Особенности разработки стратегий для предприятий малого бизнеса

Клапков А.С. студент филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в. г. Вязьме

Аннотация

В статье рассмотрены особенности разработки стратегии для бизнеса малого масштаба. Цель написания статьи: рассмотреть специфику разработки стратегии малого предприятия.

FEATURES STRATEGIES FOR SMALL BUSINESSES

The article describes the features of the development strategy for small-scale businesses. The purpose of writing: to consider the specifics of the development strategy of a small business.

Ключевые слова: разработка стратегии, миссия, конкуренция, SWOT-анализ.

Keywords: development strategy, mission, competition, SWOT-analysis.

Малый бизнес – одно из ведущих направлений, который определяет темпы экономического роста, занятость населения, структуру и качество ВВП. Малый бизнес является гибкой системой в современной экономике. Крупный бизнес - основа современной экономики, мелкий бизнес - ткань крупного бизнеса.
Приспособляемость малого бизнеса к изменяющимся факторам рыночной среды является одним из важных условий успешного функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуре, обеспечивает конкурентоспособность предприятий.
Малый бизнес испытывает значительные трудности, приводящие впоследствии, к его слабой жизнеспособности. Одной из основной, на мой взгляд, причин слабой жизнеспособности малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного. На крупных предприятиях функционируют целые подразделения, численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Малые фирмы не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной площади фирмы и увеличением числа сотрудников, что для малого предприятия не целесообразно.
Рассматривая стратегию как наиболее основополагающий фактор в функционировании малого бизнеса, в современных экономических условиях, необходимо раскрыть само понятие стратегии, для понимания значимости данного фактора для малого бизнеса.
Стратегия определяет цели и пути их достижения. Тактика это краткосрочные планы необходимые для достижения цели. Стратегия определена для целенаправленных действий в будущем .
Стратегия малого бизнеса - это обобщенная модель действий направленных на достижение поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся ресурсов.
Для того, что бы поддержать конкурентоспособность, малый бизнес должен использовать стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции.
Конкурентные преимущества малого бизнеса - это преимущества, проявляющееся в положении фирмы на рынке, являющимся более выгодным по отношению к конкурентам, достигаемое за счет использования методов и инструментов стратегического планирования, учитывающие его особенности.
Существует пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте, малому бизнесу:
- небольшое количество производства продуктов;
- ограничения в ресурсах и мощности;
- минимальное развитие систем управления;
- менеджмент минимально систематичен .
Особенности малого бизнеса: не связан обширной производственной программой, малочисленный персонал, оперативный режим управления, мгновенная реакция на изменение спроса, способность рисковать.
Разработка стратегии это за - частую стратегическое планирование, в котором разрабатывается миссия, цель и сама стратегия. Процесс формирования стратегии: разработка стратегического видения, миссии, стратегических целей и разработку бизнес – стратегий.
Проблема малого бизнеса связана с нехваткой финансов. Стартовый капитал поглощается в оборот, а производственный цикл в редких случаях совпадает с обращения капитала. По - этому малый бизнес во многих случаях вдается в кредиты, с наибольшими процентами, чем другим более крупным предприятиям. В результате многие малые бизнесы разоряются. Для этого необходимо рассмотреть видение проблемы. Видение - это воображенное представление смысла для перспектив и деятельности. Видение объясняет:
- что представляет организация;
- какой станет в будущем;
- к чему стремление.
Миссия - это причины существования организации. Формулировки миссии - долгосрочные цели. Миссия проявляет устремленность в будущее, показывая на что, направляются усилия.
Цели малого предприятия в начальной стадии: что? кто? когда? сколько именно? Формулировка цели похожа на лозунг. Например: мы готовы оснащать своим товаром каждый дом в этом городе!
Миссии должна отвечать требованиям:
- вдохновленности;
- быть простой;
- входить в доверие;
- показывать ориентиры, служащие основой для разработки стратегии.
Прежде чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ПБОЮЛ, ООО и АО. В основном открывают индивидуально предпринимательство, т.к. не имеют собственного имущества.
После разработки стратегии идет этап планирования. Как правило, в малом бизнесе планирование происходит в голове у руководителя. Планирование выявляет сильные стороны и слабые стороны, осуществляют анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. Далее проводится SWOT-анализ. Он помогает определить роль малой фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов, проводится анализ потребителей. Фирма должна разработать маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий.
Становится очевидным, что при выборе или разработке стратегии малого бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки. При реализации такого подхода за основу можно взять матрицу «SWOT - анализ малого бизнеса» .

