заканчивая ст.6 Конституции СССР о роли КПСС, прослеживалось действие общих идеологических норм на регулирование реальных общественных отношений. Сделать вывод о том, было положительным или отрицательным это влияние, достаточно сложно, однако отсутствие такого сдерживающего фактора в настоящее время отрицательно сказывается на возможности правового регулирования борьбы с различными правонарушениями высокопоставленных чиновников. Несмотря на несоответствие общих идеологических норм реально складывающимся правоотношениям, нормы права, отягощенные общими моральными и нравственными запретами, имеющими нормативный характер реально воздействовали на уровень коррупции в стране . Предпосылки возникновения коррупции. Молодёжный Союз Юристов РФ. 1999. С.22

И в этой связи еще раз хотелось бы подчеркнуть о забытой огромной роли идеологических, моральных и нравственных стимуляторов. Для нашей страны это особенно важные рычаги мотивации, так как мы жили с ними долгие десятилетия.

Так, в отличие от западного подхода, когда светская власть отделена от духовной, а также восточного, где многие вопросы государственного управления решают духовные власти, идеальные нормы нравственности и морали, (как духовные (христианства), так и коммунистические в период СССР), в российской действительности трансформировались в нормативные акты светского управления государством.

Становление демократических государств сопровождалось образованием общественных институтов контроля над моральным обликом государственных чиновников. В постсоветской России такие институты общественного контроля над нравственностью находятся в процессе становления и пока, к сожалению, не могут оказать реальное воздействие на государственный и муниципальный аппарат власти. Там же. С.28

Но тем не менее, идет процесс управления ориентацией на ценностные и культурные факторы, а не на бюрократические правила и нормы.

Процессы демократизации и децентрализации по-новому ставят вопрос о единстве системы государственной власти, создании нового механизма координации всех звеньев госаппарата.

Старые бюрократические процедуры во многом утратили эффективность. С этим связано усиление интереса к использованию культурных и социальных факторов. В странах Северной Америки и Европы идет процесс формирования соответствующей административной культуры, которая позволит обеспечить единство действий путем понимания всеми государственными служащими своих социальных ролей, осознания и принятия ими общих ценностей и норм.

Одновременно создается система управления процессом совершенствования административной этики. Для этого используются методы этического обучения, разрабатываются правовые нормы и этические кодексы, проводятся специальные кампании по улучшению имиджа государственной власти. В 1998 г. Организация по экономическому сотрудничеству и развитию опубликовала “Рекомендации по совершенствованию этического поведения в государственной службе”. Они содержат основные принципы этического поведения и меры по его стимулированию, направления по формированию соответствующей политической, административной и правовой среды. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.17

2.4.5 Выбор правильной оценки работы ГС

Если раньше основное внимание уделялось контролю за процессом выполнения работы и использованием государственных ресурсов, то сейчас упор делается на контроль и оценку результатов и последствий. Это развязывает руки работникам, самостоятельно выбирающим пути и средства достижения поставленных целей. Наряду с эффективностью деятельности учитывается этическая сторона, а также умение провести анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния, смысл которого состоит в том, чтобы на этапе планирования учесть возможные воздействия на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные). Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.10

В США, в 70-е, 80-е годы когда коммерческие компании ориентировались на краткосрочные прибыли, что было вызвано давлением со стороны инвесторов, требовавших повышения прибыльности от вложенного капитала.

Директора таких компаний были мотивированы на немедленное увеличение прибыли в интервале 3-6 месяцев. Но по истечении определенного времени подобные фирмы выдыхались. Все дело в том, что критерием успешности коммерческой фирмы была сиюминутная прибыль, а не общая прибыль, скажем, в интервале 10-15 лет.

Ошибка заключалась в том, что был выбран неправильный способ оценки результатов работы директоров и менеджеров.

Возможно, лучший способ оценить работу управленца - это спросить его, действовал бы он по-иному, если бы был собственником данной компании. Таким образом, сущность хорошего управления следует определять в соответствии с критериями, которые моделировали бы действия собственника и побуждали бы менеджера воспроизводить его поведение. Сейчас прилагается все больше усилий для создания климата, в котором руководители, равно как и возрастающее число сотрудников, будут вести себя так, как если бы являлись собственниками организации , укрепляя ее благополучие и на долгосрочной основе. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ. // Проблемы теории и практики управления. 1997. №1. С. 56.

Впоследствии, многие компании перешли на смешанную форму выплаты заработной платы: часть суммы выплачивается наличными, а часть - акциями данной компании. Таким образом, служащий становится мелким совладельцем компании и всецело заинтересован в ее процветании.

Конечно же, эта универсальная схема не может быть перенесена на государственное управление. Но кое-что отсюда можно позаимствовать. В настоящее время государственный служащий движется по иерархической лестнице независимо от фактов успешности или неуспешности своей деятельности, лишь ориентируясь на стаж - время работы. Автору кажется очень интересной и глубокой идея подхода к оценке промежуточных успехов в работе чиновника не за короткий, а за достаточно большой промежуток времени , и на основании этого анализа выделение соответствующих льгот, материальных благ и привилегий.

Постепенно начинают формироваться новая культура и новый стиль работы государственных органов власти с ориентацией на запросы и нужды населения, повышение ответственности за распределение услуг и ресурсов. Оценка их деятельности зависит от уровня удовлетворения граждан государственными услугами, степени их доверия к государству и реальной возможности участвовать в разработке и принятии решений. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.17

2.4.6 Управление заработной платой

Логично будет видеть в России оплату труда государственного служащего и предоставляемые ему льготы одновременно зависящими и от среднего уровня оплаты труда в частном секторе, и от места в номенклатурной иерархии.

Второе определяется тем, что по мере движения ГС по вертикали, нагрузка увеличивается и характеризуется повышенной сложностью и напряженностью, а труд руководящего состава - также ответственностью не только за принимаемые лично решения, но и за решения и действия подчиненных; увеличением объема решаемых задач и так далее.

2.4.7 Создание системы ценностей подчиненных

Эта идея заложена в концепцию подготовки специалистов в области управления персоналом. В ней заложены современные представления об управлении персоналом.

Главной функцией руководителя современной организации является создание системы ценностей подчиненных. И в этом ключе можно так же высказать такую мысль: организация эффективна настолько, насколько эффективна ее система ценностей.

И действительно, те ориентиры, на которые направлено самое главное лицо в организации, скрыть при длительном непосредственном контакте почти не возможно. Ведь руководящее лицо чаще всего вызывает симпатию у подчиненных, какое-то скрытое желание подражать. Тем самым, приказы, поступающие от руководителя, становятся как бы личным желанием подчиненного, он изо всех сил старается встать на сторону руководителя.

Если же руководитель будет прилагать усилия для переноса своей или специально созданной системы ценностей на подчиненных, то организация будет трансформироваться из системы разрозненных подразделений в цельный организм, живущий в едином ритме.

Вот интересный пример: у нас взяточник и взяткодатель НЕ считают, что они совершают аморальный поступок. Им не стыдно. Более того, это сейчас в обществе считается НОРМАЛЬНЫМ. Это входит в нормы поведения.

Нравственные нормы, не имея формальной определенности правил поведения, обеспечивается как внутренним самоконтролем, так и влиянием авторитетов. Право же, обладая нормативной определенностью, обеспечивается принудительной силой государства для соблюдения гражданами правил поведения. Совокупность стабильности права и нравственности дает стабильность как в обществе, так и в отдельной структуре, организации.

2.4.8 Глобализация мировых процессов и качество госуслуг

Все большую роль играет глобализация мировых процессов, которая ломает узкие рамки национально-государственных границ и ведет к образованию общих товарных рынков, формированию всемирной информационной сети, созданию межгосударственных союзов и международных организаций.

