Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Бывает ли у вас такое?	Да/Нет
Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережёвывание всем известной информации...
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своём, переговариваются.
Руководитель первым высказывает своё мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает своё мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планёрки:

• Вступительное слово / разминка.

  Цели. Регламент. Формат.

  Общие вопросы.

  Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

  Частные результаты / отчёты участников.

  Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Проблема и почему это важно.

Генерация ВСЕХ вариантов решения.

Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

Подготовка протокола собрания.

Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   Вопросы развития — по плану развития.

Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

Убедитесь, что совещание необходимо.

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Top Gear UK: планерки лучше проводить в непринужденной обстановке

Во многих коллективах практикуются планерки, на которых руководители раздают задания и намечают общую тактику работы на ближайшее время. Многие госучреждения практикуют планерки в понедельник утром.

Некоторые считают планерки пустой тратой времени, но с другой стороны без регулярных обсуждений текущих вопросов обязательно будет много несогласованных действий. Тут, как всегда, важен баланс.

К примеру, многие государственные учреждения практикуют планерку каждую неделю и собирают там весь персонал. Это классический пример неэффективной траты времени. Далеко не каждую неделю возникают острые вопросы, важные для всего коллектива. При этом присутствовать на таких мероприятиях должны все. Даже те, кого текущая повестка дня не касается ни прямо, ни косвенно. Совещания и планерки стали классическим примером неэффективной траты времени в книгах по тайм-менеджменту.

КАК ПРОВЕСТИ ИДЕАЛЬНУЮ ПЛАНЕРКУ?

Ничего идеального не бывает. Никто не знает как правильно проводить планерку. Тут слишком много переменных. Какая именно планерка нужна вашей команде - зависит от того, сколько у вас людей и каким видом деятельности вы заняты. Я лишь могу рассказать вкратце, что я видел в разных организациях.

Когда я работал в институте, мне довелось поработать в двух структурных подразделениях. В обоих из них практиковались собрания с руководителем. Они проходили на нерегулярной основе и в обоих случаях были достаточно продуктивными. Удавалось обсудить все наболевшие вопросы. Минус этих планерок был один - иногда (не всегда) на них было скучно, так как далеко не все вопросы касались меня тем или иным образом.

Ещё я работал в одной частной организации, где планерок вообще не было в принципе. Во всяком случае работая программистом мне посчастливилось за примерно 2,5 года всего лишь несколько раз поговорить с директором с глазу на глаз. Всё остальное время на работе я занимался - своей непосредственной работйо и обсуждал результаты работы с руководителем в текущем режиме. Этого хватало за глаза.

Ещё в одной организации я видел ежедневные планерки, которые практикуются каждое утро вне зависимости от того, есть ли какая-то актуальная повестка дня или нет. На мой вкус ежедневные планерки - это уже слишком много. К примеру, если каждое утро все участники команды тратят по 15 минут на планерку и ещё 15 минут на то, чтобы вернуться к повседневным делам, то за неделю набегает 2,5 часа потерь чистого времени для каждого сотрудника каждую неделю. Это больше 5% всего рабочего времени. За месяц уже набегает больше 10 часов. Согласитесь - это заметно.

Помимо утренних планерок я встречал также практику вечерних планерок, которые проходят в непринужденной атмосфере, когда многие дела уже сделаны и никто никуда не спешит. Такой формат лично мне больше нравится, чем утренняя планерка.

Что касается еженедельных планерок, то наверное они нужны. Но нужно стараться их проводить в максимально сжатом формате. Не затягивать обсуждения на часы. Особенно если в планерке участвует большое количество людей.

ПОЧЕМУ УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА - ЗЛО?

Пока люди подтягиваются на работу, пока они проснутся - проходит какое-то время. Потом они только начинают делать свои дела - и их отвлекает утренняя планерка. Потом после планерки они вновь включаются в работу. И - не дай Бог их кто-нибудь отвлечет от дел после планерки. Потом в 11 утра нужно будет пойти на обед, а после обеда будет клонить в сон. Утро - самое лучшее и самое продуктивное время. Тратить его на ежедневную планерку я бы не стал.

СОВЕЩАНИЯ В КОРИДОРЕ СТОЯ

Если в команде мало людей, то почему бы не проводить собрания стоя в коридоре. При сидячем образе жизни это и для здоровья полезнее и позволяет чувствовать себя значительно свободнее. Многие бизнес-тренеры советуют внедрить это в повседневную практику. Можно развить эту мысль и обсуждать рабочие вопросы за обеденным столом или во время тренировки в корпоративном спортзале. Подумайте сами - вы делаете сразу два дела сразу, а кроме того вы обсуждаете рабочие проекты в максимально непринужденной обстановке и можете говорить со своими коллегами более открыто, чем в офисе.

Добиться слаженной, быстрой и эффективной работы коллектива – непростая задача для любого руководителя. Задача начальника – выработать единую стратегию действий для каждого подчиненного, следить за их работой и корректировать ее. Чтобы добиться плодотворной работы, нужно понимать, как проводить совещания, как правильно дать установку подчиненным на определенный период.

Планерка – обсуждение и распределение рабочих задач, запланированных на определенное время. Такие совещания можно условно разделить на несколько типов в зависимости от их вида, времени и количества.

