Отслеживание статуса небольшого проекта
- Управление проектами
Сразу хочу сказать, что речь идет о небольших проектах - 2-5 человек, продолжительностью около года или менее.
Итак, столкнулся я прежде всего вот с чем. Одна из главных (для меня) задач была оценка статуса проекта. Нужно было понять, все ли идет по плану, и если нет, то своевременно обнаружить отклонение от расписания и предвидеть новую дату завершения.
К моему большому удивлению, я так и не смог найти простого решения этой задачи. В компании использовали Microsoft Project, который, на мой взгляд, эту задачу решает очень плохо.
Коротко, почему я счел Microsoft Project и подобные инструменты неподходящими: их ключевой компонент - это диаграмма Ганта. Которая, может быть, и работает для «материальных» проектов типа строительства моста или небоскреба, но для небольшого ИТ-проекта мне показалась применимой слабо.
- Для большинства задач мне не нужно выстраивать зависимости типа «Старт-ту-финиш».
- Более того, для большинства задач последовательность их выполнения может быть любой и меня, как ПМ, она очень мало интересует.
- Если я назначаю без дополнительных телодвижений две задачи продолжительностью 10 дней на единственного человека в проекте, то я хочу сразу же видеть, что проект будет закончен через 20 дней. В Microsoft Project я увижу, что человек будет первые 10 дней загружен на 200 процентов. Если, конечно, «ручками» не подвину задачи.
- Я хочу иметь возможность «на лету» перебрасывать задачи между людьми и изменять их запланированную продолжительность. Сразу же видя, как изменится ориентировочная дата завершения проекта.
- И собственно, я хочу видеть то, что я назвал time tracking.
Еще одна картинка в общую кучу - почему-то довольно много людей для этой задачи использовали и используют… банальный лист в экселе.
Теперь же перейду к тому, как же я вижу этот процесс, и что бы я хотел видеть от системы управления проектами.
1. Древовидный список задач.
2. Одна задача - один ответственный.
3. Задачам-«листьям» можно (и нужно) задать оценку времени выполнения.
4. Задачи-«узлы» автоматически суммируют время выполнения всех подзадач.
5. Задачи создаются и распределяются по участникам ПМ-ом.
Отчетность о работе (главное - должно быть ОЧЕНЬ простым - а то или не будут делать, или будут делать формально!):
1. Каждый участник команды ежедневно вносит, сколько часов было потрачено на ту или иную задачу.
2. При этом он видит «remaining time» для этой задачи и может его изменить при необходимости.
3. Когда задача завершена, ее remaining time становится равным нулю. (В идеале, если оценка необходимого времени была сделана исключительно точно, это произойдет само, без изменения remaining time вручную).
Отчеты для ПМ:
1. Ориентировочная дата дедлайна (вначале только исходя из оценок, потом с учетом поправок к remaining time, сделанным участниками). Из расчета, что каждый участник каждый день делает 8 часов работы (в идеале, с поправкой на эффективность, коммуникацию и т.п.) Собственно, ради него все и затевается.
2. Процент выполненных работ на данный момент. Тоже достаточно важный показатель.
3. Изменение даты дедлайна во времени (отражает, например, точность планирования, большие изменения и т.п.).
4. Различные срезы по задачам (потрачено времени, изменение оценки и т.п.).
5. Отклонения от расписания.
6. Проблемные места (большая разница между первоначальным планом и реально потраченным временем, резкие изменения remaining time и т.п.).
7. Custom-отчеты по желанию ПМ.
Желаемые вкусности:
1. Интеграция с существующим баг-трекингом. Чтобы при создании ошибки (или запроса на изменение) можно было привязать его к одной из задач. Чтобы время в отчетности можно было привязывать к ошибке, но при этом оно автоматически плюсовалось ко времени, потраченному на задачу.
Заметьте, нигде не фигурирует время старта и время окончания задачи! Все расчеты ведутся от текущего дня (если мы смотрим в будущее) или по фактическим данным (если смотрим назад).