SWOT-анализ малого бизнеса

Сильные стороны	Слабые стороны
гибкая реагирование на меняющийся спрос; минимальный капитал для старта; значительно быстрый оборот средств; адаптация к внешним воздействиям; минимальная стоимость создания рабочих мест; трудоустройство средних групп населения; надежность бюджетных поступлений; создание конкурентной среды	недостаток финансовых ресурсов; ограниченный рынок; минимальные перспективы роста; зависимость от конъюнктуры; отсутствие поддержки; нестабильность
Возможности	Угрозы
рост до крупного бизнеса; прочная ниша на данном рынке; самореализация	возможность быстрого разорения; конкуренция на этой нише; уязвимость перед силовым давлением;

Разграничение сильных и слабых сторон малого бизнеса, и соответственно группировка его особенностей на преимущества и недостатки позволяет более точно учитывать их при выборе стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.
При выборе стратегии малый бизнес должен учитывать ряд факторов. Остановимся на наиболее важных среди них. Первое, необходимо определить, каким способом он может достичь конкурентных преимуществ на рынке. В это случаи актуальными представляются стратегии, представленные в работах М. Портера, который предлагает три типовые стратегии
1. Минимизация издержек. Совместить издержки и выгодные цены по сравнению с конкурентами в аналоговой продукции.
2. Дифференциации. Предать товару отличительные черты от товаров конкурентов.
3. Концентрации. Обеспечение потребителей товарами и услугами, обеспечиваемые их потребности. Стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.
Основная особенность развития малого бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации.
Основные виды стратегии малой фирмы

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ в крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Малая фирма, используя продукцию, разработанную крупной фирмой, выпускает копии.
Поле 2. Малая фирма осуществляет свою не выходя за рамки своей ниши.
Поле 3. Отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы.
Поле 4. Заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами.

Литература

1. Малое и среднее предпринимательство в России. [Текст]: стат. сб. - М.: Росстат, 2010. - 172 с.
2. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. - 204 c.
3. Банзекуливахо Ж. М. Экономика предприятия и организация производства: учебно – методический комплекс / Ж. М. Банзекуливахо. – Новополоцк: ПГУ, 2010. – 351 с.
4. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 574 с.

1. Small and medium enterprises in Russia. : stat. Sat - Moscow: Rosstat, 2010. - 172 p.
2. Pinkovetskaya, YS Small enterprises in Russia: patterns, classification and ways to increase efficiency / YS Pinkovetskaya. - Saarbrucken (Germany): LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 204 c.
3. Banzekulivaho, JM Enterprise Economy and Production: a training complex / JM Banzekulivaho. - Novopolotsk: PSU, 2010. - 351 p.
4. Organization, planning and production control: a teaching aid / NI Nowicki, VP plowed. - Moscow: Finance and Statistics, 2008. - 574 p.

Сергей Анурьев, Владимир Сметанин

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

• какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
• какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Личный опыт

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала бо"льшая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

• каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
• какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
• какие ниши существуют на рынке для компании;
• какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие
• инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
• как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Личный опыт

Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы - определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Личный опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Личный опыт

Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции

на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

1. 1 Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник. - СПб., 2006.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа : бизнес юридический стратегический

• 1) анализ стратегического соответствия;
• 2) анализ ресурсной базы;
• 3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы - Москва, 2003 г..

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

• 1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
• 2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
• 3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
• 4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
• 5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. - М.,ООО «Юрайт», 1999..

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

• 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
• 2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
• 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
• 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
• 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
• 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 2013 г..

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма Виханский О.С., «Стратегическое управление» -Москва, 1998 г..

Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности. Гольдштейн Г., Основы менеджмента - Таганрог, 2010 г.

1.2 Разработка стратегии бизнес -единиц

Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

• - изменять вид деятельности, профиль производства,
• - продавать оборудование и технологии,
• - брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
• - увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров Градова А.П., Кузина Б.И., Стратегия и тактикаантикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2010 г..

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент -Питер, 2003 г..

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

• 1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).
• 2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ - стратегическая бизнес-единица).
• 3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
• 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.:Тандем, 2011 г..

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании

Вывод: На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.

1. 3 Объединение стратегических бизнес-единиц

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки "Head & Shoulders", "Pert" и "Pantene" в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках. Компания HP может упростить семейство принтеров "LaserJet", потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности - одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании Лукашевич, Основы менеджмента в торговле - М.:Экономика, 1998 г..

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как "Coke" и "Diet Coke", но не "Fanta" и "Sprite". А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров "LaserJet" и "InkJet", так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.

Синергия - это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Слово "синергия" с греческого означает "совместное действие". Соответственно - синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент - Питер, 2003 г..