К первому типу относятся отчетные планерки (проводить такие необходимо руководству, чтобы сообщить, как выполняются рабочие задачи на данный момент), дискуссионные совещания (когда рассматриваются предложения и обсуждаются изменения плана действий) и мотивационные собрания (где каждый получает свою задачу в процессе решения главного вопроса).

Исходя из времени, можно проводить ежедневные, еженедельные или ежемесячные совещания.

Если взять за основу количественный фактор, планерки можно поделить на общие или массовые (на которых присутствуют все работники) и закрытые (когда совещается отдельная группа или отдел).

Проведение планерок имеет определенные достоинства:

• Поддерживает дисциплинированность, сокращает число опозданий.
• Помогает четко и понятно поставить задачи коллективу. Краткосрочный план на день гораздо полезнее и продуктивнее полугодового.
• Обозначает реальный показатель работы. Это качество распространяется, если на планерке работники представляют начальству отчеты о проделанном.

Не стоит забывать о высокой мотивационной роли совещаний. Проводить совещание грамотно – значит положительным образом воздействовать на настроение сотрудников, дать заряд для плодотворной работы и стимулировать к повышению показателей. Кроме того, такое свойство способствует налаживанию положительных отношений между коллективом и начальством.

С другой стороны, проведение планерок имеет и отрицательные стороны :

• Длительные совещания отнимают силы и энергию у работников.
• Внезапные, внеплановые собрания обычно малоэффективны.

Чтобы избежать подобных отрицательных факторов, следует проводить совещания продуманно.

Мнение эксперта

На планерке сотрудники предлагают новые идеи развития бизнеса и повышения продаж

Асмик Геворгян ,

генеральный директор и одна из владельцев сети магазинов «Провокация» в Москве

Мы вознаграждаем и всячески поддерживаем наших работников, которым интересно повысить узнаваемость бренда. Наши франчайзи решили проводить 2 раза в месяц специальные совещания, на которых сотрудники высказывают свои мысли и предложения по развитию компании и увеличению продаж. Авторы самых интересных проектов и идей получают премию до 15 % от оклада.

Некоторые из лучших наших принтов на футболках были изначально придуманы и предложены работниками. Благодаря сотрудникам мы повышаем узнаваемость компании, спонсируя культурные молодежные мероприятия.

Яркий пример: один из наших сотрудников в Туле предложил участвовать в проведении муниципальных спортивных соревнований и вечеров в клубах. Креативность и целеустремленность этого работника стала залогом того, что наша реклама появилась в популярных городских кафе. В конечном итоге продажи по городу Тула увеличились в 2 раза. Аналогично увеличился и доход работника – через несколько месяцев он стал директором магазина.

3 составляющих успеха проведения планерок

1. Информационная составляющая. Сделайте материал интересным и полезным для слушающих. Если скучной информации не избежать, старайтесь подать ее необычным способом. Информация, которая доводится на планерке, должна быть полезной и увлекательной. Если вы намерены проводить совещания успешно, пресные и унылые сведения лучше не сообщать.
2. Эмоциональная составляющая. Увлекательный материал с плохой подачей – это плохой материал. Вспомните университет – проводить время на одних парах было скучно, студенты буквально спали на занятиях, а на других всем хотелось вникнуть в суть и подискутировать.
3. Лидер, который проводит собрание. Авторитет оратора напрямую влияет на усваивание информации. Если вы еще не достигли высоких риторических навыков, усерднее занимайтесь над первым и вторым пунктом перед тем, как проводить встречу.

Как проводить планерки, избегая сопротивления сотрудников

Ни для кого не секрет, что часто работники негативно относятся к проведению планерок. Стоит понять причины такого восприятия.

Во-первых , изначальное происхождение таких планерок ассоциируется у людей со временем, когда средства связи не позволяли координировать работу людей и необходимо было собираться лично всем коллективом и часами обсуждать важные рабочие вопросы. Поскольку других способов узнать или обсудить важные моменты попросту не было, ко встрече накапливались тонны вопросов, замечаний и пожеланий по работе. Поэтому и проводить собрание приходилось по нескольку часов.

Во-вторых , многих офисных служащих раздражает именно тот факт, что планерка отнимает 1/5 всего рабочего времени. При этом на обсуждение приходится не так уж и много – речь начальника обычно занимает половину всего совещания.

В-третьих , если проводить собрание каждый день, то и относиться к нему работники скоро будут как к событию «для галочки». Сотрудники не сообщат развернуто и интересно о ходе работы или каких-либо изменениях, потому что их попросту может не случиться за такой короткий срок. Главные цели любой компании – это долгосрочные планы, поэтому не стоит отнимать ценное время у сотрудников, чтобы послушать «дела в норме, мы работаем». Лишь только в критических случаях, внештатных ситуациях и срочных задачах появляется необходимость проводить ежедневные совещания.