Все задачи считаются независимыми. Естественно, в реальности это не всегда так, и назначение задач по людям ПМ должен стараться делать, учитывая возможные зависимости. Но в системе какого-то спец. механизма для этого нет.
Более того, время окончания одной задачи здесь не столь важно. Важна оценка того, когда будет завершен весь проект. И эта оценка автоматически пересчитывается после каждого изменения (добавление новой задачи или изменение remaining time, создание запроса на изменение или отчета об ошибке и т.п.)
Важно же то, сколько времени будет потрачено (или уже потрачено) на ту или иную задачу. И именно исходя из этих данных, и делаются все оценки и расчеты.
Несомненно, описанная здесь система далеко не идеальна и во многом упрощена, но… как мне кажется, именно что-то подобное могло бы сильно упростить жизнь ПМ-у небольшого проекта.
Теперь собственно вопрос - есть ли реализация подобного взгляда на управление проектами? И имеет ли оно право на жизнь?
Задачу можно прервать, а затем продолжить ее выполнение по графику позднее. Это удобно, если требуется временно остановить работу над одной задачей, чтобы выполнить другую задачу. Задачу можно прерывать столько раз, сколько необходимо.
- Нажмите кнопку Прервать задачу.
- Наведите указатель на отрезок задачи, которую требуется прервать, а затем щелкните отрезок в том месте, где требуется ее прервать.
Если кнопка Прервать задачу не отображается, нажмите кнопку Другие кнопки, а затем нажмите кнопку Прервать задачу.
Разделение задачи на части не является аналогом ввода повторяющейся задачи, которая выполняется через определенные интервалы как, например, собрания коллектива. Для таких событий следует создать повторяющуюся задачу.
Удаление задачи
При корректировке календарного плана, чтобы соблюсти конечную дату, вернуться в рамки бюджета или устранить превышение доступности ресурса, может потребоваться уменьшить область охвата проекта. Следует удалить задачи в соответствии с сокращением области охвата.
В поле "Идентификатор" (самое левое поле) выберите задачу, которую требуется удалить. Чтобы выделить несколько соседних строк, удерживая нажатой клавишу SHIFT , щелкните номера первой и последней строки нужного диапазона.
Чтобы выбрать несколько строк вразброс, нажмите клавишу CTRL и, удерживая ее, щелкните поочередно идентификационные номера задач. Нажмите клавишу DEL .
При удалении суммарной задачи удаляются все ее подзадачи.
При удалении задач все назначенные им ресурсы освобождаются. Таким образом можно устранить превышения доступности ресурса или понизить бюджет. Имеется также возможность переназначить другим задачам ставшие доступными ресурсы, чтобы соблюсти график.
Сохранение плана по ходу выполнения
После ввода сведений о задачах, ресурсах или затратах на проект можно сохранить текущую копию базового плана.
В процессе выполнения проекта можно ввести фактические сведения и воспользоваться помощью Microsoft Project для сравнения этих данных с базовым планом
Когда введены все сведения проекта и все готово для начала фактической работы, можно сохранить данные базового плана проекта, чтобы сравнивать его с фактическим ходом его выполнения. С помощью базового плана можно отслеживать ход выполнения, просматривать отклонения и вносить необходимые исправления. Например, можно найти задачи, начатые позже, чем планировалось, выяснить объем фактически выполненной ресурсами работы по отношению к назначенной, а также отслеживать бюджет.
В плане проекта может быть сохранено до 11 базовых планов, а также разрешается сводить обновленные данные проекта в суммарные задачи. Они называются "Базовый план", "Базовый план1",... "Базовый план10". Впоследствии, сравнивая сведения базовых планов с текущим графиком проекта, можно выявить и разрешить проблемы, а также более точно планировать подобные проекты в будущем.
- В меню Сервис выберите команду Отслеживание, а затем - команду Сохранить базовый план.
- Выберите параметр всего проекта, чтобы сохранить базовый план проекта. Выберите параметр выбранных задач, чтобы добавить новые задачи в существующий базовый план.
- Нажмите кнопку OK.