Поэтому для государственного служащего важным становится умение провести глубокий анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния своих воздействий на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные). Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С.10

Государственные руководители концентрируют усилия в следующих областях:

во-первых, повышение эффективности работы госаппарата и предоставление населению более качественных услуг;

во-вторых, развитие партнерских отношений между государственным и частным секторами и более четкое разделение их ответственности за решение возникающих проблем;

в-третьих, налаживание многосторонних связей между государством и гражданским обществом, привлечение населения к управлению общественными делами.

В развитых странах все сильнее ощущается потребность в гуманизации государственного управления. Это связано с естественной реакцией на бюрократизацию и технократизацию социальной среды, мешающих человеку развиваться "по вертикали", добиваться раскрытия творческих возможностей, заложенных в нем. Развитие же "по горизонтали" за счет приобретения все больших материальных благ, как показывает опыт, имеет свои пределы.

Улучшение качества государственных услуг и механизма их распределения. В последнее время популярным стал лозунг "создать структуры, ориентированные на потребителей". За ним стоят настойчивые попытки руководителей изменить ценностные ориентиры, сложившиеся в госаппарате, и поставить в центр деятельности государства обслуживание интересов и удовлетворение нужд рядовых граждан.

С этой целью вводятся стандарты обслуживания, сами граждане получают возможность влиять на решения органов власти, правительство гарантирует "прозрачность" своей деятельности, открытость информации и т.п. Так, в Великобритании в 1991 г. принята "Хартия граждан", включающая шесть принципов, которые легли в основу совершенствования работы госструктур: стандарты; информация и открытость; выбор и консультации; честность и полезность; экономия средств; обжалование неправильных действий. Эти принципы широко пропагандируются в государствах, входящих в Европейский союз.

Идея указанной хартии подхвачена в Португалии, где разработан "Кодекс административных процедур". Его основная задача состоит в рационализации и стандартизации работы государственных организаций, вовлечении населения в процесс принятия решений (при этом власти обязаны разъяснять непопулярные решения).

В США вопросы повышения качества обслуживания граждан пытаются решить путем внедрения в деятельность госучреждений принципов и методов концепции тотального управления качеством. В Сянгане (Гонконге) изменили даже внешний вид официальных документов, чтобы создать более благоприятный психологический климат.

Причины такого внимания к вопросам качества государственных услуг заключаются не только в стремлении учитывать интересы населения, но и в более полном использовании непосредственной связи между уровнем образования, квалификацией, здоровьем граждан и конкурентоспособностью национальных экономик. Лобанов В. Административные реформы - вызов и решения. // Проблемы теории и практики управления. № 1. 1998. С.42

2.4.9 Социальные гарантии

В Великобритании, в Министерстве обороны сложилась ситуация когда формирование коррупционных связей шло не только за счет взяток, но и за счет обещания последующего трудоустройства, после ухода в отставку. Такие обещания являются большим искушением для чиновника, имеющим перспективу получить достаточно низкую пенсию. К тому же оказаться еще раз полезным, предоставить свой богатый профессиональный и жизненный опыт на благо какому-то делу может оказаться сильным стимулом.

2.4.10 Создание свободы принятия решений (самоуправляющиеся группы)

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях центральных органов управления, обмениваются опытом и рассказывают о своих результатах. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. М. 1996. C.96

Проведение серьезных социальных и экономических преобразований невозможно без резкого повышения качества государственного управления. Непременным условием этого является предоставление большей свободы действий руководителям госучреждений в распоряжении государственными ресурсами, определении тактических и оперативных целей, проведении кадровой политики и т.д. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. C.11

На смену бюрократической зависимости и иерархической подчиненности приходит принцип автономии и ответственности за выполнение основной миссии, возложенной на государственные структуры. В связи с этим на первый план выходят организационная гибкость, управление инновациями, децентрализация, значительная свобода действий персонала.

Ряд западных специалистов считает, что в перспективе госаппарат будет основан не на строгой бюрократической иерархии, а на рациональном сочетании централизованного управления с горизонтальными сетями, многими автономными структурами, имеющими собственные ресурсы и способными самостоятельно принимать решения. В эту сеть наряду с государственными организациями и учреждениями войдут также частные структуры и общественные группы. В результате произойдет формирование политико-государственной сети, открытой для каждого гражданина. Там же. С.16

2.4.11 Реформирование госаппарата в развитых странах

Реформирование госаппарата в развитых странах происходит в следующих сферах: Там же. С.22

система взаимоотношений исполнительных органов власти с другими государственными институтами власти и управления как по горизонтали, так и по вертикали (конституционно-политическая сфера);

оргструктуры, механизмы координации и контроля, включая центральную администрацию, региональное и местное управление (организационная сфера);

системы и методы управления, административные процедуры и процессы (функциональная сфера) ;

кадровая политика и государственная служба (кадровая сфера);

управление государственными финансами и исполнением бюджета ведомствами (финансово-экономическая сфера).

Путькова Наталья Андреевна , магистр, студент
Челябинский государственный университет

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ
МОТИВАЦИЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА

В статье рассматривается совершенствование системы мотивации государственных и муниципальных служащих. Показываются факторы мотивации, влияющие на эффективную деятельность служащих. Выдвигаются рекомендации по совершенствованию системы мотивации государственных и муниципальных служащих.

Эффективность управления инвестиционной деятельности корпорации
Развитие антикоррупционных технологий управления персоналом в системе государственной гражданской службы
Обеспечение энергоэффективности в сфере городского хозяйства как одна из основных задач его развития
Государственная политика в области дошкольного образования

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда государственных и муниципальных служащих является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов государственных и муниципальных учреждений, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Существует большое количество исследований в области мотивации труда, авторы которых значительно расходятся в понимании сущности мотивации и мотивов. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки .

Мотивацию необходимо отличать от стимулирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Таким образом, общее в мотиве и стимуле - это побуждение к действию. Различие состоит в том, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника, в то время как, стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресует руководитель. Мотив включает в свою структуру стимул как основную составную часть (побуждение к действию, причиной которого является интерес), то есть, понятие «мотив» шире понятия «стимул».

Особенности мотивации труда государственных и муниципальных служащих связаны со спецификой их работы и императивностью института государственной и муниципальной службы. Механизм мотивации в государственных органах в основном базируется на административно-командных стимулах, связанных с четкой регламентацией труда служащих, и представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между государственными и муниципальными служащими.

На данный момент, проблема повышения мотивации государственных и муниципальных служащих находится в центре внимания, как России, так и многих других стран. Способность государственной службы как системы эффективно выполнять свои функции зависит напрямую от системы мотивации, побуждающей действовать государственных и муниципальных служащих в рамках закона, предоставляя качественные публичные услуги населению .

Специфика труда государственных и муниципальных служащих состоит в том, что они работают не «на себя», а во благо государства, следовательно, к ним нельзя применить механизмы мотивации, которые используются в коммерческих организациях. А существующие запреты и ограничения, связанные с прохождением государственной (муниципальной) службы накладывают множество ограничений на процесс мотивации государственных и муниципальных служащих.

Можно изучить различные социологические опросы в области мотивации государственных и муниципальных служащих и сделать вывод о том, что сложившаяся в настоящее время ситуация характеризуется возрастающим недостатком квалифицированных кадров на государственной и муниципальной службе, способных долговременно и эффективно осуществлять служебную деятельность. Особенно ощутима нехватка молодых специалистов, ориентированных на многолетнее прохождение государственной и муниципальной службы и профессиональное саморазвитие. Краткосрочные карьерные устремления порождают нестабильность системы исполнения государственных полномочий и коррупцию.

Коррупция является отдельной проблемой на государственной и муниципальной службе. Появляется она по причине большого соблазна использовать свои властные полномочия, также достаточно низкого уровня материального стимулирования труда на государственной и муниципальной службе. Поэтому разработка эффективной системы мотивации может не только заинтересовать служащего в работе, повысить эффективность государственного аппарата, но снизить уровень коррупции .

Поэтому развитие многофакторной системы мотивации гражданских служащих является одним из важнейших направлений Федеральной Программы «Развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2015-2018 годы» .