Как правильно провести планерку, выбрав подходящий формат

1. Информационная планерка

Проводить такую планерку можно по понедельникам, сделать это еженедельным мероприятием для каждого отдела вашей фирмы, у каждого руководителя подразделения. Цель проведения этого совещания – выяснить, что выполнено за прошедшую неделю, чего удалось добиться, и что запланировано на эту неделю. Руководители могут сообщить важную информацию подчиненным и мотивировать их на плодотворную работу. Не стоит затягивать по времени – лучше всего проводить встречу, уложившись в 30 минут.

2. Распределение задач

Такую короткую планерку лучше всего проводить в начале дня. Руководители раздают поручения на день и объясняют их сотрудникам. Если вопросов или важной информации нет, такая планерка не отнимет много рабочего времени у работников.

3. Планерка-совещание

Проводить подобную планерку нужно после того, как все сотрудники будут заранее извещены в письменном или электронном виде. Дайте им подготовиться по теме, назначьте время встречи и секретаря собрания. Выводы и итоги с совещания также отправьте каждому, кто присутствовал или должен быть на планерке. Важно отметить, что нельзя проводить такую планерку слишком долго. Если этого все-таки не избежать, обязательно устраивайте тайм-ауты на отдых или перекус.

4. Творческая планерка

Если в этот раз вам нечего предложить коллективу, хорошим вариантом будет провести планерку в нестандартном формате. Это может быть конкурс на лучшую идею или мозговой штурм.

5. Планерка для решения конфликтов

Не стоит забывать о человеческом факторе и возможном недопонимании в коллективе.

Правильная позиция начальника – выявить и решить подобную проблему. Проводить встречу с этой целью будет как никогда кстати. Вам нужно дать каждому человеку возможность объяснить свою позицию и рассказать, что именно его не устраивает. Формат такого совещания не должен быть строгим, пусть люди поговорят или поспорят, аргументируя свое мнение. После того, как вы совместно выявите трудности, необходимо их преодолеть. Необязательно брать это только на себя, вам помогут HR специалисты и вышестоящие руководители.

Проводить собрание нужно, выбрав интересную тему для всех – так, чтобы каждый захотел высказаться, а у вас была возможность регулировать беседу и корректировать ее направление.

Подведите итог совещания, соберите все сказанное участниками и ознакомьте их с результатами.

Не нужно с самого начала предупреждать коллег, что планерка проводится из-за возникшего конфликта. Исключение – специальные собрания, организованные исключительно для решения подобных ситуаций.

Как увеличить пользу планерки

Плохо организованные планерки, совещания и собрания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество.

Узнайте правила организации эффективных планерок от журнала «Коммерческий Директор», которые будут двигать рабочий процесс при минимуме затрачиваемого времени.

Как проводить планерки ежедневно: пошаговый алгоритм

Шаг 1. Определяем цели проведения утренней планерки

Каждая организация должна представлять и планировать результаты своей работы. Основываясь на намеченных целях, нужно составлять поэтапный план их реализации.

Выберите цели из списка, которые подходят для вашего бизнеса:

• Постановка задач

Главное, для чего стоит проводить коллективные собрания, – это планирование задач. Ежедневный план сотрудника не должен включать в себя более 3 задач и 1 фокуса. В идеале каждый работник сам намечает задачи и фокусы на день и сообщает об этом руководителю.

Чтобы поставить реальные и выполнимые задачи, пользуйтесь . Планировать работу лучше всего конкретными цифрами. Визуализируйте информацию: проводить мероприятие лучше в комнате с проектором или доской, на которую запишете основные задачи. Фокус на день специально отметьте маркером и сделайте акцент на этом во время разговора.

Лучше всего, чтобы каждый сотрудник записал свой план.

• Обратная связь от сотрудников

Очень часто работники, столкнувшись с проблемой или непонятной ситуацией, не сообщают об этом начальнику. Как правило, это обсуждается между коллегами и не считается достойным для донесения руководству. Необходимо наладить постоянный контакт с подчиненными. Сотрудники должны привыкнуть рассказывать руководителю о том, что их беспокоит и волнует в процессе выполнения своих обязанностей.

В таком случает руководителю нужно проводить отдельные совещания, чтобы выслушать каждую проблему и отреагировать на нее должным образом, даже если считает, что ситуация не стоит особого внимания. Кроме этого, ищите корень загвоздки, а не виновного. Назначайте конкретного человека, ответственного за устранение проблемы, и отведите на это четкий срок.

• Передача опыта и обучение

Выступите первым – расскажите коллегам, как сами выполняли бы порученное задание. Начните обсуждение, спрашивайте сотрудников, как лучше и плодотворнее сделать ту или иную работу. Проводить планерку можно в формате игры или взять деловой кейс, чтобы каждый поучаствовал в обсуждении.

Можно проводить обучение: рассказывать или повторять вместе с коллегами скрипты, типичные ответы, преимущества продукта, акции компании и тому подобное. Вовлеките весь коллектив в этот процесс.

Не повторяйтесь, учите сотрудников новому каждый день, развивайте их!

• Повышение командного духа

Говорите о компании, как о сплоченном коллективе – в речи используйте слова «мы», «наша команда».

Сообщайте новое и интересное за последний день: произошедшее вчера, новости компании, ее успехи (даже небольшие). Если у вас есть внутренняя почтовая рассылка, это еще не значит, что все до единого ее читают. Поэтому самое интересное и важное можно еще раз рассказать на планерке. Если информация не совсем позитивная, у сотрудников появится возможность обсудить план действий.