Отслеживание и управление ходом выполнения
При управлении проектом необходимо отслеживать элементы треугольника проекта: время, бюджет и область охвата. Корректировка одного элемента влияет на два других. Такие события, как непредусмотренные задержки, превышение затрат и замена ресурсов, могут привести к проблемам в календарном плане.
Если данные проекта постоянно обновляются, то всегда есть возможность просмотреть последнее состояние проекта. Можно отслеживать фактический ход выполнения задач, фактические трудозатраты ресурсов, сравнивать фактические затраты с запланированным бюджетом и выравнивать загрузку ресурсов. Все это позволит вовремя определить потенциальные проблемы, чтобы найти и применить правильное решение.
После создания проекта и начала работы можно отслеживать фактические даты начала и окончания, процент выполнения задач или фактические трудозатраты. Фактические данные показывают влияние изменений на другие задачи и, в конечном итоге, на дату окончания проекта.
Определите один или два показателя хода выполнения для использования в проекте. Например, ресурсы могут быстро представить отчет о проценте выполнения трудозатрат по задачам, что позволяет получить общее представление о ходе выполнения задач. Либо, наоборот, ресурсы могут отчитываться о часах работы над каждой задачей по неделям. Это займет больше времени, но даст подробную картину хода работ . Выбор индикаторов зависит от ваших предпочтений и приоритетов.
Отслеживание хода выполнения с помощью мастера отслеживания
Мастер отслеживания, представляющий собой часть консультанта, помогает создать таблицу, в которой можно любым удобным способом обновлять сведения о ходе выполнения задач. Используйте настраиваемую таблицу отслеживания для ручного ввода сведений о ходе выполнения или для принятия обновлений через сервер Microsoft Project Server .
- На панели инструментов Консультант нажмите кнопку Отслеживание.
- В боковой области выберите ссылку Подготовка к отслеживанию хода работы над проектом.
- Выберите режим отслеживания: вручную или с помощью сервера Microsoft Project Server.
- Укажите, будет ли отслеживание выполняться путем указания процента завершения по трудозатратам или фактических и оставшихся трудозатрат.
- Далее отвечайте на вопросы и следуйте указаниям, появляющимся в боковой области. В Microsoft Project в текущем представлении задач создается и отображается настраиваемая таблица отслеживания.
- После завершения выберите ссылку Сохранить и закончить работу.
Сравнение хода выполнения задач с планом
Чтобы определить задачи, даты которых существенно отличаются от дат в базовом плане, используйте представление " Диаграмма Ганта с отслеживанием". После этого можно скорректировать зависимости задач, заново назначить ресурсы или удалить некоторые задачи, чтобы не нарушались крайние сроки.
В представлении " Диаграмма Ганта с отслеживанием"" каждый отрезок задачи отображает даты начала и окончания по базовому плану вместе с текущими датами начала и окончания.
По мере ввода фактических данных верхний отрезок может перемещаться, демонстрируя отклонение от плана. Например, если дата начала задачи "Опись экспонатов" смещается на два дня, а задача выполнена на 55%, то красный календарный отрезок сдвигается на два дня относительно нижнего отрезка базового плана.
- В меню Вид выберите команду Диаграмма Ганта с отслеживанием.
- Чтобы просматривать поля отклонений, в меню Вид выберите команды Таблица и Отклонение.
- При необходимости нажмите клавишу TAB для просмотра полей отклонений. Чтобы сведения об отклонениях были доступны, необходимо иметь сохраненный базовый план.
- В меню Вид выберите команды Панели инструментов и Отслеживание.
- Обновите сведения о ходе выполнения задач в проекте.
- Если задача была начата или закончена в соответствии с календарным планом, выберите ее и нажмите кнопку Обновить по графику.
- Если ход выполнения задачи не соответствует календарному плану, обратитесь к следующим урокам, чтобы узнать, как ввести фактические даты начала и окончания, ввести фактическую длительность задачи или обновить процент выполнения задачи.