Главные вопросы:

• - Как из хаоса возникает порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица синергия
• - Что дает взаимное усиление действия?
• - Как получается больший эффект от целого, чем от суммы отдельных частей?

Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:

• 1. Увеличение прибыли
• 2. Снижение оперативных расходов (издержек)
• 3. Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта) Мескон Майкл, Основы менеджмента - М.:, 2011 г..

Из всего изложенного выше, по моему мнению, можно сделать вывод, что стратегия бизнес-единиц предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Основные вопросы :

Типы стратегий

Особенности стратегии развития крупных фирм

Особенности стратегического развития малых фирм

Особенности стратегии средних фирм

1. Типы стратегий

Как правило, стратегия ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством с учетом миссии организации, её политики и на основе конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии основана на аналитическом процессе определения долгосрочных целей с учетом факторов внешнего окружения. Однако очень часто такой анализ, основанный на систематичности принятия стратегических решений, не может учесть всех возможных и невозможных изменений внешней сферы. Поэтому часто задуманная стратегия не совпадает с реализованной стратегией.

Задуманную стратегию принято называть преднамеренной , а реализованную при отсутствии намерений – стихийной . На рис. 1 представлена схема типов стратегий по Г. Минцбергу и Д. Уотерзу.

Р и с. 1. Типы стратегий

Чисто преднамеренная стратегия (точно совпадающая с задуманной) предполагает выполнения трех условий:

1) руководство имеет четкие намерения, сформулированные достаточно подробно, так чтобы персонал не сомневался в поставленных целях и методах их достижения;

2) необходимо чтобы все члены коллектива действовали в соответствии с этими целями добровольно;

3) стратегия должна быть согласована с внешними факторами, внешнее окружение должно быть полностью предсказуемым или контролироваться организацией.

Соблюдение всех трех условий одновременно практически невозможно, поэтому преднамеренных стратегий в чистом виде не существует.

Это же касается и стихийных стратегий в чистом виде, поскольку трудно представить организацию без каких-либо целей или осуществление каких-либо действий при полном отсутствии намерений у членов организации и руководства.

Таким образом, реальные стратегии находятся на стратегическом континууме «стихийная – преднамеренная», располагаясь ближе или дальше от границ отрезка.

Можно выделить следующие типы стратегий:

Запланированная стратегия

Предпринимательская стратегия

Идеологическая стратегия

Зонтиковая стратегия

Процессуальная стратегия

Несвязанная стратегия

Стратегия консенсуса

Навязанная стратегия

1. Запланированная стратегия

Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий.

Такие стратегии могут позволить себе крупные, мощные, стабильные организации, которые для стратегического планирования используют методы экстраполяции или методы развития в соответствии со сценарием развития организации и изменения окружения. В таких организациях всегда есть запасные стратегии на случай редких изменений окружения. Схема такой стратегии представлена на рис. 2. Запланированная стратегия предполагает общее видение коллектива и руководства. В этом случае принятие решений неукоснительно исполняется. К таким организациям следует отнести организации с высоким уровнем корпоративной культуры и вкладывающие в отдельные проекты значительные ресурсы, например фирмы типа IBM, японские фирмы и др.

Р и с. 2. Запланированная стратегия

2. Предпринимательская стратегия

Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.

В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения (рис. 3), а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.

Успешность реализации такой стратегии будет обеспечена, если у руководителей развита интуиция и имеется набор процедур, позволяющих быстро проводить изменения

Р и с. 3. Предпринимательская стратегия

3. Идеологическая стратегия .

Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий (рис. 4). Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.

В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие

Р и с. 4. Идеологическая стратегия

4. Зонтиковая стратегия

Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил (рис.5). Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.

Р и с. 5. Зонтиковая стратегия

Руководство не препятствует стихийным действиям «под зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.

Роль руководителя сводится к внешнему наблюдению за действиями персонала и своевременному принятию мер в случае нарушения установленных правил:

Запрет нарушений;

Игнорирование нарушений, до получения более определенных результатов;

Изменение правил поведения.

Адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных - основа успешной реализации зонтиковой стратегии.

5. Процессуальная стратегия

Отличие этой стратегии от зонтиковой заключается в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную самостоятельность, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные (рис. 6). Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.

Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.

Р и с. 6. Процессуальная стратегия

6. Несвязанные стратегии

Такая стратегия характерна для организаций, в которых деятельность отдельных подразделений слабо связана с основной деятельностью организации (рис. 7). Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации. К таким организациям относятся университеты, больницы, в которых совокупности индивидуальных стратегий слабо связаны «зонтиком». Каждый специалист самостоятельно выбирает методы преподавания или лечения и реализует собственную стратегию.