В настоящее время в теоретических разработках едва ли не на первое место выдвигается разработка рекомендаций по улучшению работы (стимулированию и повышению мотивации) оцениваемого персонала в целом, государственных и муниципальных служащих в частности .

Совершенствование содержания труда государственных и муниципальных служащих возможно с помощью разработки подробных регламентов, на основе комплексного анализа, включающего разграничение сферы деятельности между различными квалификационно-должностными группами, соответствие выполняемых работ тому или иному уровню управления, четкого разграничения полномочий по подготовке, оформлению, принятию решений и оценке их исполнения.

Четкая регламентация, упорядочение социальных гарантий по группам должностей государственных служащих позволит повысить прозрачность и подконтрольность государственной и муниципальной службы, укрепит доверие к ней населения, а также будет являться дополнительным стимулом качественной работы аппарата .

Из особенностей труда работников государственного и муниципального управления (их профессионально-квалификационного состава и ограничений, связанных с государственной и муниципальной службой) вытекает необходимость и объективная обусловленность поддержания оплаты труда государственных и муниципальных служащих на приемлемом для данной категории работников уровне, превышающем в среднем уровень во внебюджетном секторе экономики.

С точки зрения профессиональной служебной деятельности государственного и муниципального служащего основным действующим принципом ее стимулирования является сегодня взаимосвязь размера выплат, составляющих денежное содержание служащего, и замещаемой должности государственной и муниципальной службы: чем выше занимаемая должностная позиция - тем выше совокупный размер денежного содержания .

Проблема мотивации заключается в том, что и оплата труда, и карьера имеют объективный «потолок» вообще и для каждого отдельного государственного и муниципального служащего в частности. Одновременно с ростом этих факторов по вертикали необходимо обеспечить их рост по горизонтали. По мнению Шарина В.И., классные чины внутри группы должностей должны повышаться автоматически (если служащий не имеет взысканий и сдал квалификационный экзамен) при определенных законодательно сроках пребывания в чине. Например, установление нормы перехода в следующий классный чин каждые 2 года при 7 (вместо 3 сейчас) классных чинах внутри должности с соответствующим увеличением размера должностного оклада обеспечит мотивацию служащего на 15-20 лет службы .

Реализация рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда государственных и муниципальных служащих должна предусматривать изменение состава и структуры денежного содержания служащих, в том числе для достижения оптимальной взаимосвязи размера оплаты труда, объема и качества выполняемой работы.

Учитываться при этом должны как индивидуальные достижения, так и результаты деятельности всего органа власти. Ключевое значение в разработке системы мотивации при этом имеет создание системы и методики оценки индивидуальной и организационной эффективности .

Независимо от величины денежного вознаграждения для государственного и муниципального служащего остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива .

Для российского государственного и муниципального служащего вообще характерно стремление к чувству признания и уважения со стороны коллег, а также принадлежности к коллективу. Каждый служащий стремится показать на что способен и насколько значим для других. Поэтому необходимы признание результатов деятельности каждого сотрудника, а также предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции и консультировать других работников .

Мотивация и стимулирование государственных и муниципальных служащих в современных условиях Российской Федерации должны базироваться на стремлении следовать нормам и ценностям общества, а также на перспективах карьерного роста и на отдельных аспектах, касающихся самореализации, на стабильности рабочего места, возможности профессионального развития, а так же интересном содержании работы .

Для того чтобы сотрудник был удовлетворен своей работой и показывал максимальную эффективность, его результаты, помимо прочего, должны соответствовать его ожиданиям . Кроме того, нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Одной из целесообразных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации является создание путем организационных изменений в учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы - не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации в государственных и муниципальных учреждениях.

Таким образом, разрабатывая, регулируя и контролируя всю мотивационную систему учреждения, отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы .

Также к рекомендациям по совершенствованию системы мотивации государственных и муниципальных служащих можно отнести организацию корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, публичное признание достижений, регулярное выражение благодарности .

Таким образом, сформируется плотная «сеть мотиваций», находясь в которой каждый служащий будет знать, что эффективный, качественный и честный труд с определенной периодичностью будет дополнительно вознаграждаться не только в материальном, но еще и в моральном отношении .

В качестве еще одного из весьма действенных способов можно предложить приглашение государственных и муниципальных служащих в качестве официальных гостей или экспертов на различные мероприятия. Это позволит им почувствовать собственную значимость как специалистов в своей области, а также будет способствовать повышению их репутации .

В последнее время особое место в системе мотивации госслужащих занимает возможности иметь гибкий график работы, дополнительные выходные и отпуска, особенно для женщин, имеющих детей дошкольного возраста.

Итак, эффективный мотивационный механизм в управлении учреждением должен опираться, прежде всего, на систему материального и нематериального стимулирования, а также быть согласованным со стратегией развития самого учреждения. Эффективность системы оплаты труда должна быть направлена на индивидуализацию трудового правоотношения, т.е. установление условий труда с учетом содержания и характера трудовых обязанностей, профессиональных, деловых и личностных качеств государственных и муниципальных служащих. В то время как, нематериальными методы мотивации должны заключаются в формировании корпоративного духа работников, способствуя повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы .

Можно сделать вывод, что существует значительное количество возможностей создания и внедрения различных как финансовых, так и нефинансовых форм мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих. Однако, в основе данных форм должно лежать правило о том, что все они должны быть направлены на осознание государственными и муниципальными служащими своего назначения, места и роли в государственной и муниципальной службе.

Следовательно, результатом воздействия стимулирующих факторов должно стать появление внутренней мотивации, подавляющей внешнюю. Более того, необходимо согласиться с тем, что использование любых факторов мотивации и стимулирования (как материальных, так и нематериальных) не будет давать желаемых результатов до тех пор, пока государственные и муниципальные служащие самостоятельно не осознают тот факт, что их деятельность действительно необходима и является востребованной в жизнедеятельности социума в целом .

Таким образом, соблюдая эти нехитрые рекомендации, руководитель сможет выстроить правильную систему трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию учреждения.

Разумеется, предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех учреждений. Каждый руководитель, основываясь на специфике своей деятельности, личностно-психологических характеристиках сотрудников должен самостоятельно разработать и внедрить специальную индивидуальную систему мотиваций и стимулов, либо передать эти функции отделу мотивации персонала, если таковой имеется.

Список литературы

Указ Президента РФ от 11 августа 2016 г. № 403 “Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы” // СПС Консультант плюс.
Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. – 2006. - №17. – С.32-35.
Горшкова Е.В. Совершенствование системы мотивации труда государственных гражданских служащих: Автореф. дисс. … кандидата экономических наук: 08.00.05. ― М., 2010. - 27 с.
Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 216 с.
Лепетикова И.Ю., Лукин Д.К. Развитие мотивации и стимулирования труда государственных (муниципальных) служащих // Ростовский научный журнал. – 2016. - № 11. – С. 84-91.
Мамедова Э.З., Бавина Л.Г. Совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих // Электронный научно-практический журнал «Молодежный научный вестник». – Апрель 2017. [Электронный ресурс]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (дата обращения: 05.11.2018).
Машкина Т.С. Способы мотивации труда государственных служащих // Science Time. - 2015. - №11. – С. 352-355.
Подковыркина О.А. Современные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда в органах власти: отечественный и зарубежный опыт // Молодой ученый. - 2016. - №28. - С. 517-519.
Полянина А.К. Мотивирование трудового поведения работников: социолого-управленческий подход. – Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. – Москва, 2009. – 21 с.
Сатаров Г.А. Антикоррупционная политика: Учеб. пособие для вузов / Г.А. Сатаров, М.И. Левин, Е.В. Батракова и др.; Под ред. Г.А. Сатарова. – М.: Фонд ИНДЕМ, 2004. – 367 с.
Томаев Б.И. Анализ особенностей мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих Российской Федерации // Вестник экспертного совета. – 2016. - № 2(5). – С. 108-112.
Усынина А.Н. Мотивация государственных гражданских служащих // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2013. - № 2. – С. 47-51.
Шарин В.И. Проблемы формирования мотивации в системе государственной гражданской службы Российской Федерации // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2014. - № 3. – С. 62-68.

