Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции TQM. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

В отечественной прессе появился ряд публикаций, представляющих TQM как панацею от всех бед российских предприятий. При этом из поля зрения выпадает тот факт, что TQM – это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой и длительной работы при участии всех сотрудников организации. Немногие источники приводят данные о том, что TQM может реально дать российским предприятиям, с какими сложностями они могут столкнуться при внедрении системы, какие факторы нужно учитывать при принятии решения о внедрении данной системы .

Сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха.

В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей деятельности организации, согласованной работы всех структурных подразделений, а также длительного периода времени.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает следующие результаты .

• 1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.
• 2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.
• 3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• 4. Увеличение прибыли.
• 5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.
• 6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.
• 7. Повышение качества управленческих решений.
• 8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Для внедрения системы менеджмента качества (СМК) организация должна:

• определить процессы, необходимые для СМК;
• установить процессы;
• определить критерии и методы обеспечения эффективной работы и управления этими процессами;
• обеспечить наличие информации, необходимой для поддержания и наблюдения за этими процессами;
• измерять, отслеживать и анализировать процессы и применять меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постепенного улучшения.

Структура СМК условной компании представлена на рис. 6.5.

Рис. 6.5.

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – нс "изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей, структурирование функций качества, анализ характера и последствий отказов, модели самооценки организации, бенчмаркинг и др. Подавляющее большинство подходов основано на принципах всеобщего управления качеством .

В своей книге "Выход из кризиса" Э. Деминг сформулировал свои знаменитые 14 принципов TQM .

Проведем проекцию 14 принципов Деминга на российскую практику (табл. 6.2), именно эти принципы на сегодняшний день актуальны в нашей стране.

Таблица 6.2

Проекция 14 принципов Э. Деминга на российскую практику

Принцип Деминга	Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели . Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении ее, распределив ресурсы таким образом, чтобы обеспечить не только сиюминутную при-	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство проявляется в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в соответствии со сложившимися стереоти-
быльность, но и долговременные цели и потребности для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой	нами. В России нужно добиться постоянства перемен к лучшему
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы больше не имеем нрава уживаться с обычным уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики	Новая философия отсутствует на уровне как страны, так и большинства компаний. Нет идей трансформаций. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы – олигархи, заговоры, ксенофобия. Философия TQM известна лишь немногим компаниям, которые формируют свою миссию, ценности, руководящие принципы. Учите, изучайте философию всеобщего качества – основу менеджмента, ведущего к процветанию
3. Покончите с завистью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций	Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества... Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статметоды не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На "борьбу с качеством" бросают один ОТК, начальника ОТК делают заместителем генерального директора. По качеству дают задание внедрять стандарты ИСО 9. Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статуправления качеством, вовлекая рабочих, инженеров, высших менеджеров
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе стоимости их продукции. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае станет минимизация общих, а не только первоначальных затрат. В результате у отделов комплектации и снабжения появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить	Проблемы закупок и отношений с поставщиками решаются иначе: поставки – через многочисленных посредников, криминализацию сферы закупки (через взятки), взаимозачет – как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители, вводя в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков – монополистов, например, металлов и сырья. Не ведутся реестры одобренных поставщиков. Систематическая работа с поставщиками только начинается в ряде компаний. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы усовершенствовать все виды деятельности и функции в компании, улучшать качество и производительность и тем самым постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и совершенствование работы оборудования, методов управления и организации, подготовки и переподготовки кадров, – первейшая обязанность руководства	Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические. Статметоды улучшения качества, такие как семь простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Примеров улучшения процессов очень маю. Однако там, где процессы систематически улучшаются, результаты впечатляют. Там, где возможно, надо говорить о замещении системы Тейлора системой Шухарта
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. При этом используйте современные подходы для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше задействовать возможности каждого из них. Чтобы не отставать от изменений в материалах, методах, конструкциях изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения	Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема – чему и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не приспособлены под стратегические цели компании. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные – не понимают процессов российской действительности. Не многие руководители компаний России понимают, что обучение персонала – это прекрасные инвестиции. В России, где мала миграция рабочей силы, эффективность инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близка к японской
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, помогающий сотрудникам выполнять их обязанности наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при первых сигналах о дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству	Лидеры в менеджменте есть, но, как правило, только в высшем звене. В целом лидерство нс поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, он. Как институт лидерство подавляется. Работать с цифрами (данными) руководители не умеют, данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции, ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские руководители компаний работают без опоры на информацию, на свой страх и риск. Пора учиться работать с информацией
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно	Отличный принцип, однако, человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Замещайте страх перед руководством разъяснением целей и задач, корпоративных ценностей, воспитанием морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе"
9. Разрушайте барьеры между подразделения м и, службам и, отделами. Люди из различных функциональных отделов должны работать в командах, с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть в ходе работы	Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК – один со всеми, снабженцы работают в тылу врага, не забывая о себе. Российский тезис – остановить войну между подразделениями, разобрать баррикады...
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов , которые требуют от работников бездефектной продукции, нового уровня производительности и т.д. и т.п., они ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и, таким образом, решение их находится за пределами возможностей рядовых работников	Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах качества составляет 4–15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда более 50% проблем качества приходится на до;но исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему УК. Но прежде следует начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями к целям и задачам компании и ее подразделений, разъяснениями политики качества, деловой философии , этического кодекса и т.п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания . Замените их поддержкой и помощью вышестоящих руководителей, с тем чтобы непрерывно достигать улучшений в качестве и производительности	У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, стремясь сделать их мягче, и почти всегда побеждают. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей и задач. Они любят неопределенность, в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение качества очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований к сотрудничеству и помощи работникам
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните эти барьеры, это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценки деятельности работником) и методов "управления по целям". И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенацелены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества	Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задания, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами и всем необходимым. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться, поставив перед ними конкретные цели – вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки саморазвития для всех работников. Организации нужны не просто люди, а работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения к конкурентоспособности всегда были знания	Прекрасно, но, прежде всего, нужно начать учиться самим менеджерам. Их безграмотность, особенно в вопросах менеджмента, может сравниться только с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя, по крайней мере, половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры! Поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию! Станьте примером для всех работников
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и их обязательства проводить в жизнь все рассмотренные принципы. Но этого мало. Высшее руководство должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены и что они должны делать. Образуйте структуру руководства, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным 13 принципам и действенно осуществлять преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела	Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание СМК инженерам из отделов качества и стандартизации, хотя СМК почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга Аристов О. В. Управление качеством: учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

Федеральное Агентство по Образованию

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Тольяттинский Государственный Университет Сервиса

Кафедра: «Менеджмент»

Курсовая работа

«Системы качества на предприятии»

Студентка: Леванова Дарья Владимировна

Группа: БМн-301

Преподаватель: Маркова Ольга Владимировна

Тольятти 2009

Введение

Глава 1 Теоретические и методологические основы управления качеством

Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса

Этапы развития систем качества

Проблемы развития системы качества в России

Глава 2 Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2Анализ эффективности системы качества

Глава 3 Проект совершенствования системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД»

3.1 Реализация процессного подхода системы качества

3.2 Менеджмент ресурсов

3.3 Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

3.4 Внедрение системы мониторинга и управления транспортом оценка экономической эффективности проектных решений

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

Качество является первоочередной задачей один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

Вопросам управления качеством посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскому ученому Дж. Ван Этингеру. Им разработана специальная область науки квалиметрия – наука о способах измерения и квантификации показателей качества.