Помните о важных для работников датах, говорите о них (дни рождения самих сотрудников, членов их семей, детей, важное событие для компании и так далее).

• Мотивация коллектива

Проводить совещание можно для того, чтобы зарядить коллектив позитивом на предстоящий день. Для этого нужно:

• Похвалить кого-то из сотрудников (лучший по продажам, хорошее качество, благодарность от клиента, решение трудной ситуации и т. д.).
• При распределении задач пояснить, насколько положительно скажется работа на общих целях фирмы. Дайте понять каждому работнику, что он важен.
• Использовать мотивационные слова и фразы: «Давайте сделаем это!», «Покажите, на что вы способны!» и т.п.
• Показать, что вы верите в каждого сотрудника, почаще говорить такие фразы, как «Мы можем» «У нас получится», «Я уверен» и т. п.

Важное правило, чтобы проводить результативные встречи, – говорите только о позитивный вещах, не отчитывайте кого-либо на планерке, не ругайте коллектив. Утром стоит говорить только о положительном!

Обязательно используйте все цели, упомянутые выше, но не для всех сразу нужно проводить собрания.

Шаг 2. Составляем регламент

После того, как вы выбрали цели утренних совещаний, необходимо определиться, как их проводить. Регламент можно распечатать и повесить в том кабинете, где проводится планерка.

Определитесь, как долго вы намерены проводить встречу, и запишите это в правила. Пятнадцати минут вполне достаточно для проведения эффективной встречи. Кроме этого внесите конкретный план: то, о чем вы будете говорить на собрании. Для этого необходимо:

Проводить планерку нужно на позитивной ноте. Поприветствуйте коллектив, отметьте кого-нибудь из сотрудников за проделанную работу и успехи за прошедший день. В конце совещания можно поздравить коллектив, пожелать приятного дня или мотивировать на продуктивную работу.

В начале планерки сообщите, что было сделано за прошедший день. Ставьте новые задачи с учетом проделанного. После этого можно проводить обучение или приступить к повторению.

Добейтесь реакции коллектива, пообщайтесь с ним в конце встречи, чтобы не затягивать мероприятие. Если тема для обсуждения слишком трудная и требует более двух минут, вынесите ее на отдельную планерку или поручите решить конкретному сотруднику.

Шаг 3. Готовимся к планерке

Чтобы правильно и грамотно проводить планерку, следует готовиться к ней заранее. Подготовкой к утреннему совещанию лучше заняться вечером, и обязательно все записать.

Задачи на день должны соответствовать более долгосрочным целям и учитывать возникшие проблемы за предыдущий день. Отдельно для каждого пункта записывайте то, о чем будете говорить: позитивные новости, проблемы, недавние события, обучение.

Шаг 4. Проводим планерку

Начинайте проводить встречу, используя составленный план. Поприветствуйте коллектив. Следите за временем, чтобы совещание не затянулось дольше, чем на 15 минут.

Во время проведения встречи наблюдайте за реакцией работников на каждый этап планерки. Так вы сможете определить, что было интересно коллективу, а что нет. Если какая-то информация не заинтересовала сотрудников, подумайте, можно ли убрать ее из плана или изменить способ ее подачи.

Понять, насколько эффективно вы провели планерку, можно по показателю качества работы сотрудников, уровню продаж. Если продуктивность повысилась, значит планерка была организована правильно.

Мнение эксперта

Как провести нестандартную утреннюю планерку

Дмитрий Гришин ,

председатель совета директоров и один из основателей Mail.Ru Group в Москве

Для нас проводить совещания необычного формата – привычное дело. Каждое из них занимает менее получаса. Планерки открыты для всех желающих, участвовать могут любые сотрудники, а не только те, которые непосредственно имею отношение к теме планерки. Говорим мы стоя, чтобы несколько отдалиться от привычного формата работы на рабочем месте.

Найти как можно больше креативных идей для решения возникших проблем, даже тех, которые кажутся совсем нереальными, – это основная цель, с которой мы начали проводить такие планерки. Критикуются предложения строго по делу, без эмоций, говоря только о технической стороне вопроса.

Все предложенное коллективом заносится в специальную базу. Проводить мероприятия подобного формата – значит дать возможность работникам слышать друг друга и не зацикливаться на малозначительной проблеме. Каждый чувствует себя вовлеченным в общее дело, важным для компании, а это как ничто иное дает стимул к работе.

Как правильно провести планерку в отделе

Каждый из нас понимает, как много приходится делать руководителям подразделений. Помимо обычной работы, они берут на себя решение проблем и общую организацию всего отдела. Эффективность работы начальника зависит от того, какие методы и инструменты управления он использует. Стоит ли тратить время и проводить совещания в таком случае?

Все зависит от подхода руководителя к вопросу о планерках. В одном случае начальники подходят к проведению планерок очень формально, даже если правилами компании предусмотрено обязательно проводить подобные собрания. Такой руководитель считает, что главное – больше усилий, меньше совещаний. Другие же начальники отдела решают проводить встречи по собственной инициативе, потому что знают, насколько эффективен такой инструмент для повышения качества работы коллектива.