Введение

Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники готовы и хотели выполнять свою работу. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.п. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих и надлежащим образов организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Что касается самого процесса совершенствования труда государственных гражданских служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации (внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста) и проводится в соответствие с реформой государственной службы. Все эти меры так или иначе связаны с модернизацией нынешней системы мотивации государственных служащих. Важное место в реализации этих мер играет ориентация на зарубежный опыт

Сегодня в соответствие с реформой государственной службы проводится большое количество мероприятий в направлении совершенствования государственной гражданской службы. Например, готовится проект Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79 с изменениями в части оплаты труда, в соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 реализуются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов новых кадровых технологий и т.д.

Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились, а мотивация труда госслужащих осталась на низком уровне, т.к. простых регламентов и должностных инструкций уже недостаточно. Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе гораздо ниже по сравнению с коммерческим сектором. В-третьих, почти вся система поощрения построена на выслуге лет. В-четвертых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. В-пятых, работы в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу в следствие низкой оплаты труда. В-шестых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в больших, всеобъемлющих изменениях на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы. Решить эти проблем позволит в том числе понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе.

Таким образом можно судить о том, что совершенствование системы мотивации труда государственных служащих является очень актуальной в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации.

Предметом данного исследования, очевидно, является вся система мотивации труда государственных гражданских служащих.

Объектом исследования можно назвать правовые, а также социально-экономические отношения, которые формируются в процессе функционирования и совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих.

Цель данной работы состоит в описании и анализе системы мотивации труда государственных гражданских служащих на сегодняшний день.

В соответствие с целью перед автором стоят следующие задачи: дать понятие мотивации, описать основные элементы процесса мотивации сотрудника в организации, охарактеризовать основные теории мотивации и их применение в практике управления, дать описание системы мотивации труда именно со стороны государственной гражданской службы, проанализировать ее состояние на текущий период, выявить основные проблемы этой системы и предложить возможности их решения.

Структура данной работы включает в себя три главы. В первой главе будут приведены основные теоретические аспекты, их применимость в практике управления персоналом на государственной гражданской службе. Во второй главе будет дана характеристика системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и основных мотивов, побуждающих людей идти на государственную службу. В последней главе будут выявлены основные проблемы существующей системы стимулирования госслужащих, показано, как эти проблемы решаются сейчас и какие мероприятия для этого проводятся, а также, как эти проблемы можно решить в дальнейшем, применяя новые кадровые технологии и опыт зарубежных стран.

Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем мотивации, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по данному вопросу, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников, а также вторичного анализа уже проведённых социологических исследований.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что необходимо изучить мотивы госслужащих, сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, а также использовать опыт развитых зарубежных стран.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

Чтобы понять и четко определить, что есть мотивации, нужно рассмотреть теорию. В этой главе будет рассмотрено понятие мотивации, связанные с ним термины, концепции, а также кратко описаны основные мотивационные теории, которые в большей степени применимы к системе мотивации в государственных органах гражданской службы.

1 Общая характеристика процесса мотивации

Мотив - это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий с применением определенных усилий во имя достижения личных и организационных целей. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В организационном контексте мотивация - это такая функция менеджмента, которая заключается в долгосрочном воздействие на сотрудников, на их ценности и ориентиры и формирование у них определенного мотивационного ядра, которое и позволяет получить от работников отдачу в виде их трудовой деятельности. Мотивация влияет на степени применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности человеком в работе, а также на направленности самой работы.

Вообще, мотивация - это комплексное явление. Эффективная система мотивации в организации может не только побудить сотрудников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватной политики организации, перспективы развития организации, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и т.д. Таким образом, понятие мотивации заслуживает особого внимания.

Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю - стимулом. Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п.

Для того, чтобы мотивировать человека на что-либо т.е. управлять им, у этого человека должны быть какие-то потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и т.д.), которые могут быть удовлетворены по выполнению определенных действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологические и врожденные, например потребности в еде, сне, дыхании. Вторичные же потребности приобретаются в ходе жизнедеятельности человека, они носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и т.д.

Таким образом, когда человек ощущает недостаток чего-либо, у него возникает потребность. Когда у человека есть потребность, его можно побудить к совершению определенных действий. Побуждение - поведенческий итог определенной потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется данная модель поведения (закон эффекта). Также когда у человека возникает потребность в чем-либо, его целью становиться удовлетворение этой потребности. Целеполагание - это осознанная постановка целей индивидом (краткосрочных и долгосрочных).

Однако, мотивация работника через потребности, имеет свои «подводные камни». В организации не может быть абсолютно одинаковых сотрудников с одинаковыми потребностями. Также потребность у человека не может быть одна, их всегда много. Не бывает такого, что человеком движет лишь один мотив, сотрудниками всегда движут большой спектр различных факторов (например, заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Поэтому для того, чтобы мотивировать максимально большое количество сотрудников, необходима комплексная система мотивации. Следует иметь в виду, что менеджеру необходимо часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.

Когда индивид выполняет то или иное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение - это все, что человек по выполнение работы получает и считает ценным. Вознаграждение бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе самой работы или по ее выполнении. Таковым может являться чувство удовлетворения или самоуважения от выполненной работы. Полезные контакты или тривиальные дружеские отношения, возникающие в процессе выполнения задания, также могут относиться к этой категории. Внешнее сотрудник получает не от работы, а от организации. Например, это может быть оплата труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебная транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и т.п.

К сожалению, в обществе до сих пор бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить людей делать какую-либо работу материального вознаграждения будет достаточно. На самом деле, зачастую материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в процессе стимулирования человека. Элтоном Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 гг., где материальное стимулирование не могло снизить колоссальную текучесть кадров в 250%. Он выяснил, что работники этой фабрики не имели возможности общаться в процессе работы и что данная работа считается непрестижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило работниках общаться; текучесть кадров снизилась в несколько раз практически моментально. Все это говорит о том, что при разработке системы мотивации мало учитывать только размер оплаты труда, необходимо также учитывать нематериальное вознаграждение, также не последнюю роль в этом играет психология работников.

Таким образом, можно составить простую модель мотивации. Она представляет собой цепочку «потребность-поведение-вознаграждение-обратная связь». У человека возникает желание удовлетворить свою потребность. Он ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить эту потребность (модель поведения), т.е. выполняет какую-то работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность посредством внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает менеджеру является ли для работника вознаграждение приемлемым или его стоит изменить, применяя другие рячаги воздействия на индивида, а также позволяет оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации. Очевидно, что знание теоретической базы мотивации позволяет менеджерам добиться от работников более производительного труда, с одной стороны, и удовлетворить их потребности, с другой стороны.

«При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.

Ранние идеи мотивации были основой для современных теорий мотивации. Руководители в прошлом зачастую неправильно оценивали факторы, которые движут людьми, их методики были либо неэффективны, либо эффективны лишь в краткосрочном периоде. Эти методики зачастую имели социо-культурную подоплеку и не основывались на научном подходе. Все это может подходить необразованным сотрудникам, однако с каждым десятилетием работники становятся все более образованными и менее зависимыми от культурных факторов, поэтому важность научного подхода постоянно возрастает.

Одной из первых методик мотивации людей был способ «кнута и пряника», используемую еще до появления самого понятия мотивация. За выполнение задания человеку обещались золотые горы, а за провал его ждало наказание. Очевидно, что золотых гор на всех не хватит, поэтому большинство людей получали лишь то, что буквально позволяло им прожить еще день. Люди едва сводили концы с концами, а вознаграждение было очень мало, однако они были готовы работать даже за мизерные гроши.