Целью данной работы является отыскание путей научно-обоснованных форм и методов управления качеством в практике деятельности российских предприятий и выработка практических рекомендаций по их применению на предприятии ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД»;

провести анализ системы управления качеством на предприятии;

разработать мероприятия по совершенствованию системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» в его взаимодействии с другими хозяйствующими субъектами.

Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе.

Практической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

1. Теоретические и методологические основы управления качеством

1.1 Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса

Слово «качество» широко используется в быту, деловом общении, в прикладных и теоретических научных работах. Интуитивно смысл употребления этого слова понятен любому грамотному человеку. Но тем не менее использование термина «качество» в управлении предприятием требует его обсуждения.

В обобщенном виде исследователями выделяются следующие методологические подходы к пониманию качества, применявшиеся в различные эпохи научного познания:

субстратное, характерное для древних культур, сводимое к характеристике основных космических стихий – “стихий бытия” (огонь, вода, земля, воздух и т.п.);

предметное, обусловленное влиянием производственной деятельности, формированием научных и технических дисциплин, сводимое к рассмотрению вещей и их свойств;

системное, которое становится значимым в связи с тем, что объектами научного исследования и практической деятельности являются системы образования;

функциональное, которое выражает тенденцию определять качество через количественные показатели;

интегральное, которое ориентирует на синтетический, целостный охват всех сторон, факторов.

Для современных исследований в различных областях научного знания (экономика, управление, психология и др.) характерным является интегральное понимание качества.

Интегральное понимание качества зародилось в недрах экономической науки, чему в немалой степени способствовало развитие рыночных отношений. Краткая характеристика основных подходов представителей различных наук к трактовке качества будет иметь определенное значение и для темы исследования.

Так, многими экономистами качество понимается как удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить и тогда, когда они нуждаются в изделии или услуге. В качестве существенных критериев качества выделяются: соответствие стандарту, соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов, степень точности соблюдения всех производственных процессов, соответствие качества требованиям покупателей, соответствие качества платежеспособному спросу. Причем, все эти критерии являются равноценными.

Ряд исследователей (М. Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт) рассматривают качество в трех важнейших аспектах: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество. При этом качество формируется в определенной последовательности, а все названные аспекты качества одинаково важны.

Успехи экономической науки в исследовании качества способствовали официальному закреплению определения качества в стандартах ИСО (Международной организации по стандартизации при ООН). Так, в соответствии с документом ИСО 8402 под качеством понимается совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Качество можно представить в виде пирамиды (Приложение 1).

Как показывают С. Д. Ильенкова и др., наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением

высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо большего эффекта можно достичь разработкой долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обуславливает необходимость изучения опыта ведущих компаний мира в достижении высокого качества, считающих, что на достижение качества должны быть направлены усилия всех служб.

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60 % времени может уходить на исправление брака.

На современном мировом рынке, где предложение превышает спрос, господствует покупатель, который отдает предпочтение той продукции, которая в наибольшей степени соответствует его ожиданиям и имеет цену, которую готов заплатить покупатель за удовлетворение своих потребностей. Поэтому, чтобы продукция пользовалась спросом на рынке, т. е. была конкурентоспособной, ее качество должно быть ориентировано на потребителя, на удовлетворение его нужд, потребностей и ожиданий.

Качество продукции и ее конкурентоспособность, безусловно, связанные, но все-таки существенно различные понятия. Качество продукции – основной фактор обеспечения ее конкурентоспособности на рынке.

Конкурентоспособность – это характеристика продукции, отражающая степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, представленной на данном рынке. Конкурентоспособность любой продукции может быть определена только в результате ее сравнения с продукцией конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. При этом следует иметь ввиду, что в последние годы наиболее приоритетным фактором при выборе продукции стало качество продукции, и потребитель стал отдавать предпочтение продукции высшего качества, отказываясь от более дешевой, но имеющей худшие качества.

В конечном итоге, об уровне конкурентоспособности продукции можно судить только по реакции рынка, выражающейся в объемах продаж продукции. Оценки конкурентоспособности дают лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность продукции. Для успешной продажи продукции необходимо, чтобы она соответствовала запросам потребителей данного рынка, появилась на рынке в нужном количестве и в нужный момент времени и чтобы потребитель был подготовлен к появлению на рынке данной продукции. Фактор времени весьма важен, ибо то, что нужно потребителю сегодня, может оказаться ненужным завтра из-за изменения вкусов потребителя, моды или появления нового технического решения. Поэтому рыночная судьба продукции во многом зависит от эффективности деятельности маркетинговой службы изготовителя продукции.

Необходимость комплексного подхода к качеству на предприятии, составления долгосрочных программ, участия всех подразделений в деятельности по повышению качества свидетельствует о том, что качеством и продукции, и работы нужно управлять.

Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

1.2 Этапы развития систем качества

Понятие «менеджмент качества» охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества. Наиболее эффективно реализовать функции менеджмента качества позволяет внедрение системы качества, которая пронизывает все сферы деятельности предприятия. Система качества, таким образом, играет особую роль, до сих пор не удалось придумать инструмента, который был бы столь же прост и эффективен в попытке достигнуть главной цели – снижения себестоимости производимых продукции или услуг при безусловном удовлетворении всех прихотей потребителя.

Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтение отдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, а для успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата является непременным условием.

Практическая значимость изучения проблемы системного управления качеством в том, что внедрение и сертификация системы качества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являются инструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешней среды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках, причем к работе в системе качества должен быть привлечен весь персонал от высшего руководства до рядового работника.

Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – одна из сложнейших и многоплановых категорий, с которой приходится сталкиваться человеку в жизни. Она пронизывает все сферы материального производства и общественных отношений.

Опыт стран с успешно развивающейся рыночной экономикой показывает, что именно качество – тот главный инструмент, который позволяет:

оптимально расходовать все виды ресурсов;

снижать издержки производства и повышать производительность труда, тем самым, способствуя успешной деятельности организации;

соблюдать все предъявляемые к продукции требования;

воплощать в продукции ожидания потребителей;

обеспечивать взаимопонимание и взаимодействие по всей цепочке от производителя до потребителя продукции;

непрерывно совершенствовать процессы производства, обслуживания и управления;

обеспечить удовлетворение, как производителей, так и потребителей продукции.

В соответствии с существующей философией предпринимательской деятельности вся полнота ответственности за качество изготовляемой продукции и оказываемых услуг лежит на предпринимателе. По мере развития производства изменялись формы и методы организации работ по качеству.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (Приложение 2).

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система – система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

Третья звезда. В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества.

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Четвертая звезда. В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества».

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п.

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Пятая звезда. В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и ИСО 9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству – это главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой.