Ввод фактических дат начала и окончания для задачи
Задачи, начало или окончание которых запаздывает, могут стать причиной срыва календарного плана всего проекта из-за задержки дат начала и окончания связанных задач. Задачи, начатые или завершенные раньше намеченного срока, могут высвободить ресурсы для работы над другими задачами, которые отстают от календарного плана. В Microsoft Project можно с помощью введенных фактических значений перепланировать календарный план для оставшейся части проекта.
- В меню Вид выберите команду Диаграмма Ганта .
- В поле Название задачи выберите задачи, которые требуется обновить с помощью тех же значений. Чтобы выбрать несколько задач подряд, нажмите клавишу SHIFT и, удерживая ее, щелкните первую и последнюю из этих задач. Чтобы выбрать несколько несмежных задач, нажмите клавишу CTRL и, удерживая ее, щелкните поочередно нужные задачи.
- В меню Сервис выберите команды Отслеживание и Обновить задачи.
- В группе Фактические введите или выберите дату в поле Начало или Окончание. Если вводится дата окончания, следует убедиться в том, что задача выполнена на 100%. В Microsoft Project эта дата принимается в качестве фактической даты окончания задачи и в соответствии с ней перепланируются задачи-последователи.
- Нажмите кнопку OK.
При вводе фактической даты начала или фактической даты окончания задачи изменяются соответствующие даты календарного плана для этой задачи. Даты базового плана не изменяются.
При управлении проектом необходимо отслеживать элементы треугольника проекта: время, бюджет и область охвата. Корректировка одного элемента влияет на два других. Такие события, как непредусмотренные задержки, превышение затрат и замена ресурсов, могут привести к проблемам в календарном плане. Если данные проекта постоянно обновляются, то всегда есть возможность просмотреть последнее состояние проекта. Можно отслеживать фактический ход выполнения задач, фактические трудозатраты ресурсов, сравнивать фактические затраты с запланированным бюджетом и выравнивать загрузку ресурсов. Все это позволит вовремя определить потенциальные проблемы, чтобы найти и применить правильное решение.
После создания проекта и начала работы можно отслеживать фактические даты начала и окончания, процент выполнения задач или фактические трудозатраты. Фактические данные показывают влияние изменений на другие задачи и, в конечном итоге, на дату окончания проекта.
Определите один или два показателя хода выполнения для использования в проекте. Например, ресурсы могут быстро представить отчет о проценте выполнения трудозатрат по задачам, что позволяет получить общее представление о ходе выполнения задач. Либо, наоборот, ресурсы могут отчитываться о часах работы над каждой задачей по неделям. Это займет больше времени, но даст подробную картину хода работ. Выбор индикаторов зависит от ваших предпочтений и приоритетов.
По завершении этого урока вы будете знать, какие представления следует использовать для отслеживания и контроля хода выполнения, как вводить различные типы сведений о ходе выполнения задач и как просматривать их влияние на календарный план. Если в вашей группе используется такое интерактивное средство совместной работы, как сервер Microsoft Project Server, вы узнаете, как получать обновления результатов от членов группы.
Может возникнуть необходимость отслеживать количество трудозатрат каждого ресурса, задействованного в проекте (по каждой из задач или по всему проекту). После этого можно сравнить запланированное и фактическое количество трудозатрат. Это поможет отслеживать производительность ресурсов и планировать трудозатраты для будущих проектов.
Может возникнуть необходимость отследить превышение затрат на определенной стадии проекта или выяснить величину затрат на конкретный ресурс в определенный день. Возможно, потребуется увидеть общее значение начисленных затрат.
Отслеживание затрат по проекту помогает определить, какие изменения необходимо внести, чтобы завершить проект вовремя и в рамках бюджета. Оно может пригодиться и при планировании бюджета для будущих проектов.
Чтобы эффективно управлять проектом, необходимо обеспечить передачу и распространение сведений о проекте. Можно подготовить отчеты или презентации, опубликовать сведения на веб-узле или использовать сервер MS Server для связи с группой проекта по Интернету.
Часть 4. ВЫПОЛНЕНИЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ.