В начале XX века положение работников было таким же плачевным, и способ мотивации «кнута и пряника» остался. Первым, кто это понял, был У. Тейлор (школа научного менеджмента). Он повысил эффективность способа «кнута и пряника» посредством определения дневной выработки и надбавок за ее перевыполнение. Далее У. Тейлор указал, что необходимо отбирать сотрудников на основе научно обоснованных критериях, необходима система профессионального отбора и повышение квалификации через профессиональную переподготовку. Он выявил, что работникам и управленческому звену нужно сотрудничать во благо организации, их обязанности должны быть распределены и разграничены четко и справедливо. Тейлоризм показал, что необходимы также и графики работы, календарные планы, что в любой организации важна дисциплина, четкий регламент, система поощрения и наказаний и т.д. Г. Гант писал о том, что заработная плата должна быть указана в договоре и зависеть от времени работы.

Далее Мэйо показал, что мотивация «по-старинке» в современном мире начинает терять свою актуальность, что важна психологическая и нематериальная мотивация. Мэйо был одним из ученых, которые провели Хортонский эксперимент для исследования влияния объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне. Этот эксперимент позволил сделать некоторые выводы. Например, что оценить персонал, когда работники знают о процессе оценки, бывает очень тяжело, потому что они начинают менять свое поведение, если знают, что за ними наблюдают. Также были сделаны выводы, что на производительность работника влияет социальные отношения и групповое поведение. Однако Хортонский эксперимент не помог создать какую-либо теорию мотивации, а скорее усложнил этот процесс.

Как можно заметить процесс мотивации довольно-таки сложен и не всегда однозначен. В второй и третьей части этой главы будут рассмотрены две большие группы теорий мотивации, их достоинства и недостатки, а также их применения в практике управления персоналом.

Итак, на сегодняшний день существует большое количество классификаций теорий мотиваций. Однако, в настоящее время эти теории принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на описании потребностей, которые побуждают людей к действию, к определению ими объема и содержания работы. Самые знаменитые из этих теорий - Пирамида потребностей Маслоу, теория Мак-Клелланда и Герцберга. Процессуальные теории во главе угла рассматривают процесс возникновения того или иного типа поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Основы этой группы теорий составляют теория справедливости, теория ожиданий и теория Портера-Лоулера. Существуют также группа новейших теорий мотивации, которые учитывают самые разнообразные факторы, этим теориям будет дано краткое описание в 3 части данной главы.

Пирамида потребностей

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.

Эти потребности, которые побуждают человека на определенны действия, подразделены на несколько групп. В основании пирамиды лежат физиологические потребности - потребности в еде, воде, сне, отдыхе, жилище и т.п. Далее идут потребности в защищенности - потребности в защите от физического и психологического насилия. Социальные потребности (потребности в причастности) - потребности в принадлежности к определенной социальной группе, в общении, в любви и поддержки. Потребности в уважении включают в себя как уважение коллег, так и самоуважение, а также признание достижений и компетентности. Потребности в самореализации на вершине пирамиды - это потребности в самовыражении, самоактуализаци, росте как личности.

Изначально на поведение человека влияет нижний уровень потребностей, а потом уже более высокие уровни. То есть перед тем, как мотивировать человека самореализацией, необходимо, например, удовлетворить его потребности в уважении. Эту пирамиду следует рассматривать по тому принципу, что потребности человека возрастают со временем, от уровня к уровню. Однако, стоит обратить внимание на то, что эти потребности разграничены не жестко, это лишь приблизительный и наиболее общий их порядок. Бывает, например, что человеку гораздо важнее удовлетворить потребность в уважении, чем потребность в любви. Также для перехода на следующий уровень потребностей вовсе необязательно полностью удовлетворить все потребности предыдущего уровня.

Первый и очевидной вывод, который можно сделать, это то, что заработная плата сотрудника должна удовлетворить хотя бы его физиологические потребности. Второе, сотрудники имеют огромный спектр потребностей, которые нужно удовлетворить, с помощью которых ими можно манипулировать и побуждать их к действию. Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает.

Теория мотивации ERG

Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.

Он считал, что потребности человека последовательно состоят из следующих групп: потребность в существовании (физиологическая и потребность в безопасности), потребность в связях (общение, дружба, принадлежность, любовь), потребность в росте (причастность, самовыражение).

Однако в отличие от предыдущей теории, движение здесь может быть как снизу вверх, так и сверху вниз. Движение вверх - это процесс удовлетворения потребности, а движение вниз - это процесс фрустрации.

Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня. Для менеджера здесь можно наблюдать как положительные так и отрицательные стороны. Например, он должен стараться не допускать фрустрации своих работников, но также может «занять» их удовлетворением других потребностей, в случае невозможности удовлетворения каких-либо потребностей.

Теория приобретенных потребностей

Американский специалист по психологии Д. Мак-Клелланд, известный своими исследованиями в области мотивации достижений, разработал теорию приобретенных потребностей.

Он считал, что люди в организации испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и причастности. Потребность во власти - это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности - это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи.

Какой полезный вывод здесь можно сделать? Людей с потребностью во власти (уверенных и имеющих организаторские способности, которые стремятся к решению задач, а не удовлетворению своего тщеславия) надо продвигать по службе, заинтересовывать в целях компании и разработке политики организации, расширять его полномочия. Людей с потребностью в успехе (стремящихся в умеренному риску, ответственных и инициативных) необходимо вовлекать в решение сложных и важных задач, поиск решения проблем, поощрять его за достижение результата. Людей с потребностью в связях (общительные, доброжелательные, умеют захватить публику и решать разного рода конфликты) нельзя ограничивать в социальных контактах, нужно проводить с ними беседы, давать возможность им проводить собрания и работать в команде и т.п.

Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике.

Двухфакторная теория

Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.

Он выделили две группы потребностей. Первая - это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа - это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.

Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.

Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.

Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента - технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп - в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения - ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Американский исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».

Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) - это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.

Данная теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность - это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.

Данная теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.

Данная теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.

Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.

Психологический контракт

В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий - это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.

Теория справедливости

Теория справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.

Он в своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.

Адамс описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.

Данная теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.

Для менеджера здесь нужно иметь в виду, что работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.

Есть одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного исследование это не применимо, потому что государственные гражданские служащие должны в обязательном порядке декларировать свои доходы, таким образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.

Комплексная модель Портера-Лоулера

В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.

Эта комплексная теория включает в себя элементы как теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.

Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд - это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.

Мотивация такого работника должна строиться на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.

1.4 Другие теории мотивации

Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.

Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.

Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.

Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.

В конце данной главы можно сделать вывод, что мотивация - это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.

В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него - это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.

Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п..

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.

Государственная служба имеет также ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации госслужащих. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации.

Таким образом мотивация на госслужбе явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.

Коррупция является отдельной проблемой на государственной службе. Проявляется она в виде взяточничества, самого опасного проявления коррупции. Все это происходит потому, что, во-первых, из-за соблазна использовать свои властные полномочия. Во-вторых, из-за низкого уровня материального стимулирования труда на госслужбе. В-третьих, из-за низкого уровня профессиональной этики. В-четвертых, вследствие специфических социо-культурных особенностей России. Поэтому разработка эффективной системы мотивации может не только заинтересовать госслужащего в работе, повысить эффективность государственного аппарата, но снизить уровень коррупции.

Существует некоторые ограничения связанные с государственной службой. Во-первых, это ограничение на получении дохода из коммерческих источников. Госслужащим запрещено занимать какой либо деятельностью, кроме работы в государственном органе, педагогической деятельности и иной творческой деятельности. Во-вторых, госслужащий не имеет право получать подарки от физических и юридических лиц. В-третьих, существует ограничения на использование служебных полномочий в личных целях. В-четвертых, госслужащий не может участвовать в забастовках. В-пятых, это запрет на совместную службу родственников. В-шестых, ограничением является наличие другого гражданства. Все это накладывает множество ограничений на процесс мотивации государственных служащих.

Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности госслужащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства. Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах. В-третьих, оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе на аналогичной позиции. Госслужащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста. В-шестых, необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности (что в российских реалиях пока плохо проработано). Также необходима компенсация ограничений, налагаемых на государственного служащего, путем разработки социальных гарантия и льгот.