1.3. Проблемы развития системы качества в России

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе указывают на массу проблем и ошибок, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема - проблема, которая не вполне очевидна. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. - Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов.

2. Анализ системы управления качеством на предприятии

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС ЛТД» создано 22 октября 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ 1 , Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 2 .

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС ЛТД».

Местонахождение Общества: 445043, Самарская Обл., Г Тольятти, Ул Северная, Д 29.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

Предприятие имеет ряд лицензий Приложение 3

Главным критерием развития ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» является:

улучшение качества обслуживания клиентов компании;

увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;

снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные рынки сбыта:

г. Тольятти

г.Самара;

Самарская область;

Ульяновская область;

Саратовская область;

Оренбургская область.

Основные конкуренты предприятия:

СИГМА, ООО

СПЕЦАВТОТРАНС, ООО

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА, МУП

СТ 1, ООО

СТ 2, ООО

СТ 3, ООО

СТ 4, ООО

СТРОИТЕЛЬНО-КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ВОЛГАСТРОЙ-ИНДУСТРИАЛ, ООО

СТРОЙТРАНС, ОАО

СЫЗРАНСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОКОМБИНАТ, ОАО

СЫЗРАНЬГРУЗАВТО, ООО

ТАТИЩЕВ, ООО

ТОАЗ-ТРАНС, ООО

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ ТИТАН-СЕРВИС, ООО

Среднесписочная численность работников – 34 чел.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

2.2. Анализ эффективности системы качества

Производственный процесс в ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (Приложение 4).

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (Приложение 5).

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

3.1. Реализация процессного подхода системы качества

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» по стандартам серии ISO 9000.

Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний.

3.2. Менеджмент ресурсов

Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, реализации Политики в области качества на предприятии должны выделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственная среда; финансовые.

Определение потребности в ресурсах необходимо определять на начало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно по результатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системы менеджмента качества.

Управление ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.

Человеческие ресурсы. Для выполнения задач и функций, возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники с соответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными по состоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.

Требования к компетенции и осведомленности персонала определены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.

Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества.

Инфраструктура. Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами. Инфраструктура включает в себя:

здания (ремонтно-строительный участок);

оборудование для процессов;

информационные ресурсы.

Производственная среда. Для обеспечения условий производства, на предприятии осуществляется контроль за состоянием производственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.

Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается на руководителей подразделений под руководством генерального директора за:

финансовое обеспечение – главный бухгалтер;

инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение – механика, инженера по ТБ;

информационное обеспечение – главного бухгалтера;

обеспечение человеческими ресурсами – генерального директора.

3.3. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов по результатам контроля.

Выявленные отклонения от норм доводятся до сведения всех заинтересованных подразделений и устраняются или исправляются.

Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услуги необходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и время возникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия.

Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.

В процессе производства ведутся работы по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологической дисциплины.

3.4. Внедрение системы мониторинга и управления транспортом и оценка экономической эффективности проектных решений

На основе проведенного анализа было выявлено несоответствие оказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планирования маршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM и спутниковой навигационной системы GPS. В системе на современном уровне решены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности, используются последние достижения в области связи, реализуются передовые подходы в области управления транспортом.

С технической стороны AutoTracker – это специальное устройство, устанавливаемое в транспортное средство, которое, получая информацию со спутников системы GPS, определяет местоположение и скорость транспортного средства, считывает показания дополнительных датчиков, и запоминает эти данные с привязкой ко времени. С определенной периодичностью, пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть мобильной связи стандарта GSM в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере и используются для формирования отчетности для клиента.

Отчетные данные, наложенные на электронную карту местности (города, области, страны, континента), позволяют отследить маршрут движения транспортного средства, места и продолжительность остановок, состояние дополнительных датчиков. Дополнительные датчики, могут быть установлены на любые узлы и агрегаты автомобиля, от датчика на открывание двери салона, багажника или грузового отсека (в случае с грузовым автомобилем) и до видео наблюдения за салоном.

При этом диспетчером ООО «СОК-ТРАНС ЛТД», в экстренных случаях могут быть посланы команды на включение сигнализации, закрытие дверей, блокировку двигателя или прекращение подачи топлива.

Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

систематическое изучение конъюнктуры рынка;

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта.

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции
Несвоевременное выполнение заказа
Недобросовестность поставщика
Неустойчивость спроса
Появление альтернативного продукта
Снижение цен конкурентами
Увеличение производства у конкурентов
Рост налогов
Неплатежеспособность заказчика
Рост цен на сырье, материалы, перевозки
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив
Недостаток оборотных средств
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы
Угроза забастовки
Отношение местных властей
Недостаточный уровень заработной платы
Изношенность оборудования
Нестабильность качества сырья

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Основные характеристики проекта

Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели
1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку
2. Затраты на обучение персонала
3. Срок работы оборудования после ввода, год
4. Гарантированный объем реализации услуг
5. Текущие затраты
6. Условно-постоянные затраты
приобретению основных средств
7. Уровень риска проекта, %

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2006 г.: 60, 00

2007 г.: 65, 00

2008 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2006 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2007 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008 г.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Рис. Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

где D i – доходы i-го периода, k i – затраты i-го периода.

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Срок окупаемости проекта Т ок = 177,4 / 362 = 0,49 года.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферах экономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России и ведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной, наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктами их первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирной торговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих, специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджмента качества.

Список используемой литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на 15.09.03 г. – М.: Кодекс, 2003.

Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Российская газета. 1998. 17 февраля.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования": утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). – М.: Издательство стандартов, 2001.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности": принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. – М.: Издательство стандартов, 2002.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь": принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. – М.: Издательство стандартов, 2003.

Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М"арт, 2003.

Введение в философию / И. Т. Фролов, Э. А. Араб-Оглы, Г. С. Арефьева и др. – М.: Политиздат, 1990.

Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001.

Гегель Г. В. Ф. Наука логики: Ч. 1. Объективная логика. – СПб.: Наука, 1997.

Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. – М., 1974.

Повышение качества Реферат >> Экономическая теория

Оформленной политики деятельность предприятия в области качества является первичным при создании системы качества на предприятии (рисунок 1.4). Основными...

1. Управление качеством на предприятиях питания

   Реферат >> Государство и право

   Является наличие действующей и сертифициро­ванной системы качества на предприятии сферы услуг. За ру­бежом... влияния системы управления качеством на конкурентоспособность предприятия питания. В современных системах управления предприятиями ресторанных...

Для систематического обеспечения и улучшения качества недостаточно только контролировать готовую продукцию. На качество готовой продукции или оказанных услуг, влияют характеристики всех этапов производственного цикла от закупки сырья до контроля и упаковки готовой продукции. Если все этапы протекают правильно, результат будет соответствовать установленным требованиям. Но если мы понимаем качество, как способность товара (услуги) удовлетворять потребности, то мы не должны упускать из виду такие моменты, как: проектирование и разработка, подбор и обучение персонала, анализ мнения потребителей, своевременное получение необходимых разрешений и сертификатов и т.д.