Р и с. 7. Несвязанные стратегии

7. Стратегия консенсуса

Этот тип стратегии обладает наиболее ярко выраженными чертами стихийной стратегии (рис. 8). При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.

Иными словами, единое направление движения является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей, а не изначальным намерением руководства. Возможно также наличие лидера, который будет способствовать достижению консенсуса.

Р и с. 8. Стратегия консенсуса

8. Навязанные стратегии

Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать (рис. 9).

Р и с. 9. Навязанные стратегии

Расположим рассмотренные стратегии на стратегическом континууме «преднамеренная – стихийная» (рис. 10).

Р и с. 10. Стратегический континуум

Следует иметь в виду, что это условное разделение, так как здесь не учитывается готовность персонала и руководства следовать выбранной стратегии, а также не принимается во внимание структура и культура организации.

Так организации с культурой власти, очевидно, более тяготеют к преднамеренным стратегиям, а организации с культурой задачи или личности – к стихийным.

Рассмотренные модели можно использовать при обучении менеджеров в организации. Преднамеренная стратегия сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, стихийная стратегия сфокусирована на стратегическом обучении. Традиционное понимание стратегии как стратегического планирования фактически не оставляет места для стратегического обучения, так как все усилия будут направлены на исполнение намерений, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения (рис. 11).

Р и с. 11. Стратегическое обучение

Стихийная стратегия не означает отказ руководства от контроля над деятельностью организации. Это результат сознательного выбора руководства, проявляющего открытость, гибкость и способность обучаться. Часто оказывается, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным как бывшими успешными стихийными стратегиями.

Понятие "стратегия" этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos - войско и ago- веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к экономической сфере деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Кроме этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др. Изменения определений термина «стратегия» происходили вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 1.2) .

Из приведенных определений видно, что фирма должна производить стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы; бизнес-среда, в которой фирма функционирует; способность фирмы создавать добавленную стоимость.

Таблица 1.2

Определение понятия "стратегия"

Определение	Автор	Основной подход
1. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсов	А. Чандлер, 1962	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру к изменению внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, компания будет продолжать и / или начнет осуществлять
3. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И. Ансофф, 1965,Д. Стейнер, 1977 г. и др..	При разработке стратегии необходимо выделить корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения их различного влияния на процессы управления в организации
4. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980-1985 гг.	Основная задача стратегии состоит в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
5. Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	М. Минцберг, 1987	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов с целью контроля эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	М. Хамель, 1989	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы

Продолжение табл. 1.2

Определение	Автор	Основной подход
7. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей	М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури... 1992	Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь целей при отсутствии изменений во внешней и внутренней среде
8. Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи	П. Дойль, 1993	В центре внимания стратегии -принятие решений в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное решение - выбор рынков
9. Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995г.	Стратегия одновременно является пре-активной (предохранительной) и реактивной (адаптируемой)
10. Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей	И. Гсрчикова, 1995г.	Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив

Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открываются перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия - основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организации, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиях.

Стратегия - это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина «стратегия», предложенный в работе Г. Минцберг и др. .

1. Стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее.

2. Стратегия - это принцип поведения или следования некоторой модели поведения.

Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (планируемой, задуманной), а вторую - осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, то есть в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис. 1.1. То есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегии.

3. Стратегия - это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение

М. Портера: «Стратегия представляет собой создание - с помощью различных действий - уникальной и ценной позиции".

4. Стратегия - это перспектива, то есть основной способ действия организации или, по выражению П. Друкера, "теория бизнеса" данной организации.

5. Стратегия - это удачный прием, особый "маневр", который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия есть определенное упрощение, что искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии - направить усилия всех работников на решение конкретных задач для выполнения миссии и достижения целей организации.

Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегии), необходимо определиться в отношении таких аспектов бизнеса.

Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарам / услугам, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать и уровнем вертикальной интеграции.

Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций.

Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и др.).

Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы - это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), превосходящие аналогичные ресурсы конкурентов.

Стратегические компетенции - это важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции являются объективной предпосылкой обеспечения фирме конкурентных преимуществ.

Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; определение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицами.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1980 выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциация, то есть специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направлений.

Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использования новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расходов не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизацию, рекламу и продвижение товаров.

Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, с помощью повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности).

Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы покупателей или на выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных преимуществ фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких затратах.

В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос "как": как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей компании? Ответ на вопрос "как" специфическая для каждой компании, так как требует учета различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по издержкам. Некоторые фирмы могут принять на вооружение стратегии интегрированного роста, состоящие в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологической цепочке.