^

Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

2.1. Основы стратегического планирования

В условиях жесткой рыночной конкуренции планирование следует рассматривать в качестве важнейшего инструмента эффективности работы торговой организации. Целостная система планирования позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Грамотное планирование является необходимой составляющей квалификации менеджера любого уровня, вне зависимости от размера торговой организации, в которой он работает. Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности. Процесс планирования включает в себя следующие этапы.

1. Анализ сложившихся условий функционирования организации.

2. Составление прогноза их развития на планируемый период.

3. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое целесообразно занять организации в планируемом будущем).

4. Планирование путей его достижения.

Требования рынка и современные информационные технологии способствовали повсеместному внедрению в практику планирования нового направления, получившего название стратегического. В 80-е годы стратегическое планирование занимает одно из ведущих мест в менеджменте организаций развитых стран. Министерство экономического развития и торговли рассматривает программы внедрения системы стратегического планирования в числе приоритетных направлений реформирования менеджмента отечественных предприятий.

Стратегическое планирование (strategic planning) предполагает формулирование оптимальной стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации. Отличительным признаком стратегического планирования является выбор базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход предполагает проектирование плановых решений с учетом модели состояния среды в будущем.

Система стратегического планирования включает в себя разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. Небольшие размеры большинства предприятий торговли и динамично изменяющаяся внешняя среда их функционирования определяют горизонт долгосрочного планирования отрасли – не более 2 лет, среднесрочное охватывает период от 1 до 2 лет, краткосрочные планы разрабатываются на период до года. Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель.

Содержание и характер распределения функций планирования определяются размером торгового предприятия. На небольших предприятиях торговли эта работа ведется линейными руководителями, прошедшими специальную подготовку. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, менеджер-аналитик, маркетолог). На крупных предприятиях торговли создается специализированные подразделения – плановые отделы, службы планирования, центры стратегического планирования. Их персонал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть – специалисты, обеспечивающие стратегическое мышление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информации, ведение документации и составление отчетности.

Распределение функций при традиционной схеме планирования по уровням управления может быть следующим. Высшее звено осуществляет принятие стратегических решений, контроль выполнения планов подразделениями. Среднее и нижнее звенья управления собирают необходимую информацию стратегического характера. На этом уровне ведется согласование проектов планов с вышестоящими подразделениями, осуществляется оперативное планирование работы структурных единиц. При определенных условиях целесообразно внедрение децентрализованных схем планирования, предполагающих включение в сферу ответственности по выработке стратегии функциональных и операционных менеджеров. Из руководителей линейных и функциональных служб могут создаваться целевые группы планирования.

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. ^ Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации. Для получения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия торговли вынуждены ориентировать свое товарное предложение и технологию продаж на определенные сегменты рынка (целевые сегменты). Поэтому мониторинг внешней среды осуществляется с учетом специфики их потребностей.

Рис. 2.1. Модель стратегического цианирования деятельности торговой организации
На первом этапе определяется система факторов прямого и косвенного воздействия на работу организации. На их основе формируется система показателей оценки. Анализируя внешнюю среду, внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях:

^ 1. Рынок покупателей товаров и услуг. Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса. Ключевая информация должна дать ответ на следующие вопросы:

– Кто наши покупатели?

– Что они хотят купить?

– Почему они хотят купить?

– Сколько они хотят купить?

– Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

Источником информации являются покупатели, эксперты, специалисты организации, средства массовой информации, статистические органы и специализированные фирмы. В качестве методов исследования наиболее информативными являются: интервьюирование и опросы покупателей, заполнение покупателями опросников, размещаемых в торговом зале, исследования фокус-групп, информация, получаемая на основе прямого маркетинга, контент-анализ и другие методы изучения материалов, опубликованных в печати и размещенных в Интернете, методы экспертных оценок. Формируемая база данных должна включать: перечень и характеристики рынков, находящихся в зоне интересов организации. Анализируются структура их потребления и факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. В качестве показателей оценки потребительского рынка можно использовать: демографические и экономические характеристики населения (например, пол возраст, среднедушевой доход семьи), структуру потребления, показатели, отражающие покупательские предпочтения (цена, качество), стиль жизни, психографию потребления, объем и структуру покупок, потенциальный спрос. Разрабатывается картотека потенциальных оптовых покупателей, в которой отражается история взаимоотношений: даты проведения переговоров, требования, причины отказа от покупки, перспективы сотрудничества и проч.

2. ^ Рынок товаров и услуг. Анализ этой группы факторов необходим для отбора наиболее перспективных поставщиков и планирования новых видов услуг, предоставляемых торговой организацией. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в регионе в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований. Анализируется динамика среднего уровня цен и размера ценового диапазона по наблюдаемым группам товаров.

3. ^ Рынок поставщиков. Анализ должен дать характеристику потенциальных поставщиков организации: производителей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, изменений, происходящих на данном рынке. К исследуемым параметрам поставщиков относятся: специализация и ее соответствие специфике работы организации, готовность адаптироваться к требованиям предприятия, география размещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на рынке, надежность и обязательность, условия продажи, доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льготы и скидки, качество и потребительские свойства предлагаемых товаров, перечень и условия предоставления дополнительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка. Анализируются также поставщики оборудования, технических средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары, всего того, что необходимо предприятию торговли для осуществления повседневной деятельности.

4. Технологии. Анализируются достижения в области организации торгово-технологических процессов, информация о нововведениях в области технологий продаж, информатики, транспортировки, хранения, упаковки, организации обслуживания, обеспечения сохранности товаров. Рассматриваются перспективы их внедрения в условиях работы торговой организации. Собирается информация о направлениях совершенствования технических средств, оборудования.

5. ^ Финансовые рынки. Формируется база данных о характеристиках потенциальных инвесторов, инвестиционный климат и инструменты размещения резервов денежных активов.

6. ^ Трудовые ресурсы. Цель анализа – выявление наиболее перспективных рынков труда. Исследуются основные характеристики сегментов рынка труда: соотношение спроса и предложения, емкость и структура предложения (половозрастная, профессиональная), качественный состав (образование, опыт), цена, особенности инфраструктуры рынка труда и проч.

7. ^ Механизм государственного регулирования деятельности предприятий торговли. Анализируются акты законодательных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, законодательные акты, касающиеся поддержки предпринимательской деятельности и малого бизнеса в частности, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценообразования, инвестиционной и налоговой политики и проч. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих из реализацию.

8. Конкуренция. Относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о конкурентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых конкурентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые стороны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортиментная и ценовая политика, технологии, результаты деятельности и проч.

9. ^ Среда кооперирования. Цель анализа – выявление функциональных направлений внешнего взаимодействия и подбор наиболее перспективных партнеров. Для этого в разрезе специализированных видов деятельности анализируются характеристики и условия работы организаций, оказывающих посреднические услуги, готовность к сотрудничеству на предлагаемых предприятием условиях.

10. ^ Информационная среда. Внешняя информационная среда бизнеса представлена средствами массовой информации, формирующими общественное мнение в отношении бизнеса вообще и выбранного организацией направления деятельности в частности. Анализируются мнения, точки зрения о товарах, самих организациях, способные оказать влияние на развитие бизнеса. Изучаются социально-психологические факторы, факторы культуры и национальных особенностей потребления, отражаемые в печати, радио, на телевидении, в сети Интернет.

11. ^ Международная среда. Включает в себя анализ факторов, определяющих функционирование организации на международных рынках: политика государства по защите интересов национального бизнеса, особенности бизнеса в торговле и его конкретных направлений, сложившиеся в отдельных странах. Исследуется информация о работе отдельных зарубежных торговых компаний, взаимодействие с которыми представляет интерес или может оказать влияние на деятельность организации.

Следующей важной составляющей стратегического планирования является анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды представляет собой процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее слабые и сильные стороны, а также внутренние резервы развития. Цель анализа – оценка состояния и эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Анализ ведется по следующим направлениям:

1. ^ Менеджмент организации. Анализируется действующая на предприятии система управления: организационная структура предприятия, распределение полномочий и ответственности, организация и эффективность работы аппарата управления, основных управленческих подсистем, результативность работы ключевых менеджеров. Оценивается жесткость системы управления, эффективность действующих регламентов.

2. Продажи. За последние два-три года в разделе товарных групп и отдельных товаров исследуются ежедневные, еженедельные и ежемесячные объемы продаж, число покупок, средняя стоимость одной покупки. Анализируются факторы динамики показателей и причины ее изменения.

3. ^ Товары и услуги. Анализируется широта и глубина ассортимента предлагаемых товаров, его характеристики, потребительские свойства, соответствие существующему спросу. Товарные запасы, товарооборачиваемость, факты и причины отсутствия товара в торговом зале, отношение покупателей к ассортиментной структуре. Более детально анализируются товары-представители, определяющие восприятие торговой организации покупателем.

4. Маркетинг. Дается описание основных составляющих стратегии маркетинга. Приводятся сведения о ценообразовании (факторы), восприятие цены покупателем, каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности), формы и мероприятия по активизации продаж и продвижению товаров, исследования потребительского рынка, их бюджет, организация внутримагазинной рекламы, рекламных мероприятий. Дается описание методов и мероприятия по формированию имиджа организации, связей с общественностью и средствами массовой информации.

5. Информация. Оценивается эффективность информационной системы, ее сильные и слабые стороны. Механизм регулирования информационных потоков. Уровень автоматизации информационных процессов. Информационные технологии. Материально-техническое и кадровое обеспечение.

6. Технологии и организация торгово-технологических процессов. В разрезе звеньев торгово-технологического процесса анализируются сильные и слабые стороны работы организации в следующих областях:

6.1. Закупки. Информация собирается в разделе отдельных поставщиков. Анализируются объем и структура поставок, условия доставки, надежность, полнота и своевременность исполнения поставщиком взятых на себя обязательств, предоставляемые дополнительные услуги, ценовая политика и размер цен, условия оплаты, система льгот и скидок, скорость исполнения заявок, реализация условий возврата товара, помощь, оказываемая в продвижении товара, формы сотрудничества.

6.2. Доставка. Анализируются способы доставки товаров, их эффективность. Формируется база данных о транспортных организациях, осуществляющих доставку товаров в магазин: имидж, характеристика транспортных средств, организация работы, четкость, качество и своевременность исполнения условий доставки, тарифы, потери и их возмещение. При доставке товара собственным транспортом анализируются качество, затраты на эксплуатацию и эффективность его работы.

6.3. ^ Приемка, хранение и подготовка товаров к реализации. Приводится перечень технологических операций, и дается оценка эффективности их организации, технического обеспечения, выявляются узкие места, анализируется информация о сохранности товаров, выявляются недостатки в ее обеспечении. 6.4. Организация и технология обслуживания покупателей. Дается характеристика дизайна и размещения оборудования в торговых залах, обоснование принятого уровня обслуживания покупателей. Оценивается эффективность применяемых форм и методов обслуживания, выявляются их недостатки. Анализируются соответствие методов мерчендайзинга современному уровню, соблюдение персоналом установленных правил и требований к обслуживанию покупателей, жалобы и претензии посетителей. Собирается информация об оценках покупателями качества обслуживания. Анализируется организация дополнительных услуг.

7. ^ Кадровый потенциал и условия труда. Дается характеристика персонала организации в разрезе факторов, определяющих конкурентоспособность торговой организации на рынке. Оценивается половозрастная структура работников. Соответствие квалификации торгово-технологическим требованиям и уровню обслуживания покупателей. Условия труда, соблюдение требований техники безопасности, нормативы производительности и их выполнение, дисциплина труда. Эффективность и мотивация персонала. Отношение персонала к действующей системе стимулирования, ее недостатки. Текучесть кадров, в том числе ведущих специалистов; проблемы, связанные с перегрузками, стрессами; жалобы и недовольство персонала; морально-психологический климат в коллективе; конфликтные ситуации и пути их разрешения; эффективность группового взаимодействия.

8. ^ Материально-техническое обеспечение. Проводится анализ состава оборудования. По арендуемым основным фондам оцениваются условия аренды. Приводятся сведения о стоимости, качественных характеристиках, физическом и моральном износе основных фондов, их соответствии установленным требованиям, оценивается эффективность использования. Приводятся сведения об оснащении рабочих мест.

9. Финансы. Дается описание системы управления финансами организации. Источники формирования, эффективность использования финансовых ресурсов, проблемные области. Отношения с кредиторами, банком, дебиторами. Издержки обращения, ресурсосберегающие мероприятия.

10. ^ Организационная культура. Приводится перечень декларируемых организационных ценностей, регламентирующая документация, перечень мероприятий, обеспечивающих формирование организационной культуры, соответствие поведения персонала требованиям организационной культуры.

Анализ и систематизация информации о состоянии и динамике развития внешней и внутренней среды являются информационной базой для формулирования логики развития событий. Это позволяет сделать прогноз на планируемый период времени. Методы прогнозирования определяются спецификой торгового предприятия и условиями его функционирования. В современных рыночных условиях преобладают сценарные методы прогноза. Сопоставление прогнозных показателей лежит в основе определения целевого состояния бизнеса. Реализация данного этапа стратегического планирования связана с принятием решений по определению направления развития организации. Прежде всего определяется основная, наиболее общая цель организации – ее миссия (концепция бизнеса). Она обусловливает специфику стратегических и тактических целей.

Миссия является своеобразным кредо организации и утверждается высшим руководством. Миссия, или концепция бизнеса, представляет собой идеологическую базу менеджмента организации, декларирующую ее уникальное предназначение, высшие ценности и основополагающие цели функционирования. Важность формулирования концепции бизнеса обуславливается следующим:

1. Концепция бизнеса отражает статус организации в мире бизнеса, является обобщением содержания ее бизнеса.

2. Провозглашенная концепция бизнеса повышает эффективность информационных коммуникаций организации с внешней средой, способствует ее узнаваемости внешним окружением.

3. Миссия служит средством мотивации персонала, стимулирует его развитие и координирует усилия в направлении общеорганизационных ценностей.

4. Улучшает взаимопонимание между администрацией и персоналом.

5. Формирует условия для отождествления работников с организацией.

6. Является наглядной формой демонстрации социальной роли и ответственности организации за результаты ее деятельности.

Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточены высшие ценности организации: товар – услуга, рынок – покупатель, социальная роль – персонал. Наиболее часто в формулировку миссии включаются одно или несколько положений, на которых организация намерена сфокусировать внимание. К ним относятся:

1. Ключевые направления и условия деятельности, приоритетные ценности, наиболее важные виды деятельности и задачи, формы торговли, основной ассортимент реализуемых товаров и услуг, их особенности, обслуживаемые сегменты рынка, специфика организации торгово-технологи-ческих процессов.

2. Особенности внешней среды, влияющие на рабочие принципы организации.

3. Культура организации, особенности кадровой политики, особенности взаимодействия персонала внутри предприятия, ключевые ценности и характеристики персонала, психологический климат в коллективе.

4. Социальная ответственность за наиболее важные, с точки зрения администрации, направления – повышение уровня жизни населения, решение определенных проблем экологии, обеспечение здоровья и безопасности населения, гарантии качества товаров и услуг, создание новых рабочих мест, поддержка малоимущих граждан, социальная защита работников предприятия, профессиональная ответственность за качество взаимодействия на рынке.

Формулировка должна быть проста в изложении и удобна для восприятия. Она может быть развернутой и краткой. В табл. 2.1 приведено несколько примеров кратких формулировок миссий наиболее известных торговых фирм и предприятий массового обслуживания.

Таблица 2.1

Примеры формулировок миссии организации

^ Наименование организации	Краткая формулировка миссии
Mrs. Fields" Cookies	Продавать абсолютно свежую, теплую выпечку, чтобы создавалось впечатление, будто вы зашли ко мне домой и застали меня за тем, что я вынимаю ее из духовки
McDonald"s	Предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах
Marks & Spencer	Предложение массовому потребителю со средним достатком первоклассных товаров повседневного спроса
Бюргер Кинг	Предоставление недорогой, быстро приготовленной пищи
Long John Silver"s	Быть самой лучшей американской сетью ресторанов быстрого питания. При каждом посещении мы предоставим нашему гостю быстро, вежливо и в дружелюбной манере очень вкусную пищу из рыбы, морепродуктов и цыплят
Wal – Mart	Всегда низкие цены
Marriott Hotels	Предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом

Миссия определяет границы принятия решений персонала всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом – декларацией о миссии.

^

2.2. Цели и стратегии развития торговой организации

Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.

2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной структуры.

3. Служат критериями оценки и стимулирования достижения результатов.

4. Определяют структуру распределения ресурсов. Финансовые цели и цели завоевания рыночных позиций принято считать ключевыми для организации в целом.

^ По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

^ По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являются следующие:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оценить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сроки достижения.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко скоординировать действия персонала и принять нужные решения. Они не позволяют оценить степень успешности проделанной работы и снижают мотивацию работников. Заниженные цели кроме перечисленных недостатков расхолаживают персонал.

3. При подборе целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия избытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа – следствие такой неорганизованности. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать соответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.

6. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Обеспечение этого требования входит в функции непосредственного руководителя. Постановка целей на основе принципа соучастия – один из ключевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.

7. Реализацию целей следует увязывать с системой материального и морального стимулирования персонала.

Поиск и формулирование целей – важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокупность целей организации следует разделить на стратегические – корпоративные цели организации, тактические цели – они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Совокупность целей организации образует иерархию целей – дерево целей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Вариант дерева целей организации торговли
Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важный источник информации – специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конкурентные преимущества. В рамках выбранных целевых сегментов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издержек, коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки – валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли – чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).

Разработка стратегий развития . Следующим этапом стратегического планирования является выработка стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее – умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления, «искусство ведения войны» . В менеджменте под стратегией понимается программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации .

Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели?» и «Кто это должен делать?» В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.

В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии:

– крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);

– крупных магазинов, ориентированные на покупателей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;

– небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);

– небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные товары с высоким уровнем качества.

В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стратегии:

1. ^ Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незначительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложившихся темпов инфляции.

2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на обеспечение высоких темпов развития.

3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию предприятия.

4. ^ Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.

Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:

– проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупателей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличения числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания;

– расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);

– развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;

– диверсификация (увеличение объемов продаж за счет дополнительного обслуживания новых целевых рынков и внедрения новых форм торгового обслуживания).

В соответствии с уровнями реализации стратегии разделяют на корпоративные, функциональные и операционные стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отделов и секций.

^

2.3. Планирование реализации стратегии организации

Планирование реализации стратегии предусматривает последовательное осуществление следующих шагов:

– формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития;

– планирование дизайна, или направлений реорганизации, поддерживающих систем управления;

– составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

^ 1. Формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития.

Термин «политика» берет начало от древнегреческого πоλιτικα – искусство управления государством. В менеджменте политика трактуется как искусство управления действиями персонала по реализации определенных стратегий. Политика является инструментом регламентирования работы основных систем управления организацией и представляет собой основополагающие принципы, которыми руководствуется ее персонал при принятии решений. Это система общих взглядов, идей высшего руководства организации на характер предпринимаемых персоналом действий. Она служит средством координации действий работников. Формулировка политики – прерогатива стратегических менеджеров. Обозначая общие границы действий, политика предоставляет персоналу определенную свободу в выборе решений. Наибольшее значение имеет формулирование политики торговой организации в области продаж (ценовая, ассортиментная политика, политика в области организации обслуживания покупателей), торгово-технологическая, кадровая, финансовая, инвестиционная политика. Политика, провозглашенная в форме письменных или устных директив, доводится до менеджеров всех уровней и рядовых работников.

Ценовая политика дифференцируется в соответствии со спецификой реализуемых товаров. При этом весь ассортимент целесообразно разбить на три условные группы товаров:

1. Товары – лидеры продаж (наиболее часто приобретаемые товары, привлекающие покупателя ценой ниже, чем у конкурентов). Цены на эти товары пересматриваются раз в два-три дня в результате сравнения с ценами на аналогичные товары, реализуемые конкурентами.

2. Товары основного ассортимента, реализуемые на уровне цен конкурентов. Пересмотр цен на эту группу товаров осуществляется примерно раз в неделю.

3. Товары особого спроса, реализуемые выше цен конкурентов в результате их устойчивых конкурентных преимуществ в отношении их потребительских свойств и качеств.

Ассортиментная политика определяется выбранной стратегией развития торговой организации. Так, внимание может концентрироваться на реализации наиболее популярных и ходовых групп товаров, а в пределах групп – на товарах, имеющих наиболее быструю оборачиваемость. Широта и глубина ассортимента выбираются в соответствии с покупательскими предпочтениями.

^ 2. Планирование дизайна, или реорганизации, поддерживающих систем управления.

Планирование мероприятий по приведению поддерживающих систем в соответствие с принятыми стратегиями включает в себя:

– разработку механизма функционирования системы управления;

– разработку документального обеспечения реорганизаций;

– перечень действий по созданию или реорганизации систем управления;

– определение сроков, ответственных и исполнителей; -разработку системы контроля над исполнением.

^ 3. Составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

Технологии внутриорганизационного планирования строятся на принципе системности управления и являются частью стратегического планирования деятельности организации. Основной показатель операционных планов, разрабатываемых в рамках реализуемой стратегии – объем продаж. В практике менеджмента используются несколько подходов к его планированию.

Централизованный подход предусматривает концентрацию полномочий по разработке плановых показателей на уровне руководства торговой организацией. Планируемые объемы продаж утверждаются руководителем предприятия и доводятся до руководителей соответствующих структурных подразделений. Установленные цели формируют характер распределения ресурсов организации. Преимуществом данного подхода является возможность концентрации товарных ресурсов на наиболее доходных направлениях деятельности, определяемых в рамках выбранной стратегии. Недостатком подхода является отсутствие у менеджеров среднего и низового звеньев возможности оказывать влияние на товарную политику торгового предприятия.

В рамках децентрализованного подхода процесс планирования продаж начинается с бюджетных запросов менеджеров торговых и товарных отделов. После их согласования с высшим руководством объемы продаж утверждаются. При таком подходе оперативные менеджеры включаются в процесс выработки ключевых решений по закупке товара. Однако естественная для такой схемы борьба за ресурсы между ними может быть причиной принятия решений, обусловленных не требованиями формирования оптимальной структуры ассортимента, а сферами влияния. Это обстоятельство может отрицательно сказаться на оборачиваемости товарных запасов и привести к снижению прибыли организации.

Избежать перечисленные недостатки позволяет комбинированный подход. Он основывается на разработанной высшим руководством общей товарной стратегии. Прогнозные решения по товарам постоянного спроса, перспективным и неперспективным товарам определяют широту и глубину ассортимента. На их основе разрабатывается комплекс проектных решений, доводимых до персонала, работающего непосредственно с товаром. Оперативные менеджеры уточняют и детализируют проектные решения с учетом имеющейся у них информации и с соответствующими обоснованиями направляют их на рассмотрение вышестоящего руководства. В рамках согласованных проектов формируются бюджетные запросы. Скоординированные по видам товаров, они утверждаются высшим руководством.

Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений или направлений деятельности организации. Схемы планирования могут быть также централизованными, децентрализованными и комбинированными. Планы разрабатываются по конкретным направлениям деятельности и по структурному подразделению в целом. Выбор планируемых показателей отражает специфику функциональной специализации подразделения.

Операционные и функциональные планы, как и любой другой план, включают в себя ряд составляющих, проработка которых должна находиться в центре внимания менеджера, занимающегося планированием. Элементами любого плана являются: цели, программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы. На уровне организации в целом программы принимают форму корпоративной стратегии, а правила трансформируются в политику. Специфика разработки перечисленных элементов на уровне подразделений заключается в следующем:

Цели. Алгоритм формулирования тактических целей определяется принятой в организации схемой планирования реализации стратегии – централизованной или децентрализованной. Наибольшее распространение в торговле получили централизованные схемы планирования, исключающие участие менеджеров низового звена в выработке общеорганизационных плановых решений.

При наличии определенных условий на предприятиях торговли могут использоваться децентрализованные схемы планирования, реализуемые через систему согласований и предусматривающие вовлечение персонала нижестоящих уровней в процесс формулирования целей подразделений. Процедура согласований координируется экономическими службами, разрабатывающими проекты целей структурных подразделений. Они доводятся до руководителей соответствующих подразделений. На каждом уровне цели анализируются, корректируются с учетом мнения руководителей соответствующих подразделений и персонала, находящегося у них в подчинении. Плановая служба с учетом корректировок разрабатывает новый вариант целей. Процедура повторяется до тех пор, пока цели не будут согласованы на всех уровнях. Окончательный вариант утверждается руководством.

Программа. Программа представляет собой комплекс конкретных действий, направленный на реализацию поставленных целей и согласованных по срокам, результатам, ресурсному обеспечению и исполнителям. Проекты программ подразделений разрабатываются, исходя из новых стратегических инициатив, в соответствии с тактическими целями и стратегиями подразделений. Их содержание уточняется в процессе согласований. Программы устанавливают перераспределение штатов, оборудования, товарных и финансовых ресурсов между подразделениями.

Правила. Правила определяют направление и общие границы действий персонала в конкретных ситуациях. Они формируются политикой организации в определенной области деятельности. Различают внешние и внутренние правила. Внешние, например «Правила продажи отдельных видов товаров», утверждаются соответствующими органами исполнительной власти федерального и регионального уровней. Внутренние правила (например, правила внутреннего трудового распорядка) разрабатываются администрацией конкретного торгового предприятия применительно к специфике его деятельности и утверждаются директором. Содержание внутренних правил не должно противоречить содержанию внешних правил.

Правила разрабатываются в отношении действий, требующих однотипного поведения в часто повторяющихся ситуациях. Документально оформленные правила принимают одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Наиболее часто они фиксируются в виде инструкций или утвержденных правил (инструкция о порядке возврата тары, внутренние правила торговли, режим работы предприятия).

Исполнители должны понимать целесообразность исполнения правил. Поэтому в ряде случае их формулирование может осуществляться с участием непосредственных исполнителей. Если правила «не работают» в силу изменения ситуации, подчиненный должен поставить об этом в известность руководителя для внесения необходимых корректив. В нестандартной ситуации при отсутствии руководителя подчиненный руководствуется приоритетами, отражающими организационные ценности.

Процедуры. Процедура представляет собой строго установленную последовательность действий. Использование таких процедур, как процедура найма и оформления документов при приеме и увольнения работника, процедура заключения договоров на поставку товара, процедуры приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, не только способствует достижению качественного результата, но и нередко позволяет избежать финансовых потерь. Процедуры, как и правила, разрабатываются под конкретную ситуацию. При ее изменении в утвержденные процедуры вносятся коррективы.

Нормативы. Нормативы представляют собой значения показателей, соответствующие некоторым эталонным уровням измеряемых характеристик. В практике планирования используют количественные и качественные нормативы. Наибольшее распространение в торговле получили нормативы расходования: денежных средств (например, на рекламу, оплату труда управленческого персонала); нормативы времени на выполнение операций; нормативы обслуживания; нормативы численности персонала; нормативы расхода материалов (например, на упаковку); нормативы товарных запасов; нормативы эффективности (например, нормативный уровень рентабельности), нормативная цена закупки, норматив товарооборота на квадратный метр площади торгового зала и т. д. Разработка нормативов осуществляется экономистами, технологами, товароведами, маркетологами, линейными и функциональными менеджерами. В качестве информационной базы расчетов используются данные наблюдений (хронометраж, фотография рабочего дня), результаты оценки ситуации специалистами предприятия и экспертами, анализ показателей прошлого периода и текущего состояния дел, опросы покупателей.

Методы. Под методами понимаются способы выполнения указанных в программе действий. Выбор метода нередко определяет объем выделяемых ресурсов. Как правило, выбор методов – прерогатива руководителя. Поэтому целесообразно убедиться, что подчиненные понимают их суть или имеют время на то, чтобы в них разобраться и освоить.

Сметы. ^ Смета представляет собой способ распределения денежных ресурсов с учетом действий, запланированных в программе. Разработка смет играет особую роль.

1. Смета является составляющей расчета эффективности разработанной программы и одним из критериев выбора плановой альтернативы.

2. Проект сметы позволяет оценить программные мероприятия с точки зрения их эффективности и скорректировать на этой основе их перечень.

3. Утвержденные сметы служат средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Сметы являются элементом бюджетного планирования – важной составляющей стратегического управления. В широком смысле бюджетирование представляет собой процесс разработки структуры, технологии формирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, а также внедрение системы контроля их исполнения, соответствующей закрепленной схеме ответственности. Плановые бюджеты предусматривают планирование поступлений и затрат и обеспечивают оптимальное распределение ресурсов, направляемых на реализацию стратегии. В практике менеджмента используется несколько схем бюджетирования. Бюрократические схемы предусматривают централизацию бюджетных решений. Таким образом, обеспечивается концентрация ресурсов организации на наиболее перспективных рыночных направлениях. Его недостатком является отсутствие у руководителей среднего и низового звеньев возможности влиять на бюджетный процесс. Децентрализованная схема бюджетирования предполагает предоставление менеджменту нижестоящих уровней право самостоятельно определять ресурсные потребности своих подразделений, что не всегда способствует координации усилий работников в направлении реализации стратегических решений. Ряд схем представляет собой комбинированный подход к бюджетному планированию, позволяющий избежать перечисленных недостатков.

Наибольшее распространение в торговле получили товарные бюджеты. Централизованная схема формирования товарного бюджета предусматривает разработку сводного бюджета в разрезе товарных групп и отдельных наименований товаров соответствующими специализированными службами и доведение его показателей до исполнителей (товароведов, менеджеров по закупкам или заведующих отделами, секциями). Такой подход позволяет в наибольшей степени реализовать товарную стратегию организации. Децентрализованная схема формирования товарного бюджета предусматривает согласование бюджетных запросов, разрабатываемых самими исполнителями бюджетов. Упрощенная форма разработки помесячных товарных бюджетов продовольственной группы товаров представлена в табл. 2.2 (условный пример).

Таблица 2.2

Товарный бюджет планируемого периода времени

№ п/п	Показатели	Месяцы			Итого за год*
		январь	февраль	...
1	2	3	4	…	14
1.	Распределение объема продаж по месяцам в % – прогноз	12	10	...	100
2.	Объем продаж без НДС и аналогичных платежей – прогноз (тыс. руб.)	1200	1000	...	10000
3.	Планируемое снижение стоимости проданных товаров в результате уценки, стимулирования сбыта и проч.	42	18	...	240
4.	Планируемая естественная убыль	8	6	...	130
5.	Прочий расход	38	32	...	420
6.	Планируемый однодневный объем продаж (тыс. руб.)	40,0	35,7	...	40
7.	Норматив запаса товаров в днях оборота	3,8	4,2	...	4,0
8.	Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца (тыс. руб.)	152,0	149,9	...	–
9.	Планируемая сумма товарных запасов на конец месяца (тыс. руб.)	149,9	160,0	...	–
10.	Планируемый объем закупок по розничным ценам без НДС и аналогичных платежей (тыс. руб.)	1285,9	1066,1	...	–
11.	Валовая прибыль (доход от продаж, тыс. руб.)	300,0	220,0	...	2600
12.	Планируемый объем закупок по покупным ценам (тыс. руб.)	985,9	846,1	...	–

* Период планирования устанавливается в соответствии с принятой в организации схемой бюджетирования.
1. Помесячная структура объемов продаж устанавливается на основе анализа их распределения за предыдущие периоды времени, планируемых структурных сдвигов в ассортименте и прочих факторов. Объем продаж определяется исходя из принятой товарной стратегии и политики на основе анализа объемов продаж за предыдущие периоды времени, результатов маркетинговых исследований, другой информации.

2. Помесячный объем продаж в данном примере определяется как произведение планируемого общего объема продаж и его доли, приходящейся на каждый месяц (за январь – 10 000  0,12).

3. Планируемое снижение объема продаж в результате уценки определяется на основе анализа базы данных о вынужденных уценках в результате потери товарного вида в процессе транспортировки и хранения, истечения срока годности и проч. с учетом прогнозируемого изменения факторов уценки в планируемом периоде времени. Планируемое уменьшение объема продаж в результате снижения цены с целью стимулирования сбыта определяется исходя из принятых на планируемый период программ снижения цен (за январь – 42 тыс. руб.).

4. Планируемая естественная убыль определяется в соответствии со структурой товарного ассортимента и принятыми нормами естественной убыли (за январь – 8 тыс. руб.).

5. Прочий расход включает планируемый объем товаров, реализуемых персоналу торговой организации со скидкой на величину разницы в цене, планируемое использование товаров для собственного потребления, прогнозируемый объем потерь товара в результате порчи и хищений, прогнозируемый возврат товара проч. (за январь – 38 тыс. руб.).

6. Планируемый однодневный объем продаж определяется исходя из планируемого объема продаж за месяц и количества рабочих дней (за январь – 1200 тыс. руб. : 30 дней (один день санитарный) = 40 тыс. руб.

7. Норматив запаса товаров в днях оборота устанавливается на основе технико-экономических расчетов и зависит от характеристик товара и условий их хранения, формы торгового обслуживания, условий товароснабжения – закупки, транспортировки, ритмичности поставок, других факторов (за январь – 3,8 дня).

8. Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца рассчитывается как произведение однодневного объема продаж на норматив товарных запасов в днях оборота (за январь – 40 тыс. руб.   3,8 = 152,0 тыс. руб.).

9. Планируемая сумма товарных запасов наконец месяца равна планируемой сумме товарных запасов на начало следующего месяца (за январь – 149,9 тыс. руб.).

10. Планируемый на месяц объем закупок по розничным ценам равен объему продаж за месяц (стр. 2) + планируемое снижение объемов продаж в результате уценки и плановых снижений цен (стр. 3) + + планируемая естественная убыль (стр. 4) + прочий расход (стр. 5) + запас на конец месяца (стр. 9) – запас на начало месяца (стр. 8) (за январь – 1200 тыс. руб. + 42 тыс. руб. + 8 тыс. руб. + 38 тыс. руб. + + 149,9 тыс. руб. – 152 тыс. руб = 1285,9 тыс. руб.).

11. Валовая прибыль определяется в соответствии со стратегий ценообразования: на основе фиксированной торговой надбавки или надбавки, устанавливаемой с учетом конъюнктуры рынка (за январь 300 тыс. руб.).

12. Оборот по покупным ценам определяется как разница между планируемым объемом закупок по розничным ценам (стр. 10) и планируемой валовой прибылью (стр. 11) (за январь – 1285,9 тыс. руб. – – 300,0 тыс. руб. = 985,9 тыс. руб.).

При определении объема финансовых ресурсов, выделяемых на закупку конкретных групп товаров, учитываются также форма оплаты, сроки поставки и ряд других факторов, определяющих потребность в денежных средствах.

^

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

Бизнес-план – это форма представления модели бизнеса, реализуемого организацией в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:

– оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;

– определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации;

– сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

– установить стандарты оценки результатов будущей деятельности организации.

Виды бизнес-планов и специфические их особенности

Бизнес-план стратегии предпринимательства	Обеспечение дохода собственника	Обоснование размеров и сроков выплачиваемых дивидендов	Собственники – учредители, акционеры (наблюдательный совет, совет директоров)
Инвестиционный бизнес-план	Привлечение инвестиций	Обоснование надежности планируемого бизнеса и сроков возврата кредитов	Кредиторы
Антикризисный бизнес-план	Финансовое оздоровление предприятия	Обоснование основных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации	Собрание кредиторов

Бизнес-план может охватывать деятельность всего предприятия и разрабатываться под конкретную идею или проект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование – до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руководителем организации (его заместителем или ведущим специалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основных структурных подразделений организации. Состав группы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, определяющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели бизнеса, сформулированные с учетом возможностей внешней среды, конкурентных преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности их реализации.

4. Определение потребности в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной программы бизнеса.

Примерный перечень и последовательность изложения материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).


Рис. 2.3. Перечень и последовательность изложения материала в бизнес-плане
Типовая структура бизнес-плана торгового предприятия выглядит следующим образом:
Титульный лист.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффективности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Приложения.
Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

^ Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почтовый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фамилии ответственного и составителей.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

^ Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия – владельцы наиболее крупных пакетов акций или собственники наиболее крупных долей (ФИО, размер вклада, адрес, телефон).

2. Руководитель предприятия.

3. Организационно-правовая форма.

4. Дата регистрации предприятия.

5. Номер регистрационного удостоверения.

6. Наименование и адрес учреждения, выдавшего регистрационное удостоверение.

7. Размер акционерного капитала или уставного фонда.

8. Дата начала деятельности.

9. Численность персонала.

10. Банк, обслуживающий предприятие (наименование, адрес, телефон).

11. Анкетные данные основных руководителей предприятия (образование, квалификация, стаж работы, адрес телефон).

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса. Назначение раздела – дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранной сфере. Анализируется потребность в осуществлении данного вида деятельности, средний уровень его рентабельности, общее состояние рынков и прочие факторы.

^ Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса. Назначение раздела – дать характеристику сущности и потенциала будущей деятельности предприятия. В разделе следует описать целевые рынки, специфику спроса, планируемую товарную специализацию и виды услуг, их новизну, конкурентные преимущества, адаптивные возможности товаров или услуг к потребностям рынка. Дается общая характеристика торгово-технологических процессов, методов продажи товаров. В разделе следует указать опыт работы в выбранном направлении (если он есть) и его результаты, сложившиеся партнерские отношения и связи, объемы предыдущей деятельности. Следует привести перечень договоров, заключенных в рамках проекта. В этом же разделе дается описание ресурсов, которыми располагает организация и которые будут использованы в проекте: здания и помещения, их характеристика (находятся они в собственности или арендуются, условия аренды), машин и оборудование, их характеристика, нематериальные активы, оборотные средства и т. д.

^ Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии. Назначение раздела – дать обоснование выбора общих целей и стратегии развития предприятия. В разделе дается обоснование выгодности места расположения предприятия торговли: география размещения потенциальных покупателей, ее плотность и границы. Они определяются типом магазина, спецификой товаров и ассортимента, уровнем конкуренции и прочими факторами. Информационной базой принятых решений по выбору целей и стратегии развития являются маркетинговые исследования, результаты которых приводятся в приложении. В качестве методов исследования используются наблюдения за состоянием рынка, интервьюирование специалистов торговли, опросы потенциальных покупателей, анализ прайс-листов, статистической информации, сведений, предоставляемых специализированными организациями и местной администрацией, другой доступной информации.

Розничные предприятия дифференцируют покупателей зоны обслуживания по возрасту, социальному положению, уровню дохода, собираются сведения о мнениях потенциальных покупателей о работе предприятий конкурентов (расположение и дизайн магазина, ассортимент и качество товаров, удобство размещения товара, время работы, уровень цен, качество обслуживания). Сведения о конкурентной среде не ограничиваются опросом покупателей. Изложение товарной, ценовой, рекламной политик потенциальных конкурентов является основанием для выделения главных конкурентов. В разделе приводится более детальная их характеристика, определяются квоты целевых рынков.

На основании полученной информации формулируются цели организации, общая и функциональные стратегии, их обоснование со ссылками на приложения, в которых приводятся результаты соответствующих маркетинговых обследований. В рамках выбранной стратегии дается обоснование объема продаж в целом и в разрезе целевых сегментов рынка, даются ссылки на исследования рынка, на основе которых производились расчеты (описание и основные результаты исследований приводятся в приложении). Для обоснования примерных объемов продаж розничного предприятия торговли можно привести результаты выборочного обследования потенциальных покупателей, относящихся к зоне обслуживания магазина. Наиболее важной является информация о частоте посещения магазина, количества и стоимости покупок.

Объемы продаж планируются на первый год помесячно, на второй – поквартально, на третий – в целом за год. Итоговые данные оформляются в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4

Прогноз объемов продаж

Наименование товаров (товарных групп) или видов услуг	Первый год				Второй год				Третий год
	Январь			...	1 квартал			...	Кол-во	Цена	Объем продаж
	Кол-во	Цена	Объем продаж	...	Кол-во	Цена	Объем продаж	...

В соответствии с планируемым объемом товарооборота и принятыми нормативами оборачиваемости товарных запасов определяется объем товарных запасов на начало и конец планируемых периодов, необходимых для осуществления торговли.

^ Раздел 5. План торговой деятельности. Назначение раздела – дать обоснование затрат, необходимых для реализации планируемого бизнеса. В разделе приводятся характеристики помещений, структура помещений магазина с указанием площадей по группам товаров (для розничных предприятий торговли). При необходимости ремонта указывается его примерная стоимость.

В разделе следует привести схему комплекса технологических операций, начиная с закупки товаров (сырья полуфабрикатов в общественном питании) и кончая технологией организации продаж товаров и предоставления услуг послепродажного обслуживания. Уровень детализации элементов процесса товародвижения должен обеспечить калькуляцию стартовых затрат на их осуществление. В разделе дается описание организации рабочих мест и функций по их обслуживанию, оснащение рабочего места, приемы и методы труда (соответствующие карты организации труда, должностные и личностные спецификации приводятся в приложении), организация обслуживания покупателей, нормативы планируемого периода. На их основе дается перечень, характеристики, цена, количество, способ приобретения (в собственность, в лизинг) и сроки приобретения торгово-технического оборудования. Дается перечень, количество и стоимость необходимой мебели, торгового инвентаря, материалов. При приобретении оборудования в лизинг указываются условия договора, сумма лизинговых платежей, форма и методы начисления, периодичность уплаты. Приводятся описание и принципы размещения оборудования в торговом зале. Даются характеристики требуемой квалификации персонала. Если есть необходимость в повышении квалификации, следует указать, какая дополнительная квалификация необходима, где она может быть получена и затраты на ее приобретение.

^ Раздел 6. План маркетинга. В разделе дается описание стратегии и тактики маркетинга: системы сбыта, дополнительных мероприятий в области активизации продаж, перечень планируемых исследований, бюджеты помесячных программ маркетинга. В текст целесообразно включить следующие данные:

– каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности);

– привлекаемые торговые агенты и формы их заинтересованности в увеличении объемов продаж;

– методы и программы по активизации продаж;

– возможности привлечения посредников, их количество и характеристики;

– программы изучения потребительского рынка и стоимость их реализации (в приложении приводится методическое обеспечение планируемых исследований рынка);

– методы формирования имиджа предприятия на рынке, связи с общественностью;

– функции и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга.

^ Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:

Организационная структура (тип структуры, ее" элементы, характер распределения полномочий и ответственности);

Штатное расписание, обоснование требуемой квалификации персонала, планируемые изменения в кадровом составе (найм, движение, обучение);

Организация основных направлений кадровой работы, ее принципы и обоснование целесообразности реализации, затраты, связанные с функционированием кадровых подсистем;

Затраты на персонал – система стимулирования деятельности, ее обоснование, кадровые программы;

Модель поведения персонала (основные положения, правила и процедуры приводятся в приложении).

^ Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:

Типы наиболее вероятных рисков, источники, время их возникновения, величина возможных потерь;

Меры и затраты по снижению вероятности реализации рисков и размера потерь.

Из наиболее вероятных рисков чаще всего называются: инфляционный риск, риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – стихийными бедствиями, массовыми беспорядками, разбойными нападениями и проч.

В этом разделе приводится также программа страхования рисков, которая содержит:

– перечень страхуемых рисков:

– сроки вероятного наступления;

– компании, привлекаемые для страхования, обоснование их выбора и характеристики;

– типы и условия договоров.

^ Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:

Прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;

Характеристику финансового потенциала планируемого бизнеса или проекта;

Прогноз активов и пассивов на конец первого планируемого года;

Характеристику источников финансирования, оценку рентабельности и срока возврата кредита (окупаемости) бизнеса или проекта.

Составляющими финансового плана являются:

1. Прогноз доходов и затрат.

2. Прогноз движения денежных средств.

3. Проект баланса.

4. Стратегия финансирования.

5. Оценка эффективности вложений в бизнес (проект).

Прогноз доходов и затрат. Его назначение – дать прогноз чистой прибыли предприятия на планируемый период времени. На первый год разрабатывается помесячный прогноз, на второй – поквартальный, на третий – годовой. Расчеты оформляются в следующей форме (табл. 2.5).
^ Таблица 2.5

Прогноз доходов и затрат


Здесь же приводится расчет точки самоокупаемости. Точка самоокупаемости определяет запас финансовой прочности планируемого бизнеса. Она показывает минимальную величину объема продаж, достижение которого обеспечит покрытие запланированных расходов. Выручка, поступающая сверх этой величины, является источником прибыли. Графическое изображение точки самоокупаемости приведено на рис. 2.4.


Рис. 2.4. Диаграмма безубыточности
Точку самоокупаемости можно рассчитать по следующей формуле:

где

К с – точка самоокупаемости;

И у. пост. – сумма условно-постоянных издержек планового периода;

У в. п – запланированный уровень валовой прибыли;

У у. пер – запланированный уровень условно-переменных издержек.

Финансовая прочность бизнеса определяется как разность между запланированным объемом продаж и оборотом, соответствующим точке самоокупаемости. Чем меньше запас прочности, тем больше риск потерять вложенный капитал.

^ Прогноз движения денежных средств отражает планируемые поступление и выбытие денежных средств, избыток или дефицит финансовых ресурсов. Данные расчета движения потоков денежных средств можно оформить в виде табл. 2.6.

Таблица 2.6

Прогноз движения денежных средств


Проект баланса. Проект баланса разрабатывается на конец первого планируемого года. Форма соответствует отчетному балансу. Этот раздел финансового плана можно представить в виде табл. 2.7.
Таблица 2.7

Проект баланса

Стратегия финансирования. Прогноз стратегии финансирования должен содержать ответы на следующие вопросы:

Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана?

Каковы источники и формы финансирования?

Результаты расчетов можно оформить в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Структура инвестиций на планируемый период времени

^ Оценка эффективности вложений в бизнес. Производится на основе расчета следующих показателей:

1. Расчет коэффициента рентабельности чистой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы прибыли (исходные данные в табл. 2.5):

Чистая прибыль (стр. 10) / Расходы (стр. 2 + 4 +/-сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет нормы прибыли на основе движения денежных потоков (исходные данные в табл. 2. 6):

(Чистый денежный поток / Платежи всего)  100.

2. Расчет коэффициента рентабельности валовой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы (табл. 2.5): Валовая прибыль (стр. 3) / Расходы (стр. 2 + 4 +/- сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет срока возврата кредита. Осуществляется на основе информации, содержащейся в разделах финансового плана. Срок возврата кредита рассчитывается по формуле:
Размер кредита / Среднемесячные выплаты в счет погашения кредита
Далее, в соответствии с договорными условиями, разрабатывается график погашения кредита. Его форма представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9

График погашения кредита

Примерный объем бизнес-плана составляет 1-1,5 печатных листа. Объем приложения не ограничивается.

7.Текущее планирование торговым предприятием

7 .1. Задачи и содержание текущего планирование деятельностью торгового предприятия в современных условиях.

7.2. Система методов текущего планирования в торговой фирме.

7.3. Объемно-календарное планирование реализации стратегического выбора торговой фирмы.

7.4. Методы оперативного планирования торговыми процессами: план-график; органиграмма; сетевые графики.

7.1. Задачи и содержание текущего планирования деятельностью торгового предприятия в современных условиях

Основными субъектами хозяйствования ПР выступают предприятия и организации, которые объединены общими целями и задачами, обладают определенными ресурсами и являются относительно замкнутыми системами с установленными входами и выходами. При этом справедливо, что эти организации (как группа людей, объединенных общей целью), независимо от ее миссии и целей создания потребительских ценностей, нуждаются в эффективных системах текущего планирования. Это возможность и необходимость реализации стратегии функционирования и развития потребительского рынка города.

Переход предприятий к рыночным условиям хозяйствования значительно сместил акценты в сфере планирования. Во-первых, реформы перенес - ли центр тяжести планирования с обще­государственного, глобального и отраслевого уровней на уровень основного хозяйствующего субъекта, т.е., предприятия. При этом на государственном уровне происходит переход к ин­дикативному планированию, представляющему собой ориентиру­ющий, координирующий и информационный подход к разработке планов, при котором с помощью экономических регуляторов оп­ределяются направления и общие объемы деятельности отдельных отраслей и сфер приложения труда. По своему характеру, во-первых, оно ближе к экономическому регулированию, когда воздействие на предпри­ятие осуществляется, исходя из стратегических целей, с помощью контрольных цифр бюджета, налоговых ставок, процентов за кре­дит, нормативов. Во-вторых, главным в планировании является не директивность и обязательность установленных сверху заданий, а разработка пла­новой программы и способов ее выполнения непосредственно на предприятии. Практика показала, что кроме самого предприятия (в лице отдельных служб) никто не сможет достичь высокой эффек­тивности в планировании, поскольку предприятие не только уча­ствует в формировании планов, но и обеспечивает реализацию на­меченного варианта развития. Поэтому участие предпри­ятия или фирмы потребительского рынка (ПР) на любом уровне планирования должно быть обя­зательным для руководителей и целесообразным для работников.

В-третьих, в условиях рыночных отношений и усиления конку­ренции субъектов хозяйствования ПР основное внимание в процессе планиро­вания должно быть уделено не столько показателям рост субъекта хозяйствования, сколько показателям его развития. Следует заметить, что рост и развитие предприятий это не однозначные понятия. Рост масштабов деятельности может происходить с развитием или при его отсутствии. Рост - это увели­чение количественных объемов деятельности предприятия (повы­шение товарооборота, объема услуг, увеличение доли рынка, расширение торговой площади, создание новых продуктов и т.д.).

До недавнего времени основным в деятельности пред­приятия считался рост его показателей. Однако многие, особенно мелкие, предприятия потребительского рынка, рассчитанные на определенный контингент потребителей, имеют доста­точно ограниченные возможности роста в отличие от немногочис­ленных крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать их.

Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит сотруд­никам предприятия, занимающимся планово-аналитической рабо­той (экономисты, аналитики, менеджеры и др.). От качества их деятельности во многом зависит экономическое благополучие пред­приятия. При подборе персонала, занятого планированием на пред­приятии, должны учитываться следующие требования:

*планированием должны заниматься, прежде всего, те специалис­ты, которые будут обеспечивать реализацию этих планов, и нести ответственность за их исполнение;

*уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении ресурсов, цен, финансов и других коммерческих аспектов деятельности предприятия;

*уровень квалификации специалистов должен соответствовать уровню планирования.

Эффективное планирование предполагает обязательную обеспечен­ность персонала соответствующей информационной базой и техническими средствами.

К определению содержания текущего планирования, по нашему мнению,

аргументированно использовать следующее понятие: «Текущее «внутриструктурное» планирование организаций сферы потребительского рынка– это система расчетов и эффективного опережающего воздействия на информационные, технические, организационные, экономические, творческие, правовые, психологические, моральные и социально-политические отношения, которые складываются в процессе осуществления всех видов деятельности в субъектах хозяйствования рынка».

Таким образом, если использовать такой подход, то генеральная цель текущего планирования товарных, бытовых и социальных услуг состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которые представляют собой основу для всех видов деятельности в конкретных субъектах хозяйствования потребительского рынка (далее СХПР).

При этом целями текущего планирования, как нам представляется являются:

1. Выбор направлений получения необходимого дохода безубыточности работы, и как условие этого, объем товаров и услуг по нужным потребительским ценностям (товарооборот, объем бытовых и социальных услуг и т.д.).

2. Определение направлений, технико-экономических и социальных уровней развития предприятий, организаций ПР и их подразделений.

3. Уточнение программы и последовательности действий для их достижения, т.е. состав работ и мероприятий в их взаимосвязи.

4. Расчет потребности в средствах и ресурсах разного рода для осуществления программы действий и достижения заданных уровней развития.

5. Определение конкретных исполнителей.

6. Определение сроков достижения промежуточных и конечных целей, выполнения работ и мероприятий.

Специализированная по установленным видам или комбинированная деятельность подразделений СХПР, по мнению автора, предполагается осуществляться по следующим принципам:

1.Ориентация на результат. Высокое качество зависит от сбалансированности и удовлетворения нужд всех участников деятельности: сотрудников, клиентов, поставщиков и общества в целом.

2.Ориентация на потребителя. Потребитель выступает конечным арбитром качества продукта и сервиса. И лояльность потребителя, удержание доли рынка лучше всего оптимизируются через четкий фокус на нужды поставщиков и потенциальных потребителей.

3.Руководство и единство цели. Поведение руководителей создают ясность и единство цели в пределах организации и окружающего пространства.

4.Точное налаживание процесса. Исполнение более эффективно, когда все внутренние связи понятны и систематизированы, а решения относительно планируемых действий приняты с учетом информации всех заинтересованных участников.

5. Создание человеческого потенциала. Развитие и вовлечение персонала. Полный потенциал персонала может быть реализован лучшим образом через

механизм управления организационной культурой.

6. Постоянное обучение, инновации и совершенствование позволяют максимизировать организационное поведение персонала.

7. Развитие партнерства. Организация работает более эффективно, когда существует нормальная конкурентная среда рынка. Взаимовыгодные отношения, построенные на доверии, обмене информацией и интеграции между партнерами.

8.Общественная ответственность организации и ее людей должна быть

адаптирована в интересах большинства в обществе.

На основе вышеизложенных теоретических идей предлагается следующая программа по разработке текущего развития СХПР (Рис. 50)

Рис.50. Алгоритм формирования текущего плана развития СХПР

Составной частью текущего планирования является выполнение комплекса нормативно-плановых расчетов и оптимизация принимаемых решений по всем вышеперечисленным целям, а также опережающее воздействие на исполнителей, ресурсы, сроки, иногда и на программу действий, обеспечивающих безусловное достижение выходных и генеральной целей СХПР. В соответствии с целями текущего планирования устанавливается состав решаемых в нем задач, которые можно объединить в четыре раздела:

1.Аспектное (организационно-технологический; экономический; финансы и экаунтинг; социально-культурный (управление персоналом).

2.Технико-экономическое и социальное.

3.Объемно- календарное.

4. Оперативное планирование.

При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Предлагаемая автором структура технико-экономического плана представлена на рис.51. Таким образом, текущее планирование может рассматриваться как часть экономико-управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР.

Рис. 51 Структура технико-экономического плана СХПР

При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Организационная, экономическая и социальная цели текущего планирования достигаются при экономико-управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР с помощью «иерархии» планов: стратегических, текущих, оперативных и планов подразделений и исполнителей.

Текущее планирование СХПР отвечает основным требованиям, предъявляемым теорией системного анализа к понятию «система». Прежде всего это комплекс взаимосвязанных элементов. Целостный характер текущего планирования организации вытекает из неразрывности (единства) всех видов деятельности и общности генеральной и выходной целей СХПР. Система должна стремиться к достижению заданных или наилучших «выходов» с учетом располагаемых или минимально возможных «входов». Планирование организационного развития является «большой системой» по числу входящих разделов, стадий, этапов и подэтапов планирования, по числу регулируемых видов деятельности и показателей, которые характеризуют входы и выходы каждого вида деятельности и их осуществляющих подразделений, а также показателей, определяющих входы и выходы СХПР в целом. Таким образом, сложность текущего планирования СХПР как системы объясняется тем, что здесь обратная связь осуществляется в «открытой» среде. С позиций системного подхода (рис. 52) представлена система текущего планирования СХПР как кибернетическая схема, характеризующая взаимосвязь входов и выходов организации: во-первых, как большой планируемой системы и, во-вторых, входов и выходов, входящих в него подразделений как частных систем.

Деятельность во всех подразделениях

	Внутренние ограничения

Рис.52. Схема преобразования ресурсов (вход) СХПР в результаты (выход).

В процессе осуществления деятельности СХПР, рассматриваемой как «черный ящик», ресурсы (входы) преобразуются в результаты (выходы) и далее – в стимулы создания потребительских ценностей (предложения) под воздействием предусмотренных планом мероприятий. При этом социальные результаты и экономические стимулы выступают как интеграционные факторы достижения целей СХПР, т.е. как специфическая обратная связь.

Входы СХПР определяются входными показателями, которые характеризуют их состояние перед выполнением текущих работ. Эти показатели характеризуют ресурсный, инновационный, человеческий, организационный потенциал, финансовую устойчивость, деловую активность конкретного предприятия, определяющие возможные и необходимые условия достижения им миссии и целей (таблица 23).

Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 23.

Свобода предпринимательской деятельности, либерализация цен на товары, обеспечение рентабельной работы предприятия требует планирование финансово – хозяйственной деятельности.

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия на определенный период.

Планирование – это процесс формирование планов развития торгового предприятия на основе анализа результатов его деятельности за предшествующие периоды и стратегии работы на будущий год.

План – это решение, директивное определение перечня и сроков действий, исходя их определенных целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей; научно обоснованных нормативов расходования ресурсов.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической.

Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т.д.

Существует два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий.

В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов и др. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов – планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений.

Цель и задачи планирования

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка программы предприятия;

Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

Обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

Прогнозирование – это основа планирования, означает предвидение

основной стратегии, целей и задач.

Прогноз – вероятностное суждение о состоянии объекта в будущем на

определенный период в будущем.

Прогнозирование дает нам представление о том, что, возможно, будет (т.е. носит информационный, консультативный характер), а планирование о том, что должно быть (директивный характер).

Отличительные особенности планирования от прогнозирования:

· Прогнозирование – вероятно будет.

· Планирование – должно быть!

Классификация планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное;

Среднесрочное;

Текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное, суточное планирование.

Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений:

Стратегическое;

Тактическое;

Оперативное.

Суть стратегического планирования – разработка и принятие перспективных решений, реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегии развития предприятия, методы и формы ее реализации.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс.

Этапы планирования:

1. Определение конечных и промежуточных целей.

2. Постановка задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.

3. Определение методов и способов их выполнения исходя из имеющихся ресурсов.

4. Контроль за ходом реализации планов.

5. Анализ работы в целом для повышения ее эффективности и корректировки планов на следующий период.

Виды планов:

1. Долгосрочные (сроком на 10 – 25 лет, в них заложена стратегия развития предприятия)

2. Краткосрочные (сроком на 2 – 3 года, конкретизируют долгосрочные планы).

3. Текущие (сроком на 1 год, содержат расчет основных показателей предприятия: товарооборот, издержки обращения, доходы и прибыль).

4. Оперативные (сроком на месяц, квартал, декаду, направлены на решение текущих проблем).

5. Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

Методы планирования:

1. Метод оптимизации – из множества возможных вариантов выбирается оптимальный.

2. Балансовый метод – применяется в торговле для обеспечения взаимосвязи между показателями розничного товарооборота.

3. Метод технико – экономических расчетов – основан на использовании норм и нормативов, рассчитанных самим предприятием или предложенных государством.

4. Экономико – статистический – основан на использовании результатов анализа работы за последние 3 – 7 лет.

5. Структурное планирование, используется при системном и ситуационном менеджменте и позволяет найти решение проблемы при сохранении функций, но изменении структуры и (или) значений параметров объекта за время упреждения.

Схема максимизации прибыли торгового предприятия при структурном планировании

Результатом процесса планирования является система планов. План включает в себя все основные показатели деятельности предприятия, которые должны быть достигнуты в плановом периоде.

Для успешной деятельности на потребительском рынке каждому предприятию торговли целесообразно осуществлять планирование по следующим основным разделам:

· план товарооборота;

· план потребности в материальных ресурсах;

· план по труду и заработной плате;

· план расходов предприятия;

· план доходов предприятия;

· план по прибыли;

· финансовый план.

Разделы текущего плана, их характеристика

Разделы плана	Содержание раздела
А	Б
1. План товарооборота	1.1. План общего объема товарооборота. 1.2. План товарооборота по структуре и во времени. 1.3. Планирование и нормирование товарных запасов по общему объему, структуре, во временном аспекте. 1.4. План товарного обеспечения товарооборота.
2. План потребности в материальных ресурсах	2.1. Расчет потребности торгового предприятия в основных фондах по общему объему, составу, структуре. 2.2. Расчет потребности предприятия в оборотных средствах по общему объему, составу, структуре. 2.3. Определение источников финансирования воспроизводства основных фондов и прироста оборотных средств предприятия.
3. План по труду и заработной плате	3.1. Расчет численности работников торгового предприятия (всего, в том числе торгово-оперативных). 3.2. Расчет производительности труда работников всего, в т.ч. торгово-оперативных работников. 3.3. Определение фонда заработной платы по общему объему, составу, структуре, источникам формирования. 3.4. Расчет среднегодовой заработной платы работников всего, в том числе торгово-оперативных работников.
4. План расходов предприятия	1.1. План издержек обращения торгового предприятия по общему объему, по составу, структуре. 1.2. План прочих расходов. 1.3. Расчет налогов, уплачиваемых предприятием.
5. План доходов предприятия	5.1. План доходов от основной деятельности 5.2. Расчет прочих доходов (доходов от участия в деятельности других предприятий, процентов к получению и др.).
6. План по прибыли	6.1. План по прибыли от продаж. 6.2. План по прибыли до налогообложения. 6.3. План использования чистой прибыли. 6.4. Расчет рентабельности деятельности торгового предприятия.
7. Финансовый план	7.1. Баланс предприятия. 7.2. Отчет о прибылях и убытках. 7.3. Сводный баланс активов и пассивов. 7.4. Платежный календарь. 7.5. Оценка деятельности предприятия по основным финансовым показателям.

2. Логистика – это наука о планировании, контроле и управлении транспортировкой, складированием и другими операциями, совершенными в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями потребителя, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Одно из самых кратких определений логистики звучит так: «Логистика - наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя».

Логистика рассматривается как система, обеспечивающая рыночную ориентацию управления предприятием, что и определяет содержание деятельности предприятия по установлению его связей с потребителем.

Основными направлениями работы, осуществляемыми в этой области, являются:

Изучение рынка и прогнозирование спроса на конкретные виды продукции;

Закупка материальных ресурсов, потребных для производства продукции, принятие решений о размерах запасов и управление запасами;

Организация материальных потоков на производстве;

Организация товарораспределения: подбор и упаковка готовой продукции, транспортирование ее к месту назначения, поставка продукции потребителю, оформление необходимой документации.

Логистика широко ориентирована на потребителя, ее цель: доставка продукции точно в срок при минимальных затратах на хранение, упаковку, сбыт транспортировку.

Принципы логистики представляют собой исходные положения, на основе которых осуществляется построение и функционирование логистических систем.

- Принцип системности . Предполагает формирование интегрированной системы управления материальными потоками в рамках производственно-сбытовой системы. Данный принцип находит свое отражение в разработке и осуществлении на практике единого технологического процесса выполнения производственных заказов на стадиях закупки, производства и сбыта продукции.

- Принцип обратной связи . В соответствии с данным принципом цели и задачи логистической системы определяются требования рынка продуктов и услуг. Исходя из ожидаемых заказов, необходимого качества и сроков поставок устанавливаются масштабы и ассортимент производимой продукции, формируются заказы на материалы. В свою очередь, в соответствии с принятой стратегией закупок определяется величина текущего и необходимого запаса и т.д.. Реализация принципа обратной связи требует выделения в составе логистической системы соответствующего блока, который осуществлял бы сбор и обработку информации об эффективности действий управляющей системы и требованиях товарного рынка.

- Принцип оптимальности заключается в достижении такой согласованности стадий процесса товародвижения и действий участников, при которой обеспечивается наибольшая эффективность функционирования предприятия как производственно-сбытовой системы.

- Принцип гибкости. Предполагает высокую степень приспособляемости логистической системы к условиям ее функционирования и специфическим запросам потребителей. Реализация принципа гибкости требует проведения работ по прогнозированию тенденций изменения состояния внешней экономической среды и выработки адекватных им действий.

- Надежность поставок как принцип логистики предполагает создание таких организационно-экономических условий, которые обеспечивали бы бесперебойное снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами и безусловное выполнение графика поставок готовой продукции. Принцип надежности поставок предполагает необходимость синхронизации всех стадий товародвижения, координации действий по управлению поставками и перевозками, создания производственных и резервных запасов.

- Принцип компьютеризации заключается в том, что все логистические функции и процесс товародвижения в целом должны выполняться с максимальной степенью автоматизации. Автоматическая система призвана осуществлять контроль за передвижением материалов и накапливать информацию о наличии полуфабрикатов, выпуске готовой продукции, состоянии производственных запасов, объеме поставок, степени выполнения заказов и т.д.. Наибольший эффект «уплотнения времени» и гарантию высококачественного обслуживания потребителей дают информационно-управленческие системы, осуществляющие контроль и регулирование товародвижения с момента закупки материалов до поступления готового продукта заказчику.

Задачи логистики:

1. Глобальные (достижение максимального эффекта при минимальных затратах).

2. Общие, включают:

· Контроль за движением материальных потоков.

· Прогнозирование спроса на товар.

· Определение стратегии перемещения товара.

3. Частные, включают:

· Создание минимальных запасов.

· Максимально сократить время хранения продукции в запасах.

· Сокращение время перевозок.

Функции логистики:

1. Системообразующая – логистика образует систему управления товародвижения (перемещение продукции через места складирования, развитие и организация складского хозяйства).

2. Интегрирующая – логистика обеспечивает синхронизацию процессов хранения, сбыта, доставки продукции на рынок.

3. Регулирующая – управление материальными потоками направлено на экономию всех видов ресурсов, сокращение затрат живого и овеществленного труда.

Таким образом, логистическая деятельность направлена на поставку продукции в необходимом количестве, в указанное место и время, с заданным качеством при минимальных издержках. Логистика стремиться охватить все этапы взаимодействия: снабжение – производство – распределение – потребление, т. к. она направлена на преобразование ресурсов в поставку готовой продукции с учетом покупательского спроса.

Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.

Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу .

Функции планирования на уровне торгового предприятия:

Выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;

2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;

Планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико- экономический показателей плана.

Сущность планирования:

§ оно базируется на выборе из множества возможных альтернатив развития фирмы в будущем;

§ планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно корректируются цели и задачи развития фирмы; определяются пути и способы их достижения; разрабатываются и увязываются планы, отражающие различные стороны ведения экономики фирмы;

§ отправной точкой планирования фирмы является достижение целей фирмы, предусматривающей получение и обеспечение высоких результатов ее хозяйственной деятельности.

Алгоритм планирования на торговом предприятии:

o определение целей и задач развития предприятия;

o анализ хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;

o прогнозирование возможных вариантов увязки ресурсов предприятия и его целей;

o разработка окончательного плана;

o контроль за исполнением плана и его корректировка.

В настоящее время разрабатываются краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и бизнес - планы.

Основой предприятия является бизнес - план. Он оказывает предпринимателям помощь в конкуренции.

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на текущий период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, оцениваются ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товаров на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема планирования на уровне торгового предприятия актуальна в наше время, т.к. необходимо знать количество средств, которые предприятие должно выручить от продажи своей продукции, а также сумму погашения долгов при их наличии. Целью данной работы является ознакомление с общими характеристиками планирования на предприятии и применение одного из показателей хозяйственной деятельности предприятия к вышеизложенному теоретическому материалу.

Для достижения этих целей были поставлены задачи изучить теоретические и методические аспекты заданной темы, выяснение роли и места показателя (розничного товарооборота) в системе экономических отношений, определение факторов, влияющих на величину показателя, определение направления повышения эффективности показателя. В данном случае объектом исследования является предприятие ЗАО «КЗСК», а предметом исследования розничный товарооборот. Информационной базой для исследования являлись различные формы отчетности, такие как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств, пояснительная записка и устав предприятия. Исследование вышеуказанного показателя проводилось путем выявления критической точки продаж в виду несения предприятием убытков с последующим банкротством.

Для написания первых двух глав использовалась литература экономической тематики разных авторов, интернет - ресурсы, печатная продукция и другие материалы. Для написания третьей главы использовались данные, полученные из различных форм отчетности предприятия.

1 . Теоретические аспекты

1.1 Что такое планирование

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

В процессе разработки планов торгового предприятия используются специфические методы, которые соответствуют задачам, целям и особенностям планирования данного хозяйствующего объекта.

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный период соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением.

Назначение планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия

Планирование включает следующие стадии:

ь Определение конечных и промежуточных целей

ь Постановка задач, решение которых необходимо для достижения целей;

Т.о. планирование - это не единовременное, одноразовое действие, а непрерывный процесс

Планирование выполняет следующие функции:

ь Ориентирует руководителей на перспективное мышление

ь Способствует четкой координации различных действий

ь Устанавливает оптимальные показатели хозяйственной деятельности

ь Выявляет слабые и сильные стороны деятельности предприятия

1.2 Принципы планирования

Любая теория (и наука) строится на определенных принципах, в связи с чем процесс планирования также основан на ряде научных принципов, которые и определяют направление и содержание плановой работы.

Выделяются следующие принципы планирования:

1) единство;

2) непрерывность;

3) гибкость;

4) точность.

Принцип единства, комплексности, увязки и координации предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Предприятие представляет собой систему, процесс планирования также носит системный характер, так как все составляющие элементы здесь взаимосвязаны и взаимоувязаны и преследуют одну и ту же цель - ту, которая поставлена перед всем предприятием.

Принцип непрерывности имеет такое название в связи с тем, что процесс планирования это не единовременное действие, это непрерывный, постоянный процесс, планы сменяют друг друга по схеме и логической увязки. Непрерывный характер планирования связан с существованием различных причин и факторов, влияющих на финансово-хозяйственное состояние, т.е. необходимостью предвидения будущего для защиты компании, необходимостью постоянных логических корректировок как в постановке целей, так и в формировании схемы действий по достижению этих целей. Кроме того, собственное представление о возможностях также может носить переменчивый характер. Вот почему планирование есть непрерывный процесс.

Принцип гибкости основан на переменчивости и стихийности экономической ситуации, что необходимо учитывать при управлении компанией. Планирование призвано как раз подстраиваться под эти изменения и процессы, какую бы амплитуду они не имели. Принцип гибкости означает, что любой план может быть изменен в зависимости от внешней и внутренней ситуации. При формировании плана необходимо учитывать все факторы, которые могут в той или иной степени повлиять на процесс деятельности и финансовый результат предприятия.

Суть принципа участия напрямую зависит от принципа единства планирования. Этот принцип означает, что каждая структурная единица, каждый субъект этой единицы должен участвовать в процессе планирования независимо от участка работы, за который он отвечает. Так как процесс планирования затрагивает непосредственно всех работников предприятия, то и вносить свой вклад должны все. Иначе полнота отражения информации, а следовательно, качество планирования могут быть недостаточно эффективными.

Принцип научности означает, что процесс планирования должен быть научно обоснован, должен формироваться на основе достоверной информации и научных методах. Более того, этот принцип основан на идее о том, что в планах должны учитываться передовые разработки науки и техники, а также опыт работы других предприятий, достигших высоких результатов в своей деятельности.

Принцип обоснованности целей предполагает, что непосредственно сам процесс планирования, а также все его звенья и участники преследуют определенные цели, которые сводятся в одну главную цель - цель предприятия на будущий период. Важным моментом является то, что посредством анализа необходимо выделить те элементы этого процесса, от которых зависит результат планирования.

1.3 Методы планирования на торговом предприятии

Методы планирования представляют собой конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемые при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке.

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

ь Длительность планового периода

ь Особенности расчетов планового показателя

ь Наличие технической базы обработки информации и проведения расчетов

ь Уровень квалификации работников

При планировании деятельности предприятий торговли применяют следующие основные методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математический.

Сущность нормативного метода состоит в том, что для расчета того или иного планового показателя применяются нормы и технико-экономические нормативы, характеризующие рациональную величину этого показателя для конкретных условий работы предприятия. Используемые нормативы бывают трех видов: единые, отраслевые и специальные, применяемые для отдельных торговых предприятий. Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятельности: транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг и др. Отраслевые нормативы действуют только в системе торговли и общественного питания: нормы амортизации основных фондов, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятий инвентарем и оборудованием, нормы естественной убыли, коэффициенты трудоемкости блюд, нормативный срок окупаемости капиталовложений и др.

К специальным нормативам, устанавливаемым в масштабах отдельных предприятий, могут относиться нормы выработки, расхода материалов, размер торговых надбавок и наценок.

Рассмотренные нормативы применяются в торговле при планировании таких показателей хозяйственной деятельности, как валовой доход, многие статьи издержек производства и обращения, налоговые платежи, техническая оснащенность предприятий, торговые запасы и др.

Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями рыночной среды и задачами торгового предприятия.

Расчетно-аналитический метод планирования используется в том случае, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между отдельными показателями или экономическими явлениями может быть установлена косвенным путем на основе анализа и сопоставления отчетных данных. Сущность этого метода заключается в том, что расчеты плановых показателей производятся на основе анализа достигнутого уровня, их развития, принимаемого за исходную базу, и индексов их изменения в плановом периоде. Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции у работников экономических служб, а также знания условий работы торговых предприятий, понимания сущности экономических процессов и перспектив их развития на уровне хозяйствующих субъектов.

Значение расчетно-аналитического метода планирования деятельности торгового предприятия достаточно велико, поскольку на его основе определяются такие важнейшие показатели, как объем товарооборота, сумма доходов и прибыли, расходы по труду и заработной плате.

Балансовый метод предусматривает использование в планировании балансов, назначение которых состоит в увязке имеющихся в наличии у предприятия материальных и финансовых ресурсов с фактической потребностью в них.

Балансовые расчеты используются при планировании поступления товаров.

На предприятие исходя из прогнозируемого товарооборота и величины начальных и конечных товарных запасов, при определении потребности предприятий в оборудовании, предметах материально-технического оснащения, топлива для производственных нужд на предприятиях общественного питания.

1.4 Система планов и е е место в экономической политике торгового предприятия

Экономическая политика предприятия представляет собой определение общей стратегии развития и выработку на её основе тактики торгово-хозяйственной деятельности. Задачей экономической политики является разработка адекватной рыночным условиям системы управления и планирования торгово-финансовой деятельности, направленной на достижение определенных стратегических и тактических целей.

Система планов торгового предприятия, действующего в конкурентной среде, включает следующие виды планов:

ь По уровню направления - планы в целом по предприятию, планы структурных подразделений

ь По деятельности планового периода - стратегические, среднесрочные, текущие и оперативные

ь По функционально-целевому назначению - планы, дифференцируемые по самым различным аспектам деятельности предприятия: план торговой деятельности, финансовый план, коммерческий план, инвестиционные и бизнес планы

По срокам планирования или длительности планового периода различают:

ь Стратегический план, в котором формулируются главные цели торгового предприятия и задачи по их реализации

ь Среднесрочные планы, отражающие пути реализации отдельных самостоятельных проблем общей стратегии предприятия

ь Текущие планы, где подробно определяются все направления деятельности предприятия и его подразделений на очередной финансовый год

ь Оперативные планы, детализирующие решение конкретных вопросов в процессе торговой деятельности на краткий период времени

Текущее планирование имеет своей целью максимальную конкретизацию перспективной концепции предприятия путем определения методов и форм реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность планов по видам деятельности и по структурным подразделениям. Текущее планирование осуществляется посредством разработки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит основной оперативно-хозяйственного управления предприятием.

Комплексные годовые планы текущей деятельности торгового предприятия включают следующие разделы:

ь План товарооборота

ь План по выпуску и реализации собственного производства

ь План дохода от основной и других видов деятельности

ь План издержек обращения

ь План прибыли

ь Финансовый план

ь План социального развития предприятия план развития материально-технической базы

Оперативное планирование представляет собой форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль над её ходом. Оперативное управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной деятельности торгового предприятия:

ь Контроль над движением товарных запасов

ь Анализ динамики цен по предприятию

ь Оценка спроса потребителей

ь Анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативами расходов

Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения в торговой деятельности с целью повышения её эффективности.

1.5 Плановое руководство предприятием

Плановое руководство предполагает осуществление планирования, прогнозирования, экономического регулирования и координации.

Государство определяет и регулирует действие таких плановых рычагов кА капитальные вложения, распределение трудовых ресурсов, рост доходов, надбавок, процентов за кредит и т.д.

План выявляет все резервы и возможности предприятия, концентрирует ресурсы на важнейших направлениях его экономического и социального развития. Тем самым регулируются основные отношения, складывающиеся на внутреннем рынке: между предложением и спросом, величиной покупательных фондов населения и объемами розничного товарооборота, покупательными и товарными фондами.

Плановое руководство в условиях рыночной экономики должно осуществляться на основе государственного регулирования, научной обоснованности, комплексности планов, непрерывности планирования, реальности планов.

Основными методами планирования являются балансовый метод, метод нормативных технико-экономических расчетов и программно-целевой метод.

ь Балансовый метод играет ведущую роль в планировании и используется для расчетов целевых показателей предприятия. Балансовый метод способствует выявлению неиспользованных хозяйственных резервов, определению в плане и соблюдению в процессе его выполнения материально-вещественных, стоимостных и трудовых пропорций, соответствующим целям и задачам плана

ь Метод технико-экономических расчетов требует от экономистов предприятий хорошего знания технологии торгового процесса, умения анализировать факторы, определяющие потребность в ресурсах, и находить резервы рационализации использованных ресурсов.

ь Экономико-математический метод используется для углубления анализа, оптимизации плановых решений и специального моделирования.

1.6 Структура планов

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

1) обоснование всех элементов и этапов плана;

2) контроль четкого исполнения плана его участниками;

3) постоянный учет и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом.

По срокам исполнения:

1) оперативно-календарные;

2) текущие;

3) среднесрочные;

4) долгосрочные;

5) стратегические.

По назначению:

1) производственные (производство готовой продукции);

2) коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами);

3) планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие;

4) планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала.

По уровням управления:

1) общефирменные;

2) цеховые;

3) планы работ структурных подразделений.

По видам продукции, работ, услуг:

1) освоенного производства;

2) осваиваемого производства;

3) планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

1) краткое описание бизнес-плана;

2) стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала);

3) маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики);

4) эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т.д.);

5) управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления);

6) финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т.д.).

2 . Планирование розничного товарооборота

Розничный товарооборот является главным показателем плана экономического и социального развития предприятия. Основная задача планирования объёма розничного товарооборота - его балансовая увязка с покупательными фондами населения и рыночными фондами товаров народного потребления. Объём розничного товарооборота, его структура служат исходными моментами для планирования прироста торговой сети, объема капитальных вложений, численности работников, уровня издержек обращения, валового дохода, прибыли, финансовых показателей. При планировании розничного товарооборота в предприятии учитывают общие тенденции его развития, а также улучшение структуры розничного товарооборота в районе деятельности предприятия. Товарооборот формируется в результате совокупного влияния множества длительно и кратковременно действующих факторов. Изменение условий развития товарооборота приводит к вариации оборота во времени. Однако в результате длительно действующих факторов развитие товарооборота в определенной степени имеет инерционный характер, что проявляется во-первых, как инерционность взаимосвязи, т.е. сохранение механизма формирования товарооборота; во-вторых, как инерционность в развитии отдельных сторон этого процесса, т.е. сохранение темпов и направлений изменения товарооборота.

2.1 Задачи и цели планирования розничного товарооборота

ь Изучение выполнения плана розничного товарооборота во времени.

ь Изучение его ритмичности.

ь Изучение розничного товарооборота по составу.

ь Изучение важнейших факторов, оказавших влияние на объем розничного товарооборота.

ь Выявление внутренних резервов для увеличения объема товарооборота.

Объектами анализа товарооборота являются общий объем товарооборота, его структура, товарные запасы и товарное обеспечение. Анализ общего объема товарооборота начинается с установления степени выполнения предприятием плана путем сравнивания фактического оборота за текущий год с суммой продажи товаров по плану. Ожидаемый оборот по продаже определяется по каждой товарной группе путем суммирования фактического оборота за 9 месяцев текущего года и скорректированного планового задания оборота за IV квартал.

Затем изучается динамика товарооборота по темпам его роста. Темп роста товарооборота, рассчитанный на основе сравнения сумм продаж в ценах соответствующих лет, не характеризует ещё в полной мере действительного роста объема товарооборота.

Розничный товарооборот по видам подразделяется на продажу товаров населению и продажу предприятиям, учреждениям и организациям мелкооптовый товарооборот.

Анализ розничного товарооборота по его видам сводится к проверке соблюдения установленных правил продажи по мелкому опту.

Анализ розничного товарооборота по методам торговли означает изучение его с подразделением на продажу товаров за наличные деньги и в кредит, на продажу фасованных и нефасованных товаров, через автоматы и обычным способом и т.д.

Анализ продажи товаров за наличный расчет и в кредит производится только в торговых предприятиях реализующих непродовольственные товары, и только те из них, где имеет место продажи товаров в кредит.

Анализ розничного товарооборота по товарному составу связан с удовлетворением разнообразных запросов покупателей.

Анализ товарной структуры розничного товарооборота предлагает исчисление удельных весов по плану и фактически. При соблюдении требований к ассортименту структуры фактического товарооборота не должна резко отклоняться плановой.

2.2 Основные факторы, определяющие объем розничного товарооборота

рыночный планирование экономический торговый

ь Факторы, связанные с численностью работников

ь Факторы, связанные с использованием основных фондов

ь Факторы, связанные с товарными фондами

В процессе планирования розничного товарооборота предприятия должны быть определены: объем по реализации, товарные запасы и поступление товара.

Исходной информацией для планирования розничного товарооборота служат данные о развитии с/х. производства и производства товаров народного потребления; сведения о численности и социально-экономическом составе городских и сельских жителей; данные об источниках и темпах роста реальных денежных доходов населения, о росте его покупательных фондов и т.д.

Основным методом планирования розничного товарооборота является экономико-статистический, основанный на изучении состояния выполнения плана товарооборота на предприятии за предшествующие годы с учетом перспектив развития в предстоящем периоде.

2.3 Методы планирования товарооборота

ь Опытно-статистический.

ь Метод экономико-математического моделирования.

ь Метод комплексной увязки основных показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Однако при использовании любого из методов следует иметь в виду, что составление плана товарооборота начинается в тот момент, когда еще нет данных о фактическом товарообороте за весь плановый период. Поэтому при планировании, сначала определяется ожидаемый товарооборот, под которым следует понимать наиболее вероятную реально выполнимую величину.

Опытно-статистический метод позволяет определить плановый объем товарооборота торгового предприятия на будущий год, исходя из сопоставимого объема товарооборота за отчетный год и среднегодового темпа изменения товарооборота за 3-5 лет, предшествующих планируемому году.

Планирование розничного товарооборота рассчитывается как сумма продаж отдельных товарных групп. Базой для такого расчета служат маркетинговые исследования, основанные на глубоком изучении происходящих социально-экономических изменений, анализе товарооборота за прошлые годы, тщательном учете перспектив развития всех отраслей народного хозяйства, изменений в спросе населения на различные товары. При этом учитывают комплексное влияние множества факторов, основными из которых являются следующие: сложившийся уровень потребления и реализации товаров и его зависимость от покупательских фондов населения, уровень производства отдельных предметов потребления и соответственно изменение объема и структуры товарных ресурсов, соотношение товарного и нетоварного потребления, нормы потребления пищевых продуктов и важнейших непродовольственных товаров в сопоставлении с фактическим уровнем потребления, изменения жилищно-бытовых условий обслуживаемого населения. При планировании общего объема розничного товарооборота торгового предприятия могут быть использованы следующие методы: опытно-статистический, экономико-статистический, экономико-математического моделирования, комплексной увязки основных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Прогноз розничного товарооборота целесообразно составлять по кварталам, что имеет важное оперативное значение.

3 . Закрытое акционерное общество «Курский завод силикатного кирпича»

3.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия за 2006 -2 007

«Из устава предприятия»

Предприятие ЗАО «КЗСК» осуществляет комиссионную торговлю, внешнеэкономическую деятельность, производство товаров народного потребления и продукцию технического назначения. Осуществляет все виды строительных и ремонтных услуг.

Наименование и местонахождение

ЗАО «Курский завод силикатного кирпича» является акционерным и закрытого типа. Образовано в результате ТОО «КЗСК»

Цель и предмет деятельности общества

Основной целью общества является получение прибыли

Общество осуществляет следующие виды деятельности: производство и реализация силикатного кирпича, оптовая и розничная реализация продовольственных и непродовольственных товаров.

Фонды и чистые активы общества

В обществе создан резервный фонд в размере 15% от уставного капитала. Фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им определенного размера. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций за неимением средств.

Стоимость чистых активов оценивается по данным бухучета в порядке, установленном министерством финансовом РФ.

Уставный капитал и акции общества

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Номинальная стоимость акций должна быть одинаковой.

Уставный капитал общества составляет 19892 рубля. Источником формирования являются акционеры.

Уставный капитал разделен на 19892 акции номинальной стоимостью 1 рубль.

Все акции являются именными.

Учет и отчетность, документы общества

Информация об обществе

Бухгалтерский учет и финансовая отчетность общества.

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухучета несет исполнительный орган общества.

Годовой отчет общества подлежит предварительному советом директоров общества, и в случае отсутствия директоров общества - лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества, не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров

Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия за период 2006-2007 г.

	Показатель	Единица измерения			Процент изменения	Отклонение
	Себестоимость
	Уровень себестоимости
	Валовой доход
	Уровень валового дохода
	Издержки обращения
	Уровень издержек обращения
	Прибыль от продаж
	Рентабельность продаж
	Прочие доходы
	Прочие расходы
	Внереализационные доходы
	Внереализационные расходы
	Балансовая прибыль
	Налог на прибыль
	Чистая прибыль
	Средняя стоимость основных средств
	Фондоотдача
	Фондоемкость
	Средняя стоимость оборотных активов
	Оборачиваемость оборотных средств
	Численность работников
	Производительность труда работников
	Средняя зарплата
	Фонд зарплаты

Вывод: из таблицы видно, что выручка за год существенно снизилась (об этом говорит отклонение равное -661); себестоимость также уменьшилась по сравнению с предыдущим годом как и выручка(-371); уменьшение наблюдается в: фондоотдаче (-0,14), средней стоимости основных средств(-2380), средней стоимости оборотных активов (-4938,5) и оборачиваемости оборотных средств (-0,539).Существенное увеличение наблюдается у таких показателей как: валовой доход (290), балансовая прибыль(1652), чистая прибыль (2542), численность работников на 14 человек и средняя зарплата на 13,07.

Заключение

Целью данной работы являлось изложение основных видов планирования на уровне торгового предприятия и представление на примере одного из них выбранного показателя (розничный товарооборот). План розничного товарооборота для предприятия ЗАО «КЗСК» составлен, выше были изложены основные пути вывода предприятия из критического состояния, а также рассчитаны основные хозяйственные показатели деятельности предприятия.

Литература

1. Экономика предприятия торговли и сферы услуг - Аванесов Ю.А.

2. Экономика торговли - Валевич Р.П.

3. Экономика организаций - Елизаров Ю.Ф.

4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия - Волков О.И.

5. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли - Соломатин А.Н.

6. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие для вузов (под ред. Пелиха А.С.) - Баранников М.М., Пелих А.С., Чумаков А.А.

7. Экономика организаций (предприятий) - Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.

8. Экономика предприятия: Задачник - Ширенбек Х.

9. Экономика организации. Учебник - Н.Л. Зайцев

10. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов - Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара

11. Экономика предприятия - В.П. Волков

12. Экономика предприятия - Скляренко В.К., Прудников В.М.

13. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций - Е.Л. Шекова

14. Стратегическое планирование развития предприятия - В.И. Ляско

15. Экономика предприятия - В.И. Титов

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 24.11.2008


Сущность планирования, его значение в современной экономике. Система планов на предприятии и их взаимосвязь. Принципы и методы планирования. Общая характеристика ООО ИПП "ТехАртКом". Анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 03.04.2012


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 27.08.2014


Сущность и содержание процесса планирования, его главные цели и задачи, этапы реализации и принципы. Стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии. Структура бизнес-плана и его назначение. Методы управления рисками.

лекция , добавлен 27.12.2010


Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.03.2010


Сущность планирования на предприятии, его цели и задачи. Решение планово-расчетных, информационно-справочных и функциональных задач. Стадии и принципы этого процесса. Методы разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 24.05.2014


Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2013


Значение планирования в экономике. Перспективное планирование как единая система управления предприятием. Виды планов, этапы перспективного планирования. Экономический анализ и перспективное планирование предприятия на примере Минпромэнерго России.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.