В связи с этим и возникла концепция менеджмента качества, увязывающего в единую систему все виды деятельности, необходимые для того, чтобы потребитель был максимально удовлетворен получаемыми товарами и обслуживанием, и чтобы эта удовлетворенность росла и гарантировала укрепление конкурентных позиций организации.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих структуры, ресурсов, документации и процессов, обеспечивающая условия для разработки политики, целей и достижения этих целей для руководства и управления предприятием применительно к качеству.

Согласно современным взглядам система менеджмента качества подразумевает наличие ряда элементов, позволяющих реализовать менеджмент качества в полном объеме. К этим элементам относятся:

• · политика в области качества
• · система планирования качества (установление целей в области качества, определение необходимых ресурсов и т.д.)
• · процессная модель организации (описание процессов, блок схемы, продедуры, инструкции и т.д.)
• · система контроля качества (входящих ресурсов, полуфабрикатов, продукции, процессов т.д.)
• · система мониторинга удовлетворенности потребителей
• · система внутренних проверок качества
• · система внешних проверок качества (в особенности в случае сертификации)
• · система управления информацией о качестве процессов и продукции (записи по качеству)
• · система анализа качества со стороны руководства
• · система непрерывных улучшений качества
• o управление несоответствиями
• o корректирующие действия
• o предупреждающие действия
• · система управления внешними поставщиками

Методология системы менеджмента качества базируется на принципах системного и процессного подходов.

Принцип системности заключается в том, что каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.

Согласно процессному подходу для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования

Рисунок 1 Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры предприятия. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, современная система менеджмента качества объединяет в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество. Очевидно, что для эффективного функционирования указанные структуры должны быть взаимосвязаны, полностью охватывать организацию и все процессы.

Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК :

• · документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («Политика в области качества»);
• · соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;
• · нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;
• · эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
• · подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества.

1. Введение

Сегодня не приходиться говорить о важности внедрения систем менеджмента качества на промышленных предприятиях. Это позволяет создать ряд конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Являясь одной из ведущих отраслей промышленности, металлургия не может пренебрегать требованиям рынка. Большинство металлургических предприятий уже успешно внедрили интегрированные системы менеджмента качества и сейчас занимаются их постоянным усовершенствованием.

Особенности систем менеджмента качества на металлургических предприятиях во многом обусловлены спецификой производства. Успешное функционирование систем менеджмента качества на металлургических предприятиях позволяет изготавливать высококачественную продукцию. Значение качества металлопродукции обуславливает качество продукции в смежных отраслях, в частности машиностроения. Внедрение систем менеджмента качества на предприятиях помогает упорядочить работу, снизить издержки, повысить эффективность и качество продукции"

В данном реферате речь пойдет о системах менеджмента качества на предприятиях черной металлургии. Мне кажется, было бы не целесообразно рассматривать предприятия цветной металлургии в рамках этого вопроса в одной работе ввиду множества подотраслей цветной металлургии, в каждой из которых своя специфика СМК, обусловленная особенностями технологического процесса.

2. Металлургия и преимущества сертификата на СМК

Успешными считаются более 12 тысяч российских компаний, а сертификаты на соответствие ISO серии 9000 сегодня имеют чуть более тысячи из них, можно представить перспективы рынка услуг в сфере качества. Большая их часть сертифицирована в отечественной системе ГОСТ Р, то есть не обладает авторитетным, признаваемым не только на внутренних рынках, сертификатом международного образца.

3. Особенности продукции

Весь сортамент предприятия должен соответствовать ГОСТам, показатели качества металлов и изделий из них вполне конкретны. Государственные стандарты регламентируют не только качество металлов, но и различные параметры изделий. Например, ГОСТ 1435-99 предъявляет требования к производству прутков, полосок и мотков из инструментальной нелегированной стали в отношении базового исполнения, показатели качества и процедура его контроля, требования к транспортировке и хранению. Отдельные группы изделий регламентируются отдельными ГОСТами

Развитие современного бизнеса, особенно, ориентированного на международный рынок, не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000.

Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей.

В этой связи разработка системы менеджмента качества и ее сертификация, получение международного сертификата, подтверждающего соответствие системы требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г., приобретает важнейшее значение для российских предприятий, стремящихся <на равных> конкурировать с западными компаниями.

Одним из наиболее важных достоинств международного стандарта ИСО 9001:2000 г. является его ориентация на <процессное> управление деятельностью и системный подход в области обеспечения качества.

Применение <процессно-ориентированного подхода> позволяет пересмотреть основы управления предприятием. Существующая вертикально-иерархическая структура управления на большинстве промышленных предприятий содержит <искусственные> барьеры между подразделениями. Так, например, результатом работы конструкторского и технологического отделов является комплект конструкторской и технологической документации (чертежи, маршрутные и операционные карты).

При этом процедуры согласования заложенных проектировщиком параметров, внесения изменений в нормативно-техническую документацию и т.п. являются сложными и довольно продолжительными. Объяснение этому - отсутствие единых целей, ответственности за общий результат. Как правило, сотрудники, выполнив задание и отчитавшись за результат, как бы <выпадают> из дальнейшего производственного процесса, то есть возникает ситуация - <сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>. Такая система в построении взаимодействия подразделений является малоэффективной.

Еще одной важной проблемой предприятий является отсутствие <обратной связи> на этапах производственного цикла. Неформализованные способы взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников, например, при выявлении причин дефектов, внесении каких-либо изменений, доработки продукции увеличивают сроки осуществления производственного цикла, т.к. основная масса времени уходит на согласование возникающих проблем между участниками, а также на выработку <с нуля> путей решения проблемы.

Перестраивание деятельности предприятия с применением процессов (совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы - ИСО 9000:2000 г.) позволит разграничить зоны ответственности между подразделениями, обеспечит нацеленность на достижение результат всех участников производственного процесса.

Особенностью применения <процессного подхода> в проектных организациях, специализирующихся на выполнении строительно-монтажных работ, является относительная простота реализации. Система управления в таких организациях представляет собой горизонтально-иерархическую структуру. При такой схеме отсутствие горизонтальных барьеров обусловлено единой ответственностью за выполнение работ на объекте руководителем проекта, в обязанности которого входит управление деятельностью, начиная от этапа формирования коммерческого предложения, разработки технического задания, проектной документации и заканчивая пуско-наладочными работами и сдачей объекта заказчику.

Все вопросы, связанные с взаимоотношениями с заказчиком в процессе выполнения работ не объекте (внесения изменений в проектную документацию, решение вопросов, связанных с организацией работ на объекте и пр.), также возлагаются на руководителя проекта. Он напрямую заинтересован (как правило, процентом от суммы маржинального дохода по договору) в согласованности действий всех сотрудников, участвующих в проекте, что обеспечивает оперативность решения всех возникающих в процессе работ по проекту проблем.

Системность подхода в области обеспечения качества, предусмотренного стандартом ИСО 9001:2000 г., затрагивает наиболее ответственные этапы жизненного цикла продукции, такие как: планирование, выполнение проектных работ, процесс изготовления продукции, сервисное обслуживание.