В первой части данной главы будут описаны основные мотивы поступления на государственную гражданскую службу, будет проведен вторичный анализ опроса, проведенного НИУ ВШЭ в 2007 году.

2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

мотивация труд государственный служащий

Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.

Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация - это являение, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе.

Для того, чтобы понять какие стимулы движут государственными гражданскими служащими, можно обратиться к опросу, который был проведен НИУ ВШЭ в 2007. Данное исследование была направлено на выявление основных мотивирующих факторов государственных гражданских служащих.

Всего было опрошено 1088 служащих 5 федеральных министерств. Со структурой выборки можно ознакомиться в Приложении 1. При изучении мотивирующих факторов особое внимание было уделено ценностным ориентациям, оценке престижа работы, а также возможностям дальнейшего продвижения по службе.

Распределение ответов на вопрос о целях работы в государственных органах помогло выявить несколько особенностей (см. Приложении 1). Например, больше всего людей идут на госслужбу для заработков на жизнь себе. В то же время, однако, нематериальные стимулы привлекли более 60% служащих.

Был отмечено преследование «корыстных» мотивов при поступлении на государственную гражданскую службу. Имеется в виду, что на госслужбу идут для установление полезных связей, получение ценного опыта и повышение квалификации. В основном такой ответ дали молодые сотрудники государственных органов, что свидетельствует о том, что в последнее время молодежь в выборе работы стала более прагматичной. Одновременно был сделан вывод о том, что молодёжь не считает свои заработки достаточными и справедливыми в сравнении с заработной платой в коммерческих структурах, т.е. задерживаться в государственных структурах молодые люди не намерены. Все это подтверждает наблюдение, что госслужба сегодня стала непривлекательной для потенциальных сотрудников, что государственный аппарат «стареет».

Было также отмечено, что служащие постарше пришли на госслужбу для служения интересам общества и государства, для развития своего региона. Так как госслужащие «за 30» составляют основную массу опрошенных, то в основной своей массе ответы были именно такими. Интересный факт: данная категория госслужащих имеет четкое понятие, что набраться опыта можно при увеличении стажа работы в то время, как молодежь не делает такой аналогии.

Менее половины опрошенных ставят своей целью удовлетворить свои материальное потребности, но все же им присущи иные «корыстные» стимулы. В соответствие с этим было опровергнуто мнение о том, что на госслужбу всегда идут только патриоты, заинтересованные в развитии страны.

Данные опроса свидетельствуют о существующих проблемах на государственной службе, в частности низкий уровень мотивации. Проблемы мотивации будут подробно описаны немного позже. Во второй части будут описаны основные компоненты мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации и их взаимосвязь с рассмотренными теориями мотивации.

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.»

Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими.

Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором.

Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.

Государственные гарантии

Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;

право на своевременную оплату труда в полном объеме;

сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;

нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;

медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;

государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;

выплаты по обязательному государственному страхованию;

возмещение командировочных расходов;

возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;

защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;

государственное пенсионное обеспечение

жилищная субсидия.

Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки.

Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).

Оплата труда

Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.

Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

иный виды поощрений и награждений;

выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

поощрения Правительства или Президента РФ;

присвоение почетных званий;

награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.

Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.

В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста

Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.

Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.

Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда».

С точки зрения мотивации, ротация увеличивает багаж знаний работника, таким способом можно повысить заинтересованность работника в осуществляемой им служебной деятельности. Ротация проводится в целях повышения эффективности гражданской службы, помогает в противодействию коррупции. Осуществляется в пределах одной группы должностей с учетом уровня квалификации, образования и стажа госслужбы.

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда».

Аттестация

Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы.

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.

Ответственность бывает четырех видов.

Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.

Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих.

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно. Очевидно, что если не предпринимать срочные меры, то мотивация персонала на государственной службе будет сохранять малоперспективные основы.

Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились из-за развития новых кадровых технологий и общества в целом, а мотивация труда государственных служащих осталась на довольно-таки низком уровне, т.к. простых жестких и нерефлексивных регламентов и должностных инструкций уже недостаточно.

Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе недостаточно высок по сравнению с коммерческим сектором. Особенно такая картина наблюдается после проведения различных опросов. Многие государственные служащие считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу. В государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как необходима порция свежих взглядов на современные проблемы государственного управления. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации на госслужбе. Все это также не делает государственную службу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время в более падки на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала.

В-третьих, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет. Необходимо внедрение оплаты в большой долей стимулирующих выплат (оплата по результатам), которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Данные элементы денежного содержания позволят значительно усовершенствовать систему мотивации труда государственных служащих.

В-четвертых, такая мощная с виду система государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем. Только государственные служащие, занимающие высокие позиции, которых очень мало, благополучно пользуются всеми этими гарантиями: обеспечиваются автотранспортом, жильем, разнообразными типами страховок, предусмотренных законодательством.

В-пятых, для конкурсного замещения должностей госслужбы отсутствуют конкретные механизмы реализации равного доступа граждан к этому процессу, сама процедура нечетко прописана.

В-шестых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. Необходимо проведения «полевых» исследований, установление различных закономерностей, а также обращение к иностранному опыт. Все это позволит обогатить теоретическое представление о мотивации на госслужбе. Необходима также апробация принципов кадровой политики коммерческих организаций в государственных органах.

В-седьмых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменением на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы, потому что система государственной гражданской службы уже «устала» от бесконечных мелких преобразований, когда они вводятся зачастую непоследовательно. Более того, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам.

В-восьмых, усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в Россий достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм

Можно привести описание российского чиновника, данное Захаровым Н. Л. Они пишет, что сегодняшний госслужащий обладает следующими поведенческими качествами: «отсутствие рационального целеполагания, низкая технологическая дисциплина,…импульсивность, низкая инициативность, которая является следствием влияния профессионального требования - следование регламенту, рационально-эмоциональная мотивация, синкретизм этики убеждения и этики ответственности…»

Осознав проблемы мотивации, необходимо подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

Решить мотивационные проблем на государственной службе позволит понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе Способы совершенствования мотивации государственных служащих будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

В данной главе будут описаны различные способы повышения мотивации сотрудников.

В первой части будут рассмотрены некоторые меры по повышению мотивации госслужащих из зарубежного опыта развитых и развивающихся стран. Все они достаточно интересны и могут быть применимы в кадровом управлении государственной службы Российской Федерации.

Как известно, сейчас Министерством труда и социальной защиты РФ разрабатывается множество мероприятий и методик, которые тем или иным способом влияют на мотивацию государственных гражданских служащий. Данные методы находятся в процессе разработки и совершенствования, но ближайшие несколько лет она имею все шансы стать частью государственной гражданской службы. Данные меры будут описаны во второй части настоящей главы.

1 Анализ зарубежного опыта

В этой части будут приведены успешные способы стимулирования государственных служащих в разных странах, которые было бы полезным использовать в российской практике совершенствования системы мотивации госслужащих.

Франция использует несколько интересных способов стимулирования государственных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности госслужащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей госслужбы, что делает этот процесс более эффективным. Также в государственных органах, особенно на высших государственных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.

В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в государственном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии госслужащему гарантировано пожизненное место работы на государственной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой немецкой госслужбы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда госслужащих.

США представляет еще одну модель мотивации сотрудников госслужбы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного госслужащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения госслужащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.

На государственной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач на государственной гражданской службе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.

В Китае аттестация госслужащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.

В Японии государственная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в государственном органе, на госслужбу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность государственного аппарата, причем численность госслужащих очень мала.

Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.

Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышаению престижности госслужбы и привлекательности государственного аппарата.

В странах Европы для повышения мотивации труда госслужащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры.

Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели государственной службы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну.

Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на государственной гражданской службе.