Курсовая работа должна содержать следующие разделы:
1) Введение.
2) Постановка задачи.
3) Модель функционально организационной структуры информационного обеспечения СУ (ИОСУ).
4) Информационная модель ИОСУ
5) Технологическая модель управления ИОСУ.
6) Коммуникационная модель ИОСУ
7) Заключение
Введение
1) общую характеристику (краткое описание основных свойств, выполняемых функций и задач) системы управления, для которой разрабатывается проект информационного обеспечения;
2) роль и значения ИОСУ для повышения эффективности управления в рассматриваемой СУ;
3) тенденции (направления) дальнейшего развития ИО аналогичных СУ, в том числе, тенденции повышения роли человека в управлении сложными объектами;
4) актуальность (важность, целесообразность) разработки проекта ИО, которое отличается от существующих лучшими свойствами.
Постановка задачи
1. Описание объекта управления:
· назначение объекта управления (цель его организации и функционирования)
· характеристика производимой продукции (услуг) с описанием значений параметров (характеристик), гарантируемых потребителю;
· описание технологии изготовления продукции.
2. Описание управляющей системы по следующим направлениям:
· виды управляемых процессов (технологический процесс изготовления продукции (оказания услуг), маркетинговая деятельность, управление материальными ресурсами, управление коллективом сотрудников, управление кадрами (подготовка кадров, воспитание ….), управление качеством продукции (услуг) и др.);
· полнота представления функций управления по всем видам управляемых процессов и их стадиям (планирование, организация выполнения плана, контроль и регулирование хода работ по выполнению плана, оценка степени достижения плановых показателей по результатам выполнения плана;
· описание организационной (административной) структуры управляющей системы с указанием каждого подразделения и задач им выполняемых, полномочий и ответственности; уровня механизации, автоматизации решения задач управления в каждом подразделении организационной структуры;
· описание недостатков существующей управляющей системы.
· Рассматриваются задачи совершенствования организационной структуры существующей системы управления по следующим признакам:
o отсутствуют подразделения, выполняющие функции; (например, по направлению автоматизации производства);
o неоправданно много самостоятельных мелких подразделений;
o персонал подразделений системы управления в недостаточной мере владеет современными методами управления;
o отсутствует критерии оценки эффективности решений по управлению;
o при планировании слабо учитываются возможности исполнителей на местах;
o несвоевременно доводится плановые задания до исполнителей;
o решения по направлениям принимаются на основе недостоверной (недостаточной) информации;
o и другим признакам.
Рассматриваются задачи по разрешению проблем использования технических средств в управлении по следующим признакам: неудовлетворительное оснащение рабочих мест сотрудников управления техническими, информационными и программными средствами:
1) неэффективное использование вычислительной техники и слабое знание ее возможностей;
2) слабое использование современной технологии управления в оперативно – диспетчерском управлении, технико-экономическом анализе, в производстве, планировании и т.п.
3) недостаток средств оперативной связи;
4) недостаточно автоматизирован учет и распределение ресурсов всех видов;
5) большая инерционность подготовки и принятия решений по управлению;
6) продолжительные сроки передачи информации всех видов и др.
Рассматриваются задачи по разрешению проблем управления кадрами:
1) недостаточное внимание к учебе и подготовке резерва на выдвижение;
2) низкий уровень учебы в системе повышения квалификации;
3) неэффективный механизм стимулирования производственного и управленческого персонала и др.
3. Определяются цели создания ИОСУ в виде ожидаемых результатов от внедрения Системы организации информационного обеспечения СУ (СОИОСУ) (например, повышения качества выпускаемой продукции, услуг, повышение объемов производства, расширение рынка сбыта, снижения потерь, обусловленных мало эффективным управлением, дальнейшее развитие объекта управления и его ассортимента продукции и т.к.).
4. Определяются основные направления работ по проектированию СОИОСУ в виде перечня и краткого содержания задач по устранению недостатков управляющей системы; перечень и краткое содержание задач по автоматизации процессов управления, повышения эффективности технологии управления (применения математических методов на этапах подготовки, принятия и реализации решений по управлению и т.д.)
Большинство из способов организации бизнеса построено на принципах подчиненности. А это подразумевает возможность выдачи распоряжений и поручений одних сотрудников другим. Но поставить задачу мало – необходимо проконтролировать ее выполнение. А это целая система контроля исполнения поручений.
Из статьи вы узнаете:
Какой бы ни был ответственный работник, при регулярном отсутствии внимания к его работе со стороны руководителя, он в любом случае «дает слабину». И дело не только в лени, или загруженности, или безалаберности. Любая мотивация предполагает, что сотрудник должен чувствовать заинтересованность в его работе со стороны руководства. Иначе зачем прилагать усилия, стараться выполнить задачу и принести пользу компании, если это все равно никому не нужно. Такие рассуждения рано или поздно убивают мотивацию даже у самого ответственного трудоголика. А отсутствие мотивации приводит к снижению эффективности и результативности работы.
Поэтому контролировать работу подчиненных важно не только для отслеживания выполнения задач или составления отчетности, но и для подержания общей атмосферы в коллективе. А это напрямую влияет на результаты бизнеса в целом. Поэтому переоценить такой момент, как контроль исполнения поручений, сложно. Вопрос – как его наладить, осуществить.
Контроль исполнения поручений руководителя
Разумеется, проконтролировать можно только конкретно поставленные задачи, где предполагается наличие измеримого результата. Действующая на большинстве предприятий система управления предполагает несколько уровней руководства (чем крупнее предприятие, тем больше может быть уровней). Высший руководитель (единоличный исполнительный орган), как правило, выдает поручения или ставит задачи руководству среднего звена, далее, в зависимости от количества уровней, задача «приплывает» к непосредственному исполнителю. Либо исполнитель указывается в самом распорядительном акте, которым оформляется поручение. Например, таким актом может быть приказ.
Таким образом, поставленные задачи должны обладать следующими характеристиками:
- иметь описание сути работы, которую требуется выполнить;
- иметь срок ее выполнения;
- иметь конкретного исполнителя или команду исполнителей, которая четко определена с указанием фамилий.
Справедлива поговорка о том, что правильно поставленная задача – уже половина того, что необходимо сделать для ее выполнения. Поэтому не стоит игнорировать этап постановки задач, оформления поручений и формулировки для описания конкретной работы. Это важно не только для рядовых сотрудников, исполняющих политику компании (они должны четко осознавать, что конкретно хочет от них видеть руководитель и в какие сроки), но и для самого руководителя, чтобы иметь право контролировать и спрашивать о выполнении.
Поставить задачу можно разными способами, соответственно, закрепить документально тоже. Например, как мы уже упоминали, можно издать приказ. В нем указываются все характеристики задачи, сотрудник, указанный в нем исполнителем, знакомится с приказом и с этого момента считается, что у него появились обязательства по реализации поручения.
Можно оформить постановку задач протоколами совещаний, где сотрудники распишутся в том, что «фронт работ» им понятен, и они ознакомлены со сроками и сутью. Существуют также письменные распоряжения, резолюции и иные способы фиксации выдачи поручений. Коммерческие организации действуют здесь либо по обычаям делового оборота, либо как-то закрепляя порядок выдачи поручений и контроля их в локальных нормативных актах. Разумеется, с локальными актами все сотрудники компании должны быть ознакомлены.
После того, как с постановкой задач будет все понятно, можно разрабатывать и продумывать контроль исполнения документов и поручений.
Организация контроля исполнения поручений
Некоторые организации не разрабатывают отдельной системы контроля. Он осуществляется хаотично, по мере возникновения необходимости проверить выполнение того или иного задания, когда результат его становится необходим. Какие-то поручения при этом остаются бесконтрольны, а руководитель сам определяет, какие задачи проконтролировать и как, а в каких вопросах довериться работнику и понадеяться на его порядочность и совесть.
Но крупные предприятия, где от промаха каждого конкретного сотрудника зависит результативность и прибыль, рано иди поздно приходят к пониманию важности именно комплексного подхода к контролю . И возникает вопрос, какая организация контроля исполнения поручений будет оптимальной.
Конечно же, мало кто выстраивает сейчас систему вручную, с использованием карточек регистрации поручений. Даже простейшая офисная техника позволяет хоть как-то оптимизировать эти процессы. Даже встроенные привычные программы позволяют упростить контроль исполнения поручений – excel, например. В таблицу вносятся все выданные поручения и поставленные задачи, указываются сроки, исполнители и делаются отметки о выполнении или невыполнении.
Читайте также:
- Организация контроля исполнения документов (поручений)
С помощью штатных программистов на предприятии может быть разработана специальная программа, контроль исполнения поручений тогда осуществляется с ее помощью. Этот способ хорош, когда есть соответствующие ресурсы для разработки ПО и необходимо учесть специфические моменты именно данной организации.
Отдельные элементы контроля (например, отслеживание выполнения распоряжений, оформленных приказами) могут встраиваться в систему электронного документооборота организации. Где на определенной стадии движения документа будет наглядно видно, каков срок на его исполнения и факт его исполнения.
Контроль исполнения документов и поручений можно отслеживать также с помощью отчетности.
Т.е. когда факт выполнения задания доносится руководителю самими же исполнителями. Как построить такую отчетность – вопрос руководства организации. Это могут быть регулярные или периодические отчеты, составляться они могут на уровне отдела или более крупного структурного подразделения (управления, департамента, например). Здесь все зависит от количества задач и поручений, от того, сколько сотрудников постоянно задействовано в процессе выполнения поручений , какой важности сами указания.
Контроль исполнения поручений можно выстроить с помощью специализированных компьютерных программ. Созданы они с возможностью подстройки под задачи конкретного юридического лица, могут быть адаптированы по него. Плюсы использования ПО налицо – автоматизация процессов, полный охват всех оформленных задач, исключение «человеческого фактора» и т.д. Но есть и минусы. Помимо финансовых затрат на приобретение, оптимизацию и установку такого ПО, необходимо обучить сотрудников пользоваться им, включить в этот процесс максимальное количество исполнителей и руководителей. Это связано с тем, что такого рода программы все же необходимо осваивать. А значит, тратить время на обучение, на разработку памяток, на издание локальных актов о процессе работы с таким ПО, и средства на содержание службы поддержки и на обслуживание такого ПО. Нередко разрабатывается отдельная инструкция по исполнению, контролю поручений. Здесь каждая организация выбирает свое, приемлемое ей сочетание «цена-качество».
Виды контроля
Отслеживание выполнения поручений может идти по-разному. Выделяют два вида:
Первый вид контроля осуществляет тот, кто может в полной мере оценить, насколько верно, правильно, максимально по сути выполнена задача. Это, как правило, непосредственный руководитель исполнителя, разбирающийся в вопросах.
Второй вид контроля скорее формальный, где отслеживается лишь факт выполнения поручения в срок или с нарушением срока. Эту работу можно поручить сотрудникам, не обладающим глубокими знаниями по сути поставленной задачи.
Инструкция по исполнению, контролю поручений
Система контроля исполнения поручений, если она разработана в организации, должна быть где-то зафиксирована. Как правило, это локальный нормативный акт, где описаны процессы постановки задач в компании, фиксации этих задач и процедуры отслеживания результатов их выполнения. В нем могут прописываться различные промежуточные этапы выполнения поручения, обязанности сотрудников по отчетности и т.д. Разумеется, готовых форм таких документов нет, т.к. каждое юридическое лицо уникально, а все системы и процессы подстраиваются под его специфику.
Некоторые предприятия выделяют специальную штатную единицу для выполнения функций отслеживания поставленных руководством задач. Называется она чаще «инспектор», для нее разрабатывается должностная инструкция инспектора по исполнению, контролю поручений.
Но выполнять такой функционал вполне реально и при совмещении с иной работой (если, конечно, позволяют фактические объемы поручений и задач).
Важно напомнить еще об одном аспекте контролирования. По трудовому законодательству привлечь сотрудника к ответственности за ненадлежащее выполнение своих обязанностей возможно только если данные факты будут зафиксированы. Грамотно выстроенная система контроля исполнения поручений позволит наглядно выявить все факты надлежащего и ненадлежащего исполнения задач конкретным сотрудником. Поэтому если возникнет необходимость наказать, то доказательственная база будет фактически собрана. Это касается и обратной ситуации, когда доказательства будут существовать для поощрения сотрудника. Поэтому пренебрегать и пускать на самотек такой большой пласт работы по отслеживанию результатов выданных указаний было бы неверно.
Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. К счастью, мониторинг соблюдения расписания относительно прост. Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются графики Ганта. Как уже говорилось в главе 4, график Ганта наиболее понятный и предпочитаемый.
Рис. 12-1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на 7 периоде. Прямоугольная таблица под графиком выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A,B,C,D и Е). Например, фактическое время начала для операции С - период 2, фактическое время окончания - период 6, фактическая продолжительность - 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику. Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е). Оставшееся прогноизруемое время для операций D и Е обозначено заш ■ трихованной ливиеи Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).
Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Е. Либо операция завершена, и этот факт известен, либо новая информация говорит о необходимости пересмотра оценки затрат времени и отражении их в отчете о статусе. Для операции D пересмотренная продолжительность по прогнозам составит 4 единицы времени, что на один период времени дольше первоначального графика. Хотя иногда график Ганта не отражает зависимость операций, если его использовать вместе с сетью, то зависимости легко выявить, если это (отслеживание) необходимо.
График контроля расписания - еще один инструмент мониторинга хода выполненных работ и оценки тенденций На рис 12 2 представлен график контроля проекта. График используется для тою чтобы представить расхождения между запланированным по графику временем на критическом пути в каждый конкретный день с фактической точкой на критическом пути. Хотя из рис. 12-2 видно, что проект начал отставать от гра-
Рис. 12-1. График Ганта, демонстрирующий статус графика.
фика практически сразу, вычерченная схема показывает, что благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Но если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график. Так как намеченное графиком время операций представляет собой средние показатели продолжительности операций, четыре результата наблюдений, откло-
Отчетный период. Рис. 12-2. Схема контроля графика проекта.
шлющиеся в одном направлении, показывают, чл о существует большая вероятность того, что это есть явная тенденция. Тенденцию нужно остановить, а в случае необходимости принять соответствующие меры. Графики контроля часто используются для отслеживания хода работ по контрольным точкам.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.
Отчеты о ходе выполнения проектов в Microsoft.
В Microsoft каждому программному продукту соответствует отчет о ходе выполнения проекта. Каждый месяц проектные команды направляют эти отчеты Биллу Гейтсу и другим руководителям верхнего звена, а также управляющим сложных проектов. Отчеты о статусе краткие и имеют стандартный формат. Большинство отчетов Гейтс читает быстро, но при этом всегда может заметить потенциальное отставание от графика, сокращение слишком большого числа особенностей продукта или необходимость внести изменение в спецификацию. Обычно Г ейтс сразу связывается с соответствующими управляющими или разработчиками по электронной почте. Отчеты о ходе выполнения проекта - важный механизм для обмена информацией между руководителями компании и управляющими проектами. Как говорит Гейтс: «Я получаю все отчеты о ходе выполнения проекта. В настоящее время разрабатывается сотня проектов... [Отчеты о ходе выполнения проекта] включают график, в том числе и сроки выполнения отдельных этапов проекта, любые изменения в спецификации, любые комментарии типа «мы не можем найти и нанять нужный персонал» или «боже, если этот OLE не выполнить, то мы в общем отстанем на...». Они знают, что их отчет идет к тем менеджерам, которые управляют всеми другими группами, от которых они зависят. Поэтому, если они не поднимут этот вопрос в своем отчете, а через два месяца что-нибудь скажут, то это будет нарушение в обмене информацией... Внутренняя группа полностью следует этим вещам, поэтому это определенный консенсус в группе.