Сюда же можно отнести ресурсное обеспечение производственного процесса (требования к инфраструктуре и производственной среде) и, самое главное, ориентацию предприятия на деятельность по постоянному улучшению качества продукции и функционированию системы менеджмента качества в целом. Реализация инструментов, содержащихся в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 г., позволит предприятию выйти на иной, более качественный уровень в вопросах управления, создать целостную систему, направленную на эффективное функционирование производства, на его непрерывное совершенствование.

Практика внедрения систем менеджмента качества (СМК) на машиностроительных предприятиях Самарской области показала отсутствие ощутимого результата от ее функционирования.

Зачастую это объясняется тем, что внедрение СМК проходит формально, без должного осмысления потребностей в изменении форм ведения бизнеса, совершенствования производственного процесса, подбора и подготовки персонала и пр. Как правило, осуществлять разработку системы менеджмента качества предприятие вынуждает потребность в получении дополнительных конкурентных преимуществ (например, при участии в тендерах), а не реорганизация собственной деятельности в области обеспечения качества.

При этом руководство предприятий не всегда отдает себе отчет в своей <готовности> к внедрению СМК, т.е. к тем задачам, которые предстоит решить в рамках создаваемой системы менеджмента качества. В первую очередь это затрагивает такие области, как:

отработка производственного процесса (добиться высокой повторяемости всех операций);

отработка собственной системы документооборота (использование единых шаблонов и форм организационно-распорядительных документов, необходимых для отражения выполнения производственного процесса и управленческого цикла);

совершенствование организационной структуры предприятия исходя из поставленных собственниками (высшим руководством) задач;

уточнение зон ответственности подразделений предприятия.

Ориентация стандарта ИСО 9001:2000 г. только на управление качеством продукции не должна вводить в заблуждение.

Дело в том, что система сама по себе носит комплексный характер (охватывает как внешнюю, так и внутреннюю среду компании), что позволяет с определенной долей уверенности заявлять о комплексности предусмотренных стандартом критериев и инструментов, позволяющих эффективно решить поставленные перед предприятием задачи.

Еще одним неоспоримым преимуществом системы менеджмента качества является ее <адаптивность> к существующей на предприятии системе документооборота.

Иерархия документации, предложенная стандартом ИСО 9001:2000 г., позволяет встроить в систему менеджмента качества всю организационно-распорядительную и нормативно-техническую документацию (маршрутные, операционные карты, карты эскизов, чертежи и пр.) предприятия, а также нормативную документацию внешних источников (ГОСТы, ОСТы, СНиПы). В данную иерархию можно включить документацию системы менеджмента окружающей среды, основанную на требованиях стандартов ИСО серии 14000, документацию по бюджетному управлению и пр.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что применение систем менеджмента качества, соответствующих требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 г., на российских предприятиях становится <правилом хорошего тона>, т.е. необходимым инструментом в подходе к решению проблем в области обеспечения качества продукции, гарантией способности обеспечить стабильность и постоянное улучшение ее качества.

Особенности СМК в машиностроении

Известно, что стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 устанавливает лишь минимальные общие требования к Системам менеджмента Качества, которые являются универсальными для любого типа организаций, независимо от сферы деятельности. И совершенно очевидно, что это необходимые, но абсолютно недостаточные требования для эффективного функционирования Системы Менеджмента Качества на предприятии определенной отрасли. Невозможно разработать и внедрить эффективную СМК, не учитывая интеграционные возможности предприятия, специфику его покупателей и заказчиков, особенности критериев, установленные в определенной отрасли к качеству продукции.

Более того, политика в области качества может существенно меняться в зависимости от текущего экономического развития региона или мировой экономики в целом.

Так, в условиях стабильного развития или экономического роста, целесообразно активное проведение научных исследовании, разработка перспективных проектов, внедрение передовых технологий с целью повышения конкурентоспособности продукции на рынках сбыта. В кризисные периоды, при спаде производства, в политике качества, разумнее всего предусмотреть сохранение достигнутого уровня производства при сохранении качества и внедрение ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий.

Мониторинг эффективности Системы Менеджмента Качества на предприятиях машиностроения очень тесно связан с контролем качества продукции, и контролем характеристик безопасности, установленных государственными регулирующими актами. Поэтому, перечень контролируемых параметров СМК на предприятиях машиностроения можно разделить на две группы.

Контроль качества продукции

Контроль качества продукции включает в себя как контроль физических, химических, эргономических характеристик продукции, так и проведение приемочных, периодических, типовых, выборочных испытаний при серийном производстве, анализ отказов, обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции машиностроения. Основными объектами контроля являются следующие процессы:

контроль проектирования,

входной контроль материалов и комплектующих изделий,

контроль за состоянием технологического оборудования,

операционный контроль при изготовлении,

активный контроль приборами, встроенными в технологическое оборудование,

приемочный контроль готовой продукции,

контроль монтажа и надзор за эксплуатацией на объектах.

Главная цель внедрения системы качества - повышение удовлетворенности клиентов при сотрудничестве с компанией.

Система качества регламентирует и контролирует весь процесс взаимодействия компании и потребителя от первого звонка в офис компании до процесса обслуживания.

Особое внимание уделяется регулярной работе с жалобами клиентов и оценке удовлетворенности клиентов качеством работы специалистов.

Система качества и подготовка персонала

Профессионализм сотрудников - главное условие качественной работы. Поэтому обучение и аттестация персонала - одна из центральных составляющих системы качества.

Сертификат на систему менеджмента качества дает организациям следующие преимущества в конкурентной борьбе:

Повышение шансов на победу при участии в тендерах, конкурсах, а также при заключении как внутренних, так и внешних контрактов; Увеличение объема сбыта продукции;

Формирование общественного мнения о прочном и стабильном положении организации на рынке и, как следствие этого, оказание поддержки в формировании портфеля заказов;

Увеличение доверия со стороны инвестиционных компаний, возрастание инвестиционной поддержки на развитие мощностей и совершенствование производственных процессов; Увеличение доверия со стороны страховых компаний на заключение соответствующих договоров с организацией о страховании;

Увеличение доверия со стороны юридических фирм для юридической защиты интересов организации при возникновении каких-либо претензий со стороны потребителей;

Повышение качества продукции.

Повышение эффективности производства, снижение его издержек; Улучшение управляемости организацией путем строгого распределения ответственности при выполнении процедур;

Повышение мотивации персонала за достижение конечных результатов;

Обеспечение прозрачности внутренних процессов;

Снижение затрат на исправление брака.

Металлургический комплекс – это взаимообусловленное сочетание следующих технологических процессов:

Добыча и подготовка сырья к переработке (добыча, обогащение, агломерирование, получение необходимых концентратов и др.);

Металлургический передел – основной технологический процесс с получением чугуна, стали, проката черных и цветных металлов, труб и др.;

Производство сплавов;

Утилизация отходов основного производства и получение из них различных видов продукции.

В зависимости от сочетания этих технологических процессов выделяются следующие типы производств в металлургическом комплексе. Производства полного цикла, которые представлены, как правило, комбинатами, в которых одновременно действуют все названные стадии технологического процесса. Производство неполного цикла – это предприятия, в которых осуществляются не все стадии технологического процесса. Металлургический комплекс – это основа индустрии.Он является фундаментом машиностроения, обеспечивающего вместе с электроэнергетикой и химической промышленностью развитие научно-технического прогресса во всех звеньях народного хозяйства страны. Металлургия относится к числу базовых отраслей народного хозяйства и отличается высокой материалоемкостью и капиталоемкостью производства.

Состояние и развитие металлургической промышленности в конечном итоге определяют уровень научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства. Металлургический комплекс характеризуется концентрацией и комбинированием производства. Спецификой металлургического комплекса являются несопоставимый с другими отраслями масштаб производства и сложность технологического цикла.Значительную роль в размещении металлургических предприятий играет транспортный фактор. Учет экологического фактора при размещении металлургического производства – объективная необходимость в развитии общества.

Особенности продукции

Металлургия одна из отраслей ориентированных на экспорт. Уже в 2004г. были внедрены системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001:2000, ISO 14001 и другими стандартами. Предприятия металлургической отрасли внедряют интегрированные системы менеджмента качества. Большинство продукции отрасли металлургии поставляется на внешний рынок, оценивается и приобретается зарубежными потребителями, требует соответствия не только российским стандартам, но и мировым.

Система качества - совокупность организационной структуры, методов, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством .

Для проведения анализа функционирования системы менеджмента качества (СМК) нужно знать: как она внедряется на предприятие, что для этого нужно сделать, как определить, существует ли какая-то СМК в данный момент на предприятии; как проводить идентификацию процессов; функции отдела качества; что такое внутренний, внешний аудит; как и когда проводятся аудиты СМК; как проводится анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Проводить анализ функционирования системы менеджмента качества не только нужно, но и важно. Он проводится для того, чтобы проверить насколько эффективно функционирует система, какие можно включить в нее доработки, насколько СМК сама себя финансово оправдывает и какие возможности открылись для предприятия с внедрением системы менеджмента качества.

Как известно, неверно сформулированная цель не позволяет субъекту достигнуть успеха. Цель предприятия - существовать и получать прибыль, иногда равную и нулю. То, чем предприятия занимаются для достижения этой цели, есть уже способ, то есть составляющая алгоритма достижения цели.

Система менеджмента качества и является одной из многих составляющих алгоритма достижения цели. В свою очередь, цель системы менеджмента - разрабатывать и применять инструменты для достижения цели предприятия. Выполнение потребностей заинтересованных сторон в той или иной степени (то есть качество) - инструмент получения прибыли.

В системе менеджмента качества нет ни главных, ни второстепенных элементов, каждый элемент выполняет функцию, необходимую для достижения цели. Каждый элемент может стать «основным» в любой момент в зависимости от обстоятельств .

Введение СМК на предприятие

Существует много способов внедрения СМК на предприятие.

Процесс создания СМК предусматривает три этапа:

Разработка - изучение состояния бизнеса на предприятии (то есть бизнес - процессов).

Внедрение - введение в действие СМК.

Поддержание в рабочем состоянии - обеспечение функционирования СМК и ее совершенствование.

Для реализации данных этапов необходимо принять ряд следующих шагов.

Этап 1: Разработка

Шаг 1: определить основные виды деятельности

Нужно рассмотреть основные виды деятельности, описать их и определить потребителей предприятия (если необходимо моно привлечь для этого своих деловых партнеров). С этой целью можно пользоваться блок-схемой.

Прежде чем приступить к этой работе, надо задаться вопросом: что является продукцией или услугой организации? Например.

Организация-изготовитель

выпуск одного вида изделий или их номенклатурного ряда;

хранение и распространение продукции.

Организация оптовой торговли, товарный склад

закупка продукции или хранение на складе товаров, выпускаемых другой организацией;

торговля скоропортящимися товарами, которые должны регулярно проверяться и находить быстрый сбыт;

предоставление услуг по перевозке и доставке товаров.

Любая организация промышленности или сферы услуг может получать необходимые комплектующие или услуги из внешних. Потребность в этом следует выявить и привести в соответствие с процессами, определенными при описании видов деятельности, как этого требует стандарт для управления поставщиками и процессами, выполняемыми сторонними организациями.

После этого следует установить, чем занят персонал организации. В этом поможет ее организационная структура. Нельзя забывать о работниках, занятых маркетингом, сбытом, ремонтом, а также тех, кто не участвует непосредственно в основном производстве или оказании услуг.

Шаг 2: составить перечень видов деятельности

Здесь может оказаться полезным представить каждое внесенное в первоначальный перечень мероприятие в виде блок-схемы. Цель подобных действий состоит в том, чтобы:

выявить составляющие своего бизнеса и понять, на, сколько они совместимы;

внести определенные изменения для улучшения функционирования процесса, если это необходимо;

определить, вся ли деятельность охвачена требованиями стандарта.

Здесь пока не нужно вводить каких-либо изменений. А важно подумать о структуре, в рамках которой работает организация, и обеспечить уверенность в том, что все виды деятельности выявлены и воспроизводимы. Это позволит неизменно поставлять потребителям продукцию и услуги, удовлетворяющие их требованиям.

Этап 2: Внедрение

Шаг 3: привлечь работников к составлению должностных инструкций

Настало время привлечь всех заинтересованных лиц к описанию деятельности, в которой они участвуют и за которую они отвечают, указав:

кто несет ответственность за выполнение и проверку работ;

где эти работы выполняются;

в какие сроки они должны быть выполнены;

что происходит, то есть как выполняются работы.

Самое важное, что письменная документация должна быть простой

Шаг 4: сопоставить должностные инструкции с перечнем видов деятельности (шаг 2)

После того, как каждый работник составил должностную инструкцию, определяющую его участок работ или служебные обязанности, руководитель вместе с сотрудником, ответственным за эту работу, должен:

изучить подготовленную должностную инструкцию;

убедиться, что она составлена правильно;

устранить выявленные недостатки или противоречия.

Необходимо также документально оформить политику и цели в области качества организации и убедиться, что содержание должностных инструкций им соответствует.

Сотрудник, выполняющий эту работу вместе с руководителем, фактически является уполномоченным представителем руководства, если руководитель выполняет эту работу самостоятельно, то он сам берет на себя эту роль. Это положение является одним из основных требований к менеджменту, содержащихся в стандарте.

Все эти документы составляют основу документированных процедур и другой необходимой документации.

Шаг 5: выявить взаимосвязь стандарта и перечня видов деятельности

Руководителю или представителю руководства надлежит сопоставить готовые документы со стандартом и определить, удалось ли добиться соответствия требованиям стандарта и требованиям бизнеса.

Если организация использует в своей работе документы сторонних организаций (например, руководства дилеров, инструкции по техническому обслуживанию и монтажу), нет необходимости включать их в документацию СМК. Достаточно сделать соответствующую ссылку на подобный документ в руководстве предприятия.

Шаг 6: внедрить стандарт и СМК

Если организация намерена расширить сферу деятельности, то с развитием СМК число вводимых в действие документов будет расти. При этом СМК должна отражать реальность, а не превращаться в ненужное бумаготворчество. Необходимо иметь в виду следующее:

нужно изучить текущую деятельность организации, документировать процедуры и определить процессы, чтобы показать как выполняется работа. Процедуры должны отражать фактическое положение, а не желаемое;

помнить о необходимости вести записи:

возникающих проблем;

одобренных предложений;

заявлений потребителя или работника организации о необходимости принятия соответствующих мер;

для внедрения СМК каждый сотрудник должен иметь доступ к документации, относящейся к его работе. Сотрудники должны иметь представление о том, как функционирует СМК;

все работники должны пройти необходимую подготовку, чтобы понимать, как самостоятельно актуализировать СМК, если на участках, за которые они несут ответственность, происходят изменения. Работники должны уметь вносить изменения в СМК, учитывая при этом возникающие проблемы и предлагая улучшения. Следует помнить о необходимости утверждения любых изменений до их реализации.

Важно составлять и выполнять программы внутреннего аудита, регулярно обеспечивать функционирование СМК и поддерживать ее в рабочем состоянии на всех уровнях организации.

Шаг 7: обеспечить доступность, функциональность и соответствие СМК целям бизнеса

Нужно обратить внимание на следующие моменты:

цель внедрения СМК - обеспечить управление деятельностью организации и ответственностью персонала на основе осознания каждым работником своей роли и своих обязанностей;

документация СМК должна служить надежной основой для понимания, как, когда, где, а иногда и почему выполняется та или иная работа, или осуществляется управление той или иной деятельностью. Поэтому текст документов должен быть простым;

надо не забывать, что персонал должен знать, какие принять меры в случае, если ситуация выходит из-под контроля и нужно оперативно получить необходимую информацию;

документ должен быть представлен в такой форме, чтобы им было удобно пользоваться. Например, лучше вести документацию в электронном виде, а не на бумаге.

документация должна отражать текущее состояние дел в организации.

Этап 3: Поддержание в рабочем состоянии

Эффективное функционирование СМК предполагает использование информации обратной связи для улучшения деятельности организации, что в свою очередь должно вести к повышению качества продукции или услуг.

Шаг 8: использовать информацию обратной связи СМК для нововведений и улучшения деятельности

Улучшений проще добиться на начальных стадиях, а не когда использованы все явные возможности. Следует обобщить данные результатов корректирующих действий и внутренних проверок (шаг 6).

Как правило, при принятии решений по улучшениям требуется время для мобилизации денежных средств и других ресурсов.

Шаг 9: ввести мониторинг и оценить изменения, чтобы иметь представление о результатах

Важно не забывать оценивать свои достижения. Один из возможных способов - выявление ошибок и учет связанных с ними потерь. Это позволяет определить области, где можно добиться снижения затрат.

Измерения также помогают определить, сколько требовалось времени и средств на выполнение работы или оказание услуги .

Итак, были рассмотрены этапы введения СМК на предприятии.

Но, тем не менее, на предприятиях уже существует какая-либо система качества, еще до введения СМК, так как если предприятие действует достаточно успешно, значит управление качеством есть, и речь должна идти просто о ее документировании, доработке и регулировке в соответствии с требованиями существующих стандартов. Эта система поможет руководству увидеть ранее скрытые недостатки и приступить к их устранению, серьезно улучшая свой бизнес. Нельзя отказываться от того, что уже сделано и делается.

Для того чтобы осмыслить, что уже работает, а что конкретно предстоит сделать в ближайшем будущем для документирования и внедрения (или дополнения) СМК нужно рассмотреть следующие пункты:

Пункт 1 - подготовка к введению. Прежде всего, как советовал Каору Исикава, надо обучить персонал новым методам . В первую очередь, руководителей высшего и среднего звена и персонал службы качества. Во время этого планируется также разработка документации по управлению качеством в центральном офисе и в отделах, подразделениях и цехах. Разрабатываются документы, описывающие систему качества.

Проводятся первые оценки и самооценки уровня качества предприятия. Эти оценки могут проводиться членами группы ведущих менеджеров предприятия, наиболее информированных о его организационно-экономическом положении, или опытными сторонними специалистами.

Второй пункт частично перекрывает первый и может занять несколько месяцев.

Пункт 2 - введение. Идет активная разработка документации по менеджменту качества в центральном офисе и подготовка к описанию процессов в отделах и цехах. Этот этап может занять около года, в это время продолжается активное обучение персонала уже на практических примерах.

Пункт 3 - продвижение. Заканчивается разработка руководства по качеству и основных процедур, далее они будут совершенствоваться и дополняться, разрабатывается аналогичная документация в отделах и цехах. На предприятии начинаются внутренние аудиты качества. Систематически планируются и выполняются корректирующие действия. Система качества готова к сертификации. Этот период может длиться примерно год, или даже больше.

Пункт 4 - развитие. Выявление и описание ключевых процессов приводит, как следствие, к их совершенствованию - очищению от ненужных усложнений, оптимизации. На основе уже полученного опыта, результатов внутренних и внешних аудитов совершенствуется документация системы качества. Советы по качеству предприятия действуют также в основных отделах и цехах. К журналу регистрации предложений по непрерывным улучшениям проявляется повышенное внимание у сотрудников, руководства предприятия и службы качества. Уже есть, что сравнивать - прошлые и текущие оценки - и что определять - тенденции, на основе которых выделяются области для совершенствования. Этот пункт может занять год и более.

Пункт 5 - успехи и прогресс. На предприятии разработаны и действуют методики подсчета экономической эффективности управления качеством, организован обмен деловой информацией сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Начался обмен опытом между подразделениями, цехами, а также смежными и родственными предприятиями (бенчмаркинг). Предприятие успешно контролирует свой сектор рынка и создало собственную сферу управления качеством, в которую входят постоянные и перспективные заказчики, потребители и поставщики, а также государственные и общественные контрольные органы и службы.

Этот период также может длиться около года, все зависит от того, какие заделы были сделаны в прошлом. Подводятся итоги на основе измеряемых достижений, полученных с помощью управления качеством. Осваиваются современные методики непрерывных улучшений, основанные на модели TQM.

На этот этап уйдет два года, а может быть и пять-шесть лет. Все зависит от того, насколько искренне руководство отнеслось к решению этой проблемы.

Все эти этапы не имеют резких границ и в принципе могут перекрываться в зависимости от реальной обстановки на предприятии .

Примеры успешного внедрения системы менеджмента качества в России и за рубежом:

За рубежом

Центр биофизических исследований и проектирования - CBSE (г. Бирмингем, США), являющийся поставщиком научных разработок в области космических систем для NASA, преобразовал действующую систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.

Отдел инжиниринга CBSE специализируется на разработке экспериментальных систем для космических программ.

На 2004 была осуществлена поставка 12 систем, которые были использованы в 35 программах космических челночных полетов или на международных космических станциях. Учитывая рост числа заказчиков и стремление к расширению сферы деятельности, отдел инжиниринга принял решение о внедрении системы менеджмента качества на основе стандарта ИСО 9001, считая, что преимущества, которое эта система будет иметь в глазах заказчика, перевесят расходы, связанные с ее внедрением.

Кроме того, переход на СМК давал гарантию освоения наилучшей практики работы. Наличие хорошо документированной системы позволяло организации быть более гибкой в вопросах использования персонала и эффективнее внедрять накопленный CBSE опыт работы.

Четыре фактора определили успешное завершение работ:

решение руководства сертифицировать систему, а не только обеспечить соответствие требованиям стандарта;

привлечение менеджера по качеству, чьи взгляды на управление организацией и достижение делового совершенства совпадали с представлениями руководства Центра о его миссии, видении и целях;

создание проекта по сертификации СМК, назначение руководителя этого проекта, формирование команды, выделение ресурсов и ведение отчетности;

ориентация на постоянное улучшение.

В июле 2002 года система менеджмента качества отдела инжиниринга была успешно сертифицирована компанией Smithers Qualiti Assessments на соответствие стандарту ИСО 9001:2000. Область действия СМК распространяется на программные средства и программное обеспечение, которые используются при исследованиях для обеспечения безопасности программ NASA как на Земле, так и в космосе, и включает в себя процедуры верификации, документирования, подготовки участников полета, запуска космического корабля, управления полетом и возвращения на Землю .

В России. СМК в министерстве

Минэкономразвития России стало первым федеральным органом исполнительной власти, внедрившим и сертифицировавшим в одном из своих подразделений систему менеджмента качества.

Уверенность в качестве работы органов госуправления повышает не только доверие к ним общества, но и ответственность чиновников перед гражданами, гарантирует выполнение задач, поставленных перед властью обществом. Внедрение и сертификация СМК пусть пока одного департамента характеризует Минэкономразвития России как организацию, которая применяет современные методы управления, уже доказавшие свою эффективность во всем мире.

По мнению министра экономразвития и торговли РФ А.В. Шаронова, внедрение СМК - логическое продолжение работы департамента корпоративного управления над проектами Федеральной целевой программы «Электронная Россия». Эта программа стартовала в 2002 г. Ее основная задача - создание интернетпортала («электронного правительства») для обеспечения открытого доступа граждан к информации о деятельности Правительства РФ

Разработка СМК в департаменте началась в апреле 2004 года. В июне Ассоциация по сертификации «Русский Регистр» провела проверку системы, в ходе которой аудиторы выявили незначительные несоответствия. К началу сентября несоответствия были устранены, и стало ясно, что СМК готова к сертификации.

В основе СМК лежит программный продукт лауреата премии Правительства РФ в области качества компании Digital Design - DocsVision «Управление качеством». Он помогает управлять процессами СМК, а также решать комплексную задачу автоматизации делопроизводства, включая создание, маршрутизацию и исполнение документов, ведение электронного архива и организацию офисного документооборота.

Теперь каждое действие сотрудников департамента более четко регламентировано, подчинено конкретным целям, прозрачно и доступно для контроля и оценки.

Шаронов А.В. заявил, что, хотя работать теперь станет труднее («система - это микроскоп, который сразу показывает все недочеты в работе»), опыт внедрения СМК в департаменте будет распространен на все министерства .

Идентификация процессов СМК

С появлением новой редакции ИСО 9001: 2000 и многочисленных сопутствующих стандартов, все большее число внутренних аудиторов ориентируются в своей работе на процессный подход .

За четыре года действия стандартов ИСО 9000:2000 накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК .

Из всего спектра проблем, связанных с сертификацией СМК, в данном пункте рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, - задачи идентификации процессов.

В качестве примера, где целиком и полностью внедрена данная методика можно привести ОАО «Пневмостроймашина» (Екатеринбург). Еще один пример - ЗАО «Завод сварочных материалов» .

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием. Она необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о процессах создания продукции. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, результатом (выходом) которых является информация о требованиях и пожеланиях заказчика, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием.

Взаимодействие процессов создания продукции представлено на схеме (см. прил. 1), который отражает состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, а также связь их входов и выходов.

Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов - на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что «запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить «наложения» и «дыры» процессов. Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

расчет и обоснование ресурсов процесса;

соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

удовлетворенность потребителей процесса.

Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а так же не противоречит проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, то есть они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.

Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства.

Процессный подход предполагает, что в управлениях функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы - поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом.

Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики.

Последовательно подбирая, процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяются процессы второй группы - поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы. Следующий этап - идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используется правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в производство»; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции - частью процесса производства.

В этой группе, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, должны учитываться :

мониторинг и измерение процессов;

внутренние аудиты;

оценка удовлетворенности потребителя;

анализ СМК высшим руководством.

Возможно объединение группы процессов - поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим» выходом процессов создание продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом - перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» - ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход - заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но не обработанная информация о процессах.

Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшения СМК. На рис. 1 отображены процессы системы менеджмента качества.

Таким образом, определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов .

Функции службы качества

Высшее руководство предприятия, оценив ситуацию на рынке, решает что службу управления качеством пора как-то структурировать и в точном соответствии с Международными Стандартами ИСО 9001 назначает ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (есть варианты: директор взял эту функцию на себя, или назначил руководителя службы качества директором предприятия по качеству)

Итак, строится перспективная структурно-функциональная схема службы управления качеством (рис. 2). Под номерами обозначены функции.

Рассмотрим содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а так же программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества. После того как вся документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу метрологической службы ИСО 9001, программы качества становятся лишь структурированными перечнями ссылок на процедуры.

В настоящее же время, программы качества перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз) . Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно. Скорее всего, на квалифицированных заказчиков они должны производить не очень хорошее впечатление, поскольку объем никак не свидетельствуют о качестве программы качества этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 страниц, четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта .

Функция 2 - оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть:

феноменологические;

числовые.

Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM.

Опираясь на них, руководство определяет дальнейшие действия совершенствования деятельности предприятия, а также формы сотрудничества с поставщиками. Результаты систематических оценок документируют, что в последствии помогает превратить это в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться группы поддержки менеджмента качества, которые играют важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 - внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это - обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться, возможно большей степени ее независимости. В первую очередь для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов - третейские специалисты.

Нужно отметить, что аудиторский контроль - очень выгодная и эффективная форма руководства предприятия государственного сектора экономики управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционным доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями .

Функция 4 - архивирование нормативной справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. Компьютеризация архивирования повышает эффективность управления качеством.

Функция 5 - компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, затем внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция - корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, то есть к функции 3.

Состав и численность службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Но в данное время встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись «моде» на управление качеством, принимают быстрые решения и создают службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще каких-либо, выполняющего «похожие» функции)».

Гуру в области управления качеством - Деминг, Фейгенбаум, Исикава - предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации .

Конструкторы из ОТК, переходя работать в службу качества, при этом не приобретая знаний по новым методам работы, начинают подгонять методы работы ОТК под СМК.

Присущая им стойкость против всякого рода давления может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством .

ОТК заставляет - менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку - менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает - менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам - менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Поэтому, можно сказать, что у каждого должны быть свои строго определенные обязанности в соответствии со своей должностью .

Итак, достаточные знания о правильном введении СМК, понимание функций службы качества, а также умение правильно идентифицировать процессы системы позволяет не только наиболее безболезненно внедрить СМК на предприятие в виде действительно нормально функционирующей системы, но еще и определить дальнейшее ее развитие и реальное применение в производстве. А также позволит успешно провести аудиты и последующую сертификацию.