Можно добавить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

На сегодняшний день в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации в части реформирования государственной гражданской службы разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий (некоторые из-них описаны в предыдущей части). Основанием для этих пилотных проектов выступает Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:

прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест (далее пилотный проект по порталу);

формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих (далее пилотный проект по наставничеству);

установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам (далее пилотный проект по квалификационным требованиям);

внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы (далее пилотный проект по комплексной оценке).

По итогам разработки новых кадровых технологий, кадровые службы федеральных государственных органов получат гибкие и объективные инструменты отбора персонала, разработают квалификационный справочник о необходимых навыках для замещения государственной гражданской службы, смогу более своевременно осуществлять ротацию, поощрение и развития госслужащих, а также повысят свой влияние на качество работы органа в целом.

Пилотный проект по порталу

Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных государственных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей федеральной государственной информационной системы «Федеральный портал управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».

Все это будет происходить на сайте Федерального портала управленческих кадров в «личном кабинете». Этот портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по госслужбе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о госслужбе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.

Что представляет из себя это отбор? Кандидату задаются вопросы на знание основ законодательства о госслужбе и специальные вопросы, связанные с деятельностью отдельного органа государственной власти. Если тестирование пройдено успешно, то кандидата приглашают на собеседование.

Однако, у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.

Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж государственной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.

Пилотный проект по наставничеству

Данный пилотный проект направлен на разработку предложений по развитию института наставничества на госслужбе, который будет способствовать карьерному росту государственных служащих.

Наставничество - это форма обеспечения профессионального становления и развития государственных гражданских служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленная на профессиональное исполнение ими должностных обязанностей.

Таким образом наставничество может помочь решить следующие задачи: оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, ускорение процесса профессионального становления и развития, оказание помощи в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности, оказание моральной и психологической поддержки гражданским служащим в преодолении профессиональных трудностей, содействие выработке навыков поведения гражданских служащих соответствующего профессионально-этическим нормам и правилам, требованиям, установленным законодательством, формирование активной гражданской и жизненной позиции гражданских служащих, развитие у гражданских служащих, а также граждан, включенных в кадровый резерв, интереса к служебной деятельности, их закрепление на гражданской службе. Наставниками являются авторитетные сотрудники из структурного подразделения где работает наставляемы сотрудник, или из подразделений смежного профили, или из числа лиц, которые были уволены с госслужбы по достижению предельного возраста нахождения на госслужбе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, у них должны быть развиты воспитательные навыки и проработать на госслужбе не менее 5 лет. Наставничество осуществляется от 3 месяцев до 1 года без учета времени профессиональной подготовки или переподготовки госслужащего.

По завершению наставничества будет принято решение о соответствие/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность и т.п.

В процессе совершенствования мотивации данный проект может оказать колоссальную помощь. Новичок будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе повысится, его потребность в общении будет удовлетворяться, также у него будет стимул работать и учиться лучше и усерднее, а в следствие этого расширять свою базу знаний. Для наставника, это шанс сменить деятельность, повыситься свою заинтересованность в работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это его шанс повысить свою оплату труда в качестве наставника (надбавки и премии).

Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением труда», т.к у наставников обязанности расширяются, работа становится более интересной.

Пилотный проект по квалификационным требованиям

Пилотный проект направлен на разработку системы квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы с учетом направлений профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, а также ее апробация, в том числе при проведении оценки соответствия профессиональных знаний и навыков кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы и гражданских служащих в ходе аттестации. Сегодняшние квалификационные требования к госслужащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п.

В ходе реализации пилотного проекта предполагается разработка предложений по совершенствованию квалификационных требований, предъявляемых государственным гражданским служащим. Предполагается внедрение трехуровневой системы квалификационных требований (базовые требования, необходимые для замещения должностей госслужбы, функциональные требования, учитывающие специфику конкретных направлений деятельности федерального государственного органа, и специальные требования, учитывающие специфику конкретной должности).

По итогам пилотного проекта должны быть разработаны методические рекомендации для федеральных государственных органов и справочник квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, принимающих участие в пилотном проекте, а также выработать предложения по изменению законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации, направленного на регулирование системы квалификационных требований.

Внедрение системы квалификационных требований поможет упростить работу кадровых подразделений при формулировке квалификационных требований к должностям государственной службы, определить конкретные квалификационные требования к должностям гражданской службы, что повысит эффективность отбора и оценки специалистов; эффективно осуществлять ротацию гражданских служащих и управлять профессиональным развитием кадрового состава; формировать кадровый резерв по конкретным направлениям деятельности государственных органов, что существенно упростит поиск специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками; лучше дифференцировать оплату труда гражданских служащих в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.

Все это будет способствовать мотивации персонала на обучение и изучение своей профессии, позволит повысить заинтересованность в работе, а также сделает критерии оценки кадрового состава понятными, что, в свою очередь, повысит как удовлетворенность в работе, так и степень ее комфорта.

Пилотный проект по комплексной оценке

У нынешней системы аттестации существует множество проблем. Гражданские служащие оценивают сами себя, нет внешней оценки, нет взаимосвязи между результатами аттестации и карьерный рост и материальную мотивацию, не четких требований к профилю образования, знаниям и навыкам, отсутствуют критерии результативности деятельности.

Используя зарубежный опыт, можно разработать систему комплексной оценки персонала, которая будет включать внутриведомственную оценку и внешнюю оценку. Внутриведомственная оценка будет включать в себя оценку соответствия квалификационным требованиям раз в 3 года (с помощь пилотного проекта по квалификационным требованиям), оценку деловых качеств (личных качеств, влияющих на работу) раз в год и оценку результативности деятельности также раз в год. Внешняя оценка будет складываться из регулярной общественной оценки госслужащего (анкетирование в письменной и электронной форме) (важнейший элемент), а также оценки ведомства другими органами власти. Данная оценка может быть как плановой, так и внеплановой.

Оценка персонала в данном случае - это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - это формализованная процедура систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника.

По итогам оценки будет составляться план индивидуального развития сотрудника, к нему будут применяться положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), будет приниматься решение о его ротации и карьерного развития. А все это представляет собой мотивационные факторы, оказывающие влияния на государственного гражданского служащего.

Существуют также определенные препятствия по внедрению системы комплексной оценки. Например, некорректное использование методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие со стороны неэффективных работников, использование системы оценки не повсеместно, а точечно и т.д. и т.п.

Для устранения таких барьеров нужно обеспечить обучение кадровых служб, использовать планирование задач сверху вниз, связать оценку с оплатой труда и т.д.

Таким образом, можно заметить, что утверждение того, что мотивация труда государственных гражданских служащий имеет малоперспективные основы не совсем корректно, т. к. способы мотивации на самом деле есть, и их не так уж и мало.

Изучая и оценивая четыре пилотных проекта, нельзя не сделать вывод о том, что применение кадровых технологий из коммерческого сектора может положительно сказать на состоянии системы мотивации труда государственных гражданских служащих.

Оплата труда Сейчас подготавливаются предложения о вносении изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.

Изменяется состав денежного содержания госслужащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за чин и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за классный чин, оклад за выслугу лет, оклад за доступ к секретной информации) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты - это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.

Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.

В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.

В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания госслужащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда госслужащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.

Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда госслужащих: децентрализация критериев оценки заработной платы госслужащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда госслужащего становится менее централизованной.

Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.

К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении государственными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.

Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации государственных гражданских служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».

Заключение

В данной работе студентом была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также пути ее совершенствования.

Рассмотрена система мотивации труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика. Описание системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены ранние теории мотивации (способ «кнута и пряника», взгляды Тейлора и Мэйо), содержательные (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей), процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z») теории мотивации, затронута тема новейших теорий мотиваций.

Автором указано на то, что система мотивации является комплексным элементом управления государственной гражданской службой, который еще не до конца изучен. Она состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация обучение и ответственность. Определено, что косвенное влияние на мотивацию сотрудников может иметь конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.