Если наставник целого отдела считает, что проводить собрания нужно просто потому что «надо», то ему не стоит терять время на проведение планерок. Любые мероприятия, организованные только для вида, сказываются на работе только отрицательным образом. Исходя из самого названия, планерка – это грамотное планирование действий по достижению больших целей компании.

На основе цикла Деминга, планерка – это периодическая проверка (Check) работы коллектива с целью изменения или перенаправления движения (Akt), если это потребуется.

Как часто проводить планерки в отделе ? Каждодневные совещания в отделе необходимы только новым или неопытным работникам, которым не справиться без постоянного контроля и советов начальства. Для более сплоченного и опытного коллектива проводить совещания нужно раз в неделю, в один и тот же день, примерно одинаково по времени и структуре планерки. Это необходимо с целью дисциплины.

Чаще всего руководитель отказывается от проведения планерки, потому что считает это пустой тратой времени. Взаимодействие с коллективом переходит в краткий монолог без обратной реакции от сотрудников. При таком подходе теряется большинство функций, кроме разве что информационной и, отчасти, дисциплинирующей.

Для любого руководителя взаимодействовать с группой гораздо сложнее, чем отдельно с каждым сотрудником. Управлять целым коллективом сразу – это умение опытного и хорошего начальника. Такой руководитель знает, как правильно проводить планерку: быстро и по делу, при этом получить «отдачу» от группы, обсудить с ними какой-то вопрос и на основании этого регулировать работу отдела. Лучше всего уложиться в получасовое собрание (+- 15 минут). В человеке физиологически заложено именно такое время для наибольшей концентрации внимания.

Введение нового мероприятия – планерки – потребует определенного времени. Зачастую потребуется не раз провести совещание, чтобы такой инструмент заработал. Если начальник отдела начнет выслушивать ответную реакцию коллектива, он получит много новой информации, которую до этого никто не высказывал. Но теперь-то подвернулся случай – руководитель сам спросил! Нужно будет определить отдельные роли для сотрудников и их назначение в работе всей группы, преодолевать возражения, аргументировать свою позицию наилучшим образом. Часто руководители не доводят внедрение нового инструмента до конца и, находясь в паре шагов от идеального результата, возвращаются к менее эффективному управлению, то есть проводить беседы отдельно с каждым сотрудником.

10 правил, как провести утреннюю планерку в отделе продаж

Зачастую менеджеры по продажам хорошо справляются с основной обязанностью говорить с людьми и продавать товар, но при этом совсем не умеют действовать согласно плану, анализировать выполненную работу и трудиться стабильно. Если менеджер уже получил много заказов на этот месяц, он перестает работать так же активно, делает меньше холодных звонков, не занимается пассивными клиентами.

Заметив такую тенденцию, руководитель может сообщить менеджеру об этом на планерке, сказать, что его увиливание от работы замечено и контролируется. Само собой, менеджеры будут искать предлог, чтобы не участвовать в совещании, аргументируя это своей занятостью. Проводить совещание можно с административной управленческой целью, когда руководитель может повлиять на работу и наладить ее, если заметил спад или аврал.

Чтобы проводить планерку максимально эффективно, нужно придерживаться этих правил:

Правило 1. Периодичность

Проводить утренние встречи следует каждый день в одно время, независимо от вашего настроя. Со временем планерка войдет в привычку и будет служить сигналом для начала работы менеджеров. Бывали случаи, когда отсутствие совещания или плохая его организация ломала привычный уклад дня менеджеров, отнимала хорошее настроение и желание трудиться.

На утренней планерке менеджеры должны до конца прийти в себя, проснуться и понять – пора начать работу!

Правило 2. Дисциплина

3 залога результативной планерки – проводить собрания с точной структурой, определенными целями и одинаковым временем. При соблюдении правил планерка позитивно сказывается на работе менеджеров, отклонение от них – наоборот, вредит труду.

Проводить совещание необходимо в одно и то же время. Сотрудники должны прибыть в офис заранее и не опаздывать. Настроиться на работу нужно до и во время собрания, чтобы сразу же начать работу по завершении планерки. Каждый менеджер должен заранее подготовиться к планерке, определить цели на день и посчитать все показатели, чтобы не отнимать время у всего коллектива в процессе совещания и не отвлекаться самому.

Если вы решили проводить собрание в игровом формате, выделите для этого примерно 45 минут. Это больше, чем для обычной планерки, но очень эффективно для работы коллектива и финансовых показателей компании.

Правило 3. Энергичность

Утреннее совещание задает настроение сотрудникам на весь день.

Если проводить нудную и неинтересную планерку, то и положительного эффекта от работы в этот день не будет. Выдавайте информацию четко и интересно, не позволяйте коллективу уходить от темы или спрашивать о том, что не касается общей работы команды.

На планерке стоит говорить только о том, что относится ко всем сотрудникам. Такое мероприятие – это коллективный труд, а не просто время отсидеться.

Правило 4. Обучайте своих менеджеров постоянно

Каждый раз в конце рабочего дня узнавайте у менеджеров, как прошла работа – какие трудности возникли, какие возражения от клиентов не удалось преодолеть. Суммируйте информацию, чтобы проводить часть утренней планерки, разбирая ситуацию с коллективом.

Сперва пусть сам менеджер опишет возникшую проблему. После этого вкратце повторите теорию по этой теме, например, раздел аргументации. После этого устройте мозговой штурм в процессе игры: роль клиента возьмет на себя менеджер, столкнувшийся со сложностью, а остальные подчиненные предлагают варианты решения проблемы.

Проводить обсуждение нужно так, чтобы каждый работник принял участие в поиске решения. Вам не нужно самостоятельно и каждый раз объяснять, как справиться с трудностью, пусть команда сама найдет выход с помощью взаимодействия друг с другом.

Такой подход с ежедневным обучением даст возможность менеджерам постоянно совершенствоваться и не бояться столкнуться с проблемой.

Правило 5. Постоянно контролируйте запланированное

Правило предельно понятно из названия. Если перестанете контролировать работу менеджеров, эффективной работы вы не увидите.

Правило 6. Мотивация команды

Проводя планерку, сообщайте не только общие результаты за предыдущий день, но и выделяйте менеджеров с лучшим и худшим показателем. Это не скажется негативно на работе сотрудников, а лишь даст стимул работать так же хорошо или исправиться, если вчера что-то не удалось.

Важно отмечать не только количественные показатели, но и качество работы. Похвалите менеджеров, которые лучше остальных общались с клиентом. Вы можете самостоятельно прослушать разговоры работников или же обратиться за отчетом в отдел контроля качества.

Правило 7. Конкретность в планах

Планируя свой день на утреннем совещании, менеджер должен определиться, какие продажи совершит, с кем встретится, какую оплату получит. Необходимо привыкнуть проводить мероприятие таким образом, чтобы менеджеры всегда выдавали эти данные в конкретных цифрах и названиях организаций. Пусть менеджер четко назовет те компании, в которые позвонит и в которые поедет, даже если на сегодня у него не запланировано конкретных ответов от клиентов.

Кроме того, дневной план должен быть частью цели на месяц. Иными словами, если план продаж на месяц составляет 500 000 рублей, то продажник не может планировать получить за день 15 000, так как такой темп не приведет к выполнению долгосрочной задачи.

Нужно обязательно бороться с возражениями собственных сотрудников, которые не хотят ставить себе высокую планку, ссылаясь на суеверие или простое недовольство. Приучайте работников ставить амбициозные цели.

Не стоит забывать, что план должен быть реальным и выполнимым, а не сказанным просто так. Менеджер должен понимать, что задача, поставленная на день, реальна, и стремиться ее реализовать.

Правило 8. Проверьте готовность всей команды

До того как отправить своих подчиненных по местам, проверьте их готовность. Речь идет как о внешних ресурсах (материалы для презентации, визитки, телефонные базы и прочее), так и внутренних, «человеческих» – у всех ли соответствующее настроение или с кем-то нужно дополнительно поработать отдельно, чтобы мотивировать на продуктивную деятельность.

Правило 9. Мощный призыв к действию в конце планерки

Для завершения планерки придумайте яркую мотивирующую фразу, которая послужит сигналом для начала работы – например «За дело!», «Вперед!» и тому подобное.

Такая фраза послужит якорем, который будет дополнительно заряжать энергией коллектив.

Правило 10. Визуализация

Чтобы проводить планеру с большей результативностью, обязательно нужно оформить доску, на которую будут прикреплены результаты совещания и рейтинг, чтобы сотрудники видели общие достижения, свой показатель и то, насколько они близки к выполнению месячного плана.

Как проводить планерку каждую неделю

Если вы хотите проводить планерку эффективно, необходимо учесть два условия. Прежде всего, время, отведенное на совещание – оно не быть долгим, приблизительно полчаса. Второе – записи во время планерки. Цели, которые озвучивают руководители, должны быть обязательно записаны.

Еженедельная планерка состоит из четырех этапов:

Этап 1. Оглашение целей компании

Проводить еженедельное собрания лучше всего, начав с повторения основной или долгосрочной цели фирмы. Например, «Благополучная компания с обширным рынком сбыта». Уже после этого называйте задачу на более короткий период – наподобие «Увеличить доход организации за этот год в 3 раза».

Этап 2. Руководители подразделений рассказывают по очереди, что они сделали на прошлой неделе для достижения цели

Проводить планерку необходимо с целью узнать конкретную информацию от руководителей о проделанной работе. Нельзя допускать общих фраз, неинформативной речи, как «Нам удалось увеличить эффективность работы отдела на 10%». В подобном случае стоит корректно спросить, какие именно меры были предприняты.

Если начальник отдела продолжает выдавать информацию общего характера, ведущий планерки должен прервать его и прямо спросить, есть ли информация, достойная для обозрения на совещании. Если нет, нужно проводить собрание дальше, передав слово другому подразделению.

Если проводить встречи подобного формата, можно четко видеть результаты работы каждого отдела компании. Кроме того, так выясняется, кто из руководителей усердно трудится на благо организации, а кто только делает вид.

Этап 3. Ставится цель на следующую неделю для всей компании, и ведущий добивается согласия у участников с этой целью

Дайте каждому руководителю возможность рассказать, что собирается сделать его отдел на этой неделе, как будет выполнять план. Намеченные задачи занесите в журнал.

Кроме того, у начальников отделов будет возможность взаимодействовать между собой: попросить что-то сделать другой отдел, если понадобились совместные усилия. После обсуждения такие цели тоже стоит записать в журнале.

Этап 4. Ведущий планерки спрашивает, готовы ли они по-настоящему достичь цели на этой неделе, и объявляет старт.

Такая форма проведения планерки помогает добиться самых положительных результатов. Руководители подразделений начинают усердно трудиться и достигать высоких показателей по своему отделу либо освобождают должность для более ценных кадров. Именно с помощью таких собраний можно понять, кто из коллег прилагает максимум усилий, а кто только создает видимость.

Мнение эксперта

Лучший вариант проведения еженедельных планерок - многоуровневый

Владимир Киселев ,

генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП» в Москве

Еженедельные планерки – обязательные мероприятия для каждой компании, на которых рассматриваются и обсуждаются итоги работы и ставятся цели для следующей недели. Лучше всего проводить собрания по каждому уровню. Сначала совещаются руководители отделов и Генеральный Директор, а уже после проводятся планерки в каждом отделе с его непосредственным начальником. На второстепенных планерках руководители могут также объявить информацию, которая относится ко всей компании и каждому сотруднику.

Важно проводить планерку не только в строгих рамках заявленной темы, но и дать возможность сотрудникам узнавать интересующую информацию и обсуждать рабочие вопросы. Роль подобных встреч очень велика: так коллектив узнает о новых целях, изменениях в плане или иных новостях. Генеральный директор должен проводить встречи с сотрудниками, которые не участвуют в еженедельных планерках, 1 раз в месяц или квартал.

Как проводить планерки, используя творческий подход

1. Выберите необычное место

Проводить собрания можно не только в офисе. Поищите красивое место в вашем городе, набережную, пешеходную улицу или кафе. Главное, чтобы вы могли быстро туда добраться с работы и на работу.

Место, которое понравится коллегам: кофейня, набережная, парковая зона. Единственный нюанс – место должно располагаться близко с офисом, чтобы все могли быстро добраться.

2. Назначьте нестандартное время

Попробуйте проводить совещания не утром, а, например в обед (только не оставляя коллектив без еды) или за 30 минут до конца рабочего дня (это ускоряет темп работы!).

3. Используемые материалы

Выдайте канцелярию не всем участникам, а комплект бумаги и ручку на 2-3 человека. Таким образом, они сами решат, кто и что будет писать.

4. Заберите у всех телефоны перед началом планерки

Хорошее решение – проводить встречу, исключив отвлекающие факторы. Поначалу это вызовет некоторое смущение и растерянность, но зато потом значительно повысит концентрацию и вовлеченность участников в решении задач.

5. Измените формат проведения

Проводить планерку можно по телефону или Skype, чтобы разнообразить привычный ритм, когда все привыкли сидеть в совещательной комнате.

Мнение эксперта

Может ли быть эффективной планерка с сигарами, кальяном и виски

Николай Новоселов ,

директор компании ArtNauka, Москва

Исходя из личного опыта, могу сказать, что увеличение количества планерок негативно сказывается на продуктивности компании. Мы попробовали проводить «день офисной тишины» и убедились, что такой подход дает лучший результат, чем сама планерка. К сожалению, нам такой метод полностью не подходит, мы не можем проводить день без совещаний каждую неделю, так как занимаемся в области ивента.

Участвовать в планерке нравилось бы сотрудникам больше, если проводить встречи с сигарой и пить виски. В такой почти неформальной обстановке коллеги могут рассказать гораздо больше и честно выражать свое мнение. Я не опасался того, что в коллективе появится панибратство, если проводить такие планерки. Отношения между сотрудниками не изменились, люди просто стали более раскрепощенно чувствовать себя, высказывать мнение о ситуации и давать дельные советы.

Как проводить планерки, используя опыт успешных компаний

Грамотно проводить встречи с коллективом – это не всегда значит организовывать планерки обычного формата, когда все собираются и сидят в креслах. В современных компаниях, в которых быстро приживаются нестандартные методы, все чаще стараются проводить собрания стоя. Совещания «на ногах» помогают избавиться от пустых затянутых разговоров, услышать только самую важную информацию.

Atomic Object, компания по разработке ПО, давно решила проводить собрания «на ногах». Благодаря такому креативному формату руководство добивается максимальных результатов: отсутствие ненужных рассуждений, четко поставленные вопросы и корректные ответы. Практика показывает, что совещания, проводимые стоя, занимают не больше 7 минут – коллектив планирует день, слушает поручения и сразу начинает трудиться. Если проводить планерки подобной формы, у сотрудников не будет возможности расслабиться, и придется действовать и говорить активнее.

The Wall Street Journal сообщает, что еще во времена I Мировой войны было принято проводить короткие планерки, так как медлительность была недопустима. Позже подобный формат перешел в бизнес, в котором была необходимость ускорить взаимодействие и обмен информацией.

Польза нового формата совещаний была доказана научно. Ученый исследователь Ален Блюдорн из Университета Миссури выяснил, что проводить планерку стоя – значит отнять у сотрудников меньше времени, но добиться если не лучших, то абсолютно аналогичных результатов в сравнении с обычными собраниями.

По результатам опроса VersionOne , проведенного в 2011 г., около 80% сотрудников из 6 000 опрошенных подтвердили, что в их компаниях каждый день принято проводить короткие планерки.

Помимо планерок «на ногах», западные компании придумали и другие нововведения для более эффективной работы.

Например, в компании Facebook решили проводить короткие планерки за 15 минут до перерыва, тем самым изначально устанавливая продолжительность совещания. Сотрудники утверждают, что подобный метод приносит хорошие результаты: люди говорят кратко и только по теме.

Если необходимо бороться с дисциплиной в компании, уменьшить число опозданий, необходимо проводить короткие совещания. Опоздавших лучше не приглашать к обсуждению, так как, не зная части информации, они будут мешать проводить собрание и затягивать время, задавая ненужные вопросы.

В компании Adobe Systems решили проводить планерки и параллельно бороться с опозданиями. Здесь даже предусмотрели штрафные санкции для тех, кто приходит не вовремя. Потерянное по вине опоздавших время приравняли ко времени, которое могло пойти на разработку программ. Так штраф за каждую задержку составляет $1.

Компания Steelcase изобрела собственную особенность – сигналом начала собрания служит композиция Элвиса Пресли – "A Little Less Conversation" или «Поменьше болтовни».

Если у сотрудников организации нет времени проводить не только обычную, но и короткую планерку, можно проводить собрание с помощью средств связи. В подобных случаях можно выбрать общение в чате или по электронной почте компании, чтобы передать основную необходимую информацию коллегам. При этом проводить собрания «на ногах» все равно эффективнее, чем любые другие планерки.

Информация об экспертах

Асмик Геворгян , генеральный директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва. ООО «Провокация-продакшн». Сфера деятельности: производство и реализация одежды и аксессуаров с провокационными принтами. Территория: головной офис – в Москве; производство – в Твери; торговые точки и магазины – более чем в 100 городах России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Численность персонала: 55 (в головной компании).

Дмитрий Гришин , председатель совета директоров и сооснователь Mail.Ru Group, Москва. Дмитрий Гришин возглавляет совет директоров с марта 2012 г. В 2005 году стал одним из соучредителей Mail.Ru Group, где с ноября 2010 г. по октябрь 2016 г. занимал пост генерального директора компании (Россия). Дмитрий работает в Mail.Ru с 2000 г.; в 2001 году был назначен техническим директором компании, с 2003 по 2010 занимал пост генерального директора. Окончил факультет робототехники и комплексной автоматизации Московского государственного технического университета им. Н. Э. Баумана. В 2012 г. основал GrishinRobotics, венчурную фирму для инвестиций в потребительскую робототехнику по всему миру.

Владимир Киселев , генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва. Владимир Киселев – Генеральный Директор и старший партнер консалтинговой «Компании ШЕРП» с 2000 года. В сфере управления персоналом работает с 1996 года, с 1998 года возглавлял службу управления персоналом крупного многопрофильного холдинга. ЗАО «Компания ШЕРП» существует с 2000 года, занимается формированием высокоэффективных управленческих команд и развитием бизнеса клиентов, используя инновационную авторскую технологию.

Николай Новоселов , директор компании ArtNauka, Москва. ИП Новоселова Т.А. (ArtNauka). Сфера деятельности: проведение шоу, тимбилдингов и презентаций, основанных на научных экспериментах. Территория: головной офис – в Москве, восемь представительств в России. Численность персонала: 10. Количество шоу в год: 340.

Планёрка – важная часть рабочего процесса. Однако она может как стать стимулом для сотрудника, опорным пунктом и трамплином, так и напрочь отбить всё желание работать. Как проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?

Для чего нужны планёрки?

Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.

Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.

Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.

1. Составьте план:

какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,

какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,

что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.

2. Определите цель

Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».

3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками

Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.

4. Установите «удобное» время

Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.

5. Будьте ближе к народу

Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.

Генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru

Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.

Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.

Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.

Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.

Директор по развитию компании «ЦентрАгро»

В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.

На совещаниях установлены правила:

не перебивать друг друга;

не выходить;

выключать телефоны;

являться вовремя.

Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.

Планёрки на расстоянии

С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на . Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?

Наталья Одегова

Основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru

Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.

Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.

Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.

По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.

И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.

Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.

Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.

Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.

Записывайте всё, вообще всё . Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться . Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.

Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное - показать, кто здесь самый активный участник.

Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.

Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.

эффективно проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?"/>

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний - потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны - и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, - то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

Главная ошибка - когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он - стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя - поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки - грамотно с ними справиться. Самое простое - ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом - чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых - домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии - это не способ получения обратной связи от подчиненных?

Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых - управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это - конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых - коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию - общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом - это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура - это культура. Стандарты есть везде - в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

Все очень просто. Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые - отсиживаться. И все это - неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Любая оперативка и планерка - это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор - царь, а все остальные - чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант - гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте - «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель - значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек - 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков - почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Жолобова