Дано важное утверждение, что развитая система мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Обозначена важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

В работе был приведен анализ всей системы мотивации, были выявлены ее основные проблемы: сегодня мотивы людей значительно усложнились, уровень оплаты труда на госслужбе крайне низок по сравнению с коммерческим сектором, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет, система заманчивых государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России бедна, работа в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам, существует острая необходимость создания этического кодекса госслужащих, законодательная база в Россий достаточно громоздка.

В третьей главе отмечено, что решение мотивационных проблем на государственной службе в данный момент имеет позитивную направленность. В соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий, в которых указывается на применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран. Идет изменение законодательства о государственной гражданской службе по вопросам оплаты труда. Россия также может использовать опыт развитых зарубежных стран в процессе совершенствовании системы мотивации на госслужбе.

Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.

Для исследования данной темы был проведен анализ литературы по данной теме, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по вопросы регулирования государственной гражданской службы, а также вторичного анализ уже проведённого НИУ ВШЭ социологического исследования по теме.

Список использованной литературы

.Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ;

.Федеральный закон О системе государственной службы российской федерации от 27.05.2003 N 58-ФЗ;

.Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110;

.Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;

.Проект Федерального Закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (с изменениями, касающимися оплаты труда);

.Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с;

.Антикоррупционная политика: Учеб. пособие [для вузов / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Под ред. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

.Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;

.Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.;

.Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

.Божья-Воля А.А, Оценка резульативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы. - Вопросы государственного управления - 2009, №2

.Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? - М.: Права человека, 2005

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с;

.Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

.Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

.Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с;

.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

.Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. - URL: www.iteam.ru

.Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - М: Флинта: МПСИ, 2002.

.Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 341 с.;

.Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002;

.Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с

.Искусственный Управленческий Интеллект. Современная система управления организациями. Бортовой журнал авиакомпании «Трансаэро» - февраль, 2013

.Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. - М., 2005

.Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

.Лукьянова Г. И. Трудовые отношения современной Франции - М.: Трудовое право, 2005.

.Лютенс Фр. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

.Мильнер Б.З. Теория организаций - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

.Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с;

.Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с;

.Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008;

.Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда государсвтенных гражданских служащих в Российской Федерации и забудежных странах. - Вопросы государственного управления - 2012, №4;

.Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

.Конкурсный отбор кадров государственной гражданской службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивирующие факторы на государственной гражданской службе. Аналитический обзор - НИУ ВШЭ, 2007 [Электронный ресурс]: Федеральный портал управленческих кадров URL: #"justify">.Оплата труда государственных гражданских служащих: проблемы, предложения и перспективы развития. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]: Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации URL: #"justify">.Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»;

.Taylor F.W. The Principles of Scientific Management, 1911.

Приложение

Таблица 1.Структура выборки по должностям

Группы должностей государственной гражданской службыКоличество респондентовВысшая67Главная130Ведущая220Старшая358Младшая313

Таблица 2.Структура выборки по возрасту и полу

Группы должностей государственной гражданской службыПолВозрастМужскойЖенскийдо 30 лет30-39 лет40-49 лет50 лет и старшеВысшая224213141918Главная499430324239Ведущая7414145486359Старшая122231747910397Младшая10920465719186Всего: 447712227244318299

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственной и муниципальной службы

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему «Система мотивации труда государственных гражданских служащих»

Студентка группы № 492 Юдина Юлия Сергеевна

Научный руководитель:

К.э.н. проф. Январев Валерий Андреевич

Рецензент:

Д.ю.н. проф. Оболонский Александр Валентинович

Москва, 2013

Введение

1.3 Другие теории мотивации

2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

2.2 Элементы системы мотивации государственных служащих

3.3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

3.1 Анализ зарубежного опыта

3.2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

1.1 Общая характеристика процесса мотивации

Мотив -- это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.

Пирамида потребностей

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.

Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Теория мотивации ERG

Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.

Теория приобретенных потребностей

Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Двухфакторная теория

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Описав данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

мотивация государственный гражданский служащий

1.3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Психологический контракт

Если данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация контракта как работником, так и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и сам контракт. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Теория справедливости

Данная теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Комплексная модель Портера-Лоулера

Не смотря на важность данной теории, у нее существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень сложно определить. А работник в своих преставления о ценности и справедливости вознаграждения, о своих способностях и количестве приложенных усилий субъективен и часто себя переоценивает. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с; Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Данная теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение инициативы работника. Однако, она опять унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в зависимости от их типа. Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»; Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009; Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008

1.3 Другие теории мотивации

В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников. Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с.; Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.

Подобные документы

Характеристика процесса мотивации. Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации. Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих, элементы и проблемы мотивирования. Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2014

Главные особенности мотивации труда госслужащих. Основные принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда по Г. Эмерсону. Структура мотивов государственных гражданских служащих. Основные составляющие мотивационного поведения персонала.

курсовая работа , добавлен 19.10.2011

Система материального стимулирования на государственной гражданской службе. Методы материального стимулирования государственных служащих в рамках традиционной схемы оплаты труда. Предоставление льгот и социальных гарантий. Реформа системы мотивации.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016

Понятие, типы, виды, принципы мотивации и ответственности. Нормативно-правовые основы и особенности ответственности и мотивации труда государственных и муниципальных служащих, специфика их труда. Совершенствование системы мотивации муниципальных служащих.

дипломная работа , добавлен 20.07.2015

Теоретические подходы к проблеме мотивации деятельности кадров. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Тенденции мотивации труда муниципальных служащих. Анализ мотивации муниципальных служащих в администрации Кировоградского городского округа.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011

Научное понятие мотивации. Обзор содержательных и процессуальных теории мотивации. Материальные потребности как основа мотивации. Мотивационные технологии в системе государственной службы. Система государственной службы в РФ.

дипломная работа , добавлен 25.01.2007

Вопросы стимулирования и мотивации людей, работающих в системе государственной службы. Основные теории мотивации. Основные формы мотивации работников предприятия. Специфика труда госслужащих. Формирование кадрового состава государственных учреждений.

реферат , добавлен 21.12.2012

Эволюция понятия мотивации. Первоначальные, содержательные, процессуальные теории мотивации. Современные системы мотивации служащих. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике. Методы и направления трансформации механизма мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 08.11.2008

Сущность мотивации труда госслужащих в менеджерской модели управления. Ознакомление с системой стимулирования труда в Управлении Федерального казначейства по Вологодской области. Совершенствование мотивационного механизма государственных служащих.

курсовая работа , добавлен 15.06.2014

Теоретические аспекты мотивации персонала в государственном и муниципальном управлении. Типовые технологии, методы мотивации госслужащих. Исследование процесса мотивации государственных служащих на примере Центра социальной помощи семье, детям "Надежда".

п/п	ФИО государственного гражданского служащего	Должность	Стаж государственной гражданской службы	Мотивы профессиональной деятельности	Рекомендуемые мероприятия по удовлетворению мотивов государственного гражданского служащего	Результат и вывод об эффективности мотивации по указанным мотивам
1.
2.
3.
...

Введение

Основные понятия и определения

1. Основы нематериальной мотивации государственных гражданских служащих

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации на мотивы гражданских служащих

1.1. Ценности государственных гражданских служащих

1.2. Мотивы государственных гражданских служащих и мероприятия, направленные на повышение уровня их удовлетворенности

1.2.1. Создание комфортных организационно-технических и психофизиологических условий

Организационно-технические условия

Психофизиологические условия

2.3. Формирование типовой карьерной траектории государственного гражданского служащего и индивидуального плана должностного роста

Порядок анализа результатов анкетирования

Пример заполнения и расчета

Рекомендуемые формулы расчета текучести кадров и иных показателей, отражающих динамику изменения кадрового состава государственного органа

Обработка результатов анкеты

Рекомендуемая форма мотивационной карты государственных гражданских служащих государственного органа

Образец типовой карьерной траектории государственных гражданских служащих в федеральных министерствах

Раздел 2. Схема продвижения гражданского служащего

Обзор документа

Список литературы

Репетиторство

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы