На данном этапе нам важно обрисовать общее поле деятельности. Понять какие процессы существуют в компании и определить где заканчивается один, и начинается другой процесс. Первое что необходимо сделать, это создать карту основных бизнес процессов компании. Таким образом мы обозначим какие основные бизнес процессы наиболее важны для создания классного продукта, который понравится нашим клиентам. Для создания карты основных бизнес процессов существует 7 простых шагов.

Карта основных бизнес процессов компании создается на основании потребностей клиентов.

Основные бизнес процессы – цели создания карты

Карта основных позволяет нам понять и отобразить:

Кто является клиентом компании
Какие продукты мы предлагаем клиентам
Какие требования клиенты предъявляют к нашим продуктам
Как требования к продуктам преобразуются в сами продукты. Т.е. как мы эти самые продукты планируем, производим и доставляем клиентам
Из каких процессов состоит создание продукта
Где заканчивается один основной процесс и начинается другой
Какие продукты являются результатом основных процессов и какие процессы используют эти продукты дальше

Весь процесс по созданию продукта называется Цепочка создания ценности . Имеется ввиду ценность продукта для клиента. К слову, именно основные бизнес процессы и создают ценность нашего продукта. Если процесс не добавляет ценности к самому продукту – он или не нужен или является вспомогательным. Ценность продукта клиент определяет сам. Как? Очень просто – если продукт удовлетворяет потребности и желания клиента, они имеет ценность. Если клиенту нравится то что он получает, это ценно. Если же ему не нравится, ценность снижается. Важно понимать что ценность заключается не только в самом продукте но и в том, как клиент продукт получает. К примеру, если клиенту сложно найти продукт – это снижает его ценность. Более подробно о создании цепочки ценности я буду рассказывать в отдельной статье.

Иными словами, карта основных процессов дает нам возможность отобразить упрощенную модель всего бизнеса .

!!! Карта основных процессов это отправная точка для дальнейшей работы.

Создание карты основных бизнес процессов компании

Для наглядности, мы пройдем по этапам создания карты основных бизнес процессов на примере. В качестве основы возьмем маленькую компанию (в лице одного человека) по производству и мелкооптовой продаже свечей.

1. Определение ваших клиентов. Сформулируете, кто является клиентами вашей компании? Это могут быть как конкретные люди так и организации и, даже, целые отрасли. Нет необходимости подробно описывать «портрет» каждого клиента. Просто обозначьте группы потребителей. У нашего свечного заводика лишь одна группа клиентов – частные розничные магазины из разряда «Все для дома».

2. Определение ваших продуктов. Самый простой вопрос. Что покупают ваши клиенты? В нашем случае это восковые свечи. Не нужно лишней детализации.

3. Основные потребности клиентов. Необходимо записать, какие основные потребности или группы потребностей, к вашему продукту, есть у клиентов. Мы поставляем клиентам свечи. Соответственно у клиентов есть определенные потребности по их качеству, ассортименту и цене. Но помимо этого, у клиента есть потребности к нам, как к поставщику. Такими требованиями будет – точность поставки и упаковка. Таким образом, к требованиям к продукту необходимо добавить требования клиента к поставщику или к процессу поставки.

На данном этапе наша карта будет выглядеть следующим образом:

4. Определение цепочки создания ценности. Теперь необходимо записать какие бизнес процессы удовлетворяют потребности клиента, производят продукт и, в общем то, создают всю ценность нашего предприятия. Идти необходимо от потребностей к продукту.

Есть и другие подходы, я еще буду возвращаться к ним.

Качество свечей, их ассортимент и стоимость зависят от процесса производства. Основной процесс №1 – производство.
Точность поставки зависит от процесса логистики. Основной процесс №2 – логистика.
Требования к упаковке удовлетворяется одноименным процессом. Основной процесс №3 – упаковка. Отмечу, что упаковка так же влияет на стоимость и качество: чем лучше упаковка, тем дороже она обходится и чем лучше упаковка, тем лучше внешний вид продукта после транспортировки.

На карте основных процессов нужно обозначить лишь основные связи. Главное чтобы было понятно в каком порядке происходи выполнение основных бизнес процессов.

Карта основных бизнес процессов. Цепочка создания ценности

5. Определение внутренних продуктов. Как видите, основные бизнес процессы связаны между собой стрелками. Каждая стрелка что то значит. Это какой то продукт, который был произведен одним процессом и передается другому. На схеме необходимо обозначить что это за продукты. Тем самым мы установим первоначальные границы основных бизнес процессов. В нашем случае, в результате производства появляются «Свечи», которые после упаковки превращаются в «Готовые к отправке свечи».

6. Вспомогательные процессы. Для того чтобы определить ключевые вспомогательные бизнес процессы, необходимо ответить на вопрос – что нужно чтобы основные бизнес процессы работали? Можно задать данный вопрос применительно к каждому основному процессу отдельно. Для того чтобы работал процесс производства свечей, нужно чтобы были необходимые материалы, инструменты и оборудование. Т.к. производство выполняется одним человеком, персонал нам не нужен. Для упаковки, нам опять же нужны материалы. Доставка клиентам осуществляется на собственном автомобиле, так что все что нам нужно это поддерживать машину в порядке.

Теперь необходимо посмотреть получившийся список и определить, какие вспомогательные процессы, производят то что нам нужно. Очевидно что для того чтобы иметь материалы и инструменты для производства и упаковки, их необходимо закупить. Вспомогательный процесс №1 – закупки . Для того чтобы поддерживать в рабочем состоянии инструменты и автомобиль существует Вспомогательный процесс №2 – техническое обслуживание . Вот собственно и все. Всего лишь 2 вспомогательных процесса.

7. Процессы управления. Чем мы управляем и что нам нужно улучшать? Вот те простые вопросы, которые позволят нам определить бизнес процессы управления. Чем же мы управляем на нашем микро свечном заводике? Ну к примеру, рецептурой и технологиями приготовления. Ищем новые рецепты – это позволяет нам развиваться и улучшать качество продукта. Конечно же мы планируем и распределяем ресурсы. И еще занимаемся необходимой работой по учету и отчетности. Таким образом у нас складывается 3 процесса управления: Управление качеством и улучшением, Планирование поставок и производства, Документооборот и отчетность .

Карта основных бизнес процессов приобрела завершенный вид

Вот мы и создали карту основных бизнес процессов компании. Как видите это не сложно, главное понять – что именно создает ценность вашему продукту. Всегда думайте о клиентах и их потребностях – основные бизнес процессы должны быть направленны именно на удовлетворение потребностей клиентов.

Не усложняйте карту. Сделайте ее настолько простой насколько это возможно. Даже в самой большой компании, с огромным количеством бизнес процессов, их не может быть более 21 – 25. Точнее может быть, но это уже будет не эффективно. Основных процессов в компании не может быть более 5 – 7.

Появились вопросы?

Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
17106.		МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ	111.81 KB
	Высокая степень интенсивности конкурентной борьбы на рынке легковых автомобилей в условиях активизации международных компаний определенная степень насыщенности некоторых его сегментов нестабильность спроса вследствие цикличности экономики изменения в поведении потребителей обостряют проблему сбыта автомобилей. Наряду с угрозами для успешной предпринимательской деятельности на автомобильном рынке открываются новые возможности: рост покупательской способности российских потребителей; изменения в структуре рынка выражающиеся в...
21091.		Управление прибылью на предприятии ИП «Нива»	133.88 KB
	Характеристика предприятия и его деловой среды. Анализ деловой среды предприятия. Управление прибылью на предприятии. Анализ прибыльности деятельности предприятия. Исходя из этой главной цели в дипломной работе решались следующие основные задачи: изучить научно-методические основы управления прибылью на предприятии; провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; проанализировать формирование прибыли на предприятии; разработать мероприятия по совершенствованию управления...
9382.		Ценообразование. Управление ценообразованием на предприятии	15.91 KB
	Методы ценообразования. Итак вот основные методы ценообразования: 1 На основе затрат Этот метод является одним из самых понятных и известных. Наконец многие полагают что данный метод достаточно прозрачен и справедлив в отношении конечных потребителей продукции которые платят не за воздух.
15194.		УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»	58.65 KB
	Ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
13652.		УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО	41.27 KB
	6 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: ознакомление с организацией и организационно правовыми формами и системами управления...
19809.		Управление качеством продукции на предприятии	112.34 KB
	Совершенствование системы качества на предприятии АО Винзавод Иссык. Введение Одним из приоритетных направлением развития казахстанской экономики согласно стратегии развития Республики Казахстан до 2020 года является инновационное развитие которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции...
10976.		Управление оборотным капиталом на кризисном предприятии	40.05 KB
	Способы улучшения использования оборотного капитала в условиях дефицита денежных средств. Повышение эффективности использования оборотных средств. Отсутствие или нехватка оборотных средств может быть как первым проявлением кризиса на ранней стадии так и его следствием если развитие кризиса началось не в финансовой сфере. В любом случае кризис оборотных средств либо инициирует кризис на предприятии либо углубляет его.
5574.		Системная (семейная и связанная с парными взаимоотношениями) психотерапия	10.84 KB
	В понимании системной психотерапии психологические расстройства пациентов i понимаются в меньшей степени как индивидуальные проблемы, а в большей степени F как выражение специфических своеобразных связей внутри семьи или в рамках
11174.		Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов	137.34 KB
	Расчет средневзвешенного темпа роста. Для оценки поставщика по первому критерию цена следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен на поставляемые им товары: где темп роста цены на iй вид товара; доля iй вид товара в общем объеме поставок текущего периода; n количество видов товаров. Темп роста цены на iй вид товара рассчитывается по формуле: где цена iго вида товара в текущем периоде; цена iго вида товара в предшествующем периоде. Темп роста цен для поставщика ОАОАриста по товару А линолеум натуральный...
15332.		Управление финансовым состоянием на предприятии (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс»)	351.75 KB
	Цель дипломной работы - разработать мероприятия по совершенствованию управления финансовым состоянием предприятия. Задачи исследования: - раскрыть теоретические аспекты управления финансовым состоянием предприятия; - провести анализ структуры и состава имущества предприятия прибыли и рентабельности ООО Вилегодский лесопромышленный комплекс. - дать оценку платежеспособности ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ООО Вилегодский лесопромышленный...

В нашем блоге мы уже не раз говорили, но напомним: (CJM, customer journey map) — это маркетинговый инструмент, нужный для визуализации потребностей и болевых точек клиента, благодаря которому можно проследить, как люди взаимодействуют с вашей компанией.

Как правило, карта включает три зоны: «лупа» (lens, зона А), которая обеспечивает сфокусированность на цели; область, описывающая опыт пользователя (area depicting the user’s experience, зона В) и сбор данных и анализ результатов (insights, зона С).

Чтобы понять все плюсы и минусы этого инструмента, маркетологи провели исследование с участием 48 UX-специалистов и выяснили, как различные компании используют journey map.

В ходе исследования участникам предложили ответить на несколько вопросов:

Какие элементы вы включаете в карту?
Минусы использования карты?
Чем полезна карта для маркетолога?
В каких случаях этот инструмент не работает?
В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Один из самых интересных выводов состоял в том, что эффективность карты снижается в разы, если упрощать или вовсе не учитывать зону инсайтов, которая как раз ответственна за новые возможности. Многие респонденты также отмечали, что на эффективность инструмента влияет поддержка со стороны руководителей и слаженная последующая работа других отделов.

Три зоны карты путешествия клиента: лупа (зона А), UX (зона В) и инсайты (зона С). Хотя последняя зона тесно связана с новыми возможностями, она редко включается в journey map.

В качестве преимуществ использования карты называлась возможность общего видения проблемы и сплочение коллектива. Среди сложностей - отсутствие четкого понимания пользовательского опыта до начала составления карты. Разберем плюсы и минусы этого инструмента более подробно.

Вопрос 1: Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента?

Согласно исследованию, большинство специалистов включают в карту элементы из зоны А и зоны В. Почти 80% из них используют прототипы (personas) и сценарии (scenarios). Наиболее часто в карту также включают действия (actions), мысли (thoughts) и эмоции (emotions). Однако большинство не обращает должного внимания на зону C и не включают ее элементы в карту. Между тем, инсайты имеют важное значение, если вы хотите превратить карту из теоретического инструмента визуализации в план по оптимизации UX. Если вы не используете метрики и не владеете данными - это недостаток, который можно (и нужно) устранить. Но если у вас уже есть информация, но вы ей не пользуетесь - это непростительная ошибка.

Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента? Действия пользователя (user actions), прототипы пользователя (personas) и сценарии (scenarios) — элементы зоны А, а также мысли и чувства (элементы зоны B) наиболее часто включают в карты. Рекомендации (recommendations) и метрики (metrics) — самые непопулярные элементы.

Вопрос 2: Минусы и сложности использования карты?

Ответы на этот вопрос разделились на три группы. Более половины UX-специалистов (52%) отмечали в качестве недостатка сложность процесса разработки карты. Кроме того, непростой задачей считается также визуализация, отражающая все необходимые аспекты опыта без искажений, и получение поддержки со стороны руководителей.

1. Понимание процесса и описание проекта (52%)

Наиболее частыми минусами CJM стали сложность процесса создания карты и определение масштабов проекта. Респонденты отмечали, что не всегда просто выделить аспекты UX, которые наиболее важны для маркетологов, стандартизировать методы и процесс создания карты. «Нечеткое понимание означает, что итоговый продукт может ответить на неправильный вопрос», — отметил один из участников исследования.

2. Отражение реалий без искажений (15%)

Еще одна из сложностей связана с процессом сбора данных: важно не просто предположить цели и потребности пользователей, а вывести это понимание, опираясь на конкретные данные. Искажения могут возникать и под влиянием заинтересованных лиц.

3. Совместная работа (15%)

Процесс создания карты зачастую требует участия специалистов разных отделов. Для 15 % респондентов совместная работа оказалась не самой простой задачей.

Вопрос 3: Чем полезна карта для маркетолога?

Здесь ответы разделились на несколько основных групп. Более трети опрошенных отметили, что составление карты способствует сплочению разных отделов.

1. Появление общих целей и видения (32%)

32% участников считают, что процесс создания карты путешествия помогает выработать общее видение потребностей аудитории и ее болевых точек (а значит - общих целей). «Достижение консенсуса и общего понимания - это два огромных плюса, которые несет данный маркетинговый инструмент. При его применении значительно легче работать над удовлетворением потребностей клиента в дальнейшем», — отметил один из респондентов.

2. Выявление скрытых проблем (24%)

Процесс разработки карты позволяет выявить те проблемы и сложности, о которых вы не задумывались ранее (а иногда - даже не подозревали об их существовании). Эта информация способствует появлению новых идей, помогающих улучшить UX.

3. Облегчает сотрудничество (18%)

Как уже было сказано, к процессу создания карты часто привлекаются сотрудники различных отделов компании. CJM выступает в качестве невидимой нитки, которая связывает (и уравнивает) все рабочие группы. Не так просто создать команду, которая будет сплоченной, а процесс разработки карты как раз помогает преодолеть метафорические (и реальные) преграды между отделами.

4. Способствует клиентоориентированности (18%)

Создание карты приводит к тому, что все вовлеченные специалисты сосредотачивают свое внимание на клиентах и их потребностях. «Карты помогают команде понять, что и как чувствуют пользователи и в чем они больше всего нуждаются», — отметили участники.

5. «Очеловечивание» бизнеса (12%)

Одним из менее очевидных преимуществ, отмеченных респондентами, стало следующее: разработка карты помогает специалистам увидеть последствия их повседневной работы. Некоторые участники признались, что, визуализируя путь клиента, они чувствовали личную связь с каждым пользователем и могли видеть, как их усилия влияют на поведение клиентов.

Вопрос 4: В каких случаях этот инструмент не работает?

Не менее важным для исследователей стал вопрос о том, когда создание карты не решило предполагаемых проблем. Респонденты поделились своими историями и выяснилось, что причинами неудач может стать нечеткая формулировка цели, недостоверность данных и не только.

1. Отсутствие четкой цели (36%)

Любой маркетинговый инструмент рискует оказаться бесполезным, если не ставить перед собой четкую цель. Слишком общие карты без рамок и границ редко приводят к позитивным изменениям UX в будущем.

2. Отсутствие достоверных данных (25%)

Как уже упоминалось ранее, сбор достоверных данных для карты может стать одной из первых и главных проблем. Визуализация, основанная на предрассудках и предположениях, которые затем не подтверждаются исследованиями, — это пустая трата времени.

3. Популяризация результатов (21%)

Донести результаты исследования до всех сотрудников - это также один из этапов создания карты. Ключевым фактором успеха является не только добросовестная работа в процессе ее создания, но и популяризация результатов. Красивая визуализация, которой никто не пользуется, вряд ли принесет какие-то изменения в компанию.

4. Отсутствие доверия и вовлеченности членов команды (11%)

CJM призван вскрывать недостатки работы с клиентами, что не всегда приятно некоторым членам команды, которые могут бояться таких разоблачений. Кроме того, многие относятся серьезно только к тем инициативам, которые исходят не от группы энтузиастов, а от высшего руководства.

Вопрос 5: В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Можно предположить, что ответы на этот вопрос будут противоположностью предыдущему. К примеру, респонденты отметили, что карты эффективны в том случае, если они имеют четкую цель и сценарий, а также используются для улучшения UX после анализа результатов. Тем не менее, маркетологи выделили еще несколько ключевых факторов успеха CJM.

1. Командная работа (37%)

Почти 40% участников,были убеждены в том, что карты должны создаваться в команде, которая в дальнейшем привлекает всех заинтересованных сотрудников для анализа и принятия конкретных решений. По словам одного из респондентов, карта будет успешной, только если каждый сотрудник от отдела продаж до отдела дизайна вносит свой вклад и поэтому чувствует сопричастность большому и важному делу. Гордость за проделанную работу заставляет делиться результатами труда, что также способствует успеху.

2. Конкретные решения (27%)

Около трети респондентов отметили важный момент: как бы вы ни старались сделать карту достоверной и понятной, все усилия будут тщетны, если результаты исследования фактически никак не повлияли на вашу работу и дизайнерские решения. Карта будет успешной только в том случае, если за анализом идут конкретные действия.

3. Сфокусированность на целях и задачах (13%)

Как уже отмечалось, цели и задачи должны быть четко определены (при этом не стоит делать их слишком запутанными и сложными), еще лучше - если они будут прописаны в одном из основных сценариев.

4. Когда карта приносит результаты (13%)

Часть участников отметила, что CJM эффективны, только если они могут продемонстрировать измеримые результаты, которые помогут улучшить опыт клиента и повысить ROI.

Заключение

Составляя карту, не стоит игнорировать зону С только потому, что большинство маркетологов забывают о ней. Помните о том, что ваша основная цель — не создать красивую визуализацию (хотя если это получается — уже неплохо), а, опираясь на данные, улучшить UX.

Карты с большим потенциалом обладают рядом схожих черт:

Сфокусированность. Определитесь с бизнес-целями еще до начала разработки CJM. Очертите границы и четко следуйте сценариям.
Популяризация. Не останавливайтесь на достигнутом — после создания карты поделитесь результатами своей работы со всеми сотрудниками, чтобы генерировать новые идеи, расширить видение проблемы и определиться с дальнейшими действиями.
Достоверность. Карта должна основываться не на предположениях, а на данных. Будьте готовы объяснить, на чем базируются ваши выводы и доказать их достоверность.

Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).

Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),

Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. 20. Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа.

1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;

2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.

3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).

4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

Согласовать с бухгалтерией срок оплаты

Менеджер по продажам

6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).

7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).

8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.

10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Рис. 21. Пример карты процесса

Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;

На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

Библиография

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения

и словарь.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по

улучшению деятельности.

4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного

цикла продукции. Методология функционального

моделирования

5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.

6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к

системам менеджмента качества.

7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

Приложение

Символы, используемые для построения алгоритма процесса

	Элементы процесса
	Событие, определяющее начало или окончание процесса	Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента
	Действие и исполнитель	Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам
	Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: принято/отвергнуто соответствует/не соответствует критериям	Допущена ошибка? Бланк заполнен полностью? Сообщение пришло?
	Документ	Отчет, заполненный бланк, протокол собрания
	Задержка	Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица
	Переход к следующему элементу процесса	После распечатки документа его необходимо зарегистрировать
	Продолжение	Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы

Злобина Наталья Васильевна к.э.н., доцент каф. «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета.

Харламова Таисия Николаевна преподаватель каф. «Экономика и управление» Орловской региональной Академии государственной службы при Президенте РФ (филиал в г. Тамбове), соискатель кафедры «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета

Обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, а также максимальное удовлетворение требований потребителя является стратегическим приоритетом в деятельности любого предприятия. Основным организационным средством, обеспечивающим достижение этой цели, является наличие системы менеджмента качества.

В современных условиях хозяйствования цели предприятия в области качества могут быть сформулированы следующим образом: достижение наивысших результатов в удовлетворении запросов потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном улучшении результатов. Если система качества предприятия обеспечивает удовлетворение требований потребителей, то эта компания надежна и потребитель может без сомнения выбирать ее продукцию .

Важным аспектом системы менеджмента качества предприятия выступает ее соответствие требованиям международным стандартам (МС) ИСО серии 9000. Наличие системы качества и ее соответствие международным стандартам гарантирует надежность поставщика и хорошее качество продукции или услуг.

МС ИСО серии 9000 - это пакет документов по обеспечению качества, подготовленный Международной организацией по стандартизации Комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества», в задачу которого входила стандартизация основополагающих принципов системы качества .

За время функционирования Международной организации по стандартизации стандарты менялись трижды. Первая их версия вышла в 1987 году, затем в 1994 году стандарты были пересмотрены и заново опубликованы. В 2000 году Международной организацией по стандартизации приняты новые стандарты ИСО 9000.

Немного о структуре международных стандартов. МС ИСО 900 1 версии 1 994 и 2000 годов - это согласованная пара стандартов, дополняющих друг друга при совместном использовании, или применяемых как независимые документы при последовательном внедрении.

Стандарт ИСО 9001 версии 2000 года устанавливает минимальный набор требований к системе менеджмента качества, который может использоваться для доказательства заинтересованным сторонам, что в организации реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств. Областью применения ИСО 9001 версии 2000 года остается сертификация для упрощения взаимоотношений в бизнесе.

Стандарт ИСО 9004 версии 2000 года содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. Он не применяется в договорных и сертификационных целях.

Стандартами ИСО 9001 версии 2000 года и ИСО 9004 версии 2000 года уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена цель удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований посредством эффективного внедрения системы менеджмента качества, постоянного повышения ее результативности и продуктивности, а также предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции. Вместо термина «система качества» введен термин «система менеджмента качества», который подчеркивает системный характер управления организацией.

Создание системы менеджмента качества - стратегическое решение организации.

В системе менеджмента качества рассматриваются следующие действия, связанные с потребителями:

Определение требований, относящихся к продукции.
Анализ требований, относящихся к продукции.
Связь с потребителями.

Открытое акционерное общество «Тамбовский завод «Электроприбор» учреждено комитетом по управлению имуществом Тамбовской области в 1992 году. Оно является правопреемником Тамбовского государственного завода «Электроприбор», основанного в 1954 году министерством авиационной промышленности. Оснащенное современным высокопроизводительным оборудованием, располагающее высококвалифицированным персоналом, используя передовые технологии, предприятие выпускает изделия электронной техники и электротехнические для специальной техники, продукцию производственно-технического назначения и непродовольственные товары для личных нужд граждан.

Целью внедрения в ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» системы менеджмента качества (СМК) является создание результативного механизма, обеспечивающего стабильный выпуск продукции требуемого качества, и позволяющего максимально удовлетворять потребности и ожидания потребителей, работников предприятия, поставщиков, общества и т. д. (далее потребитель).

Для нормального функционирования СМК и ее соответствия МС ИСО 9000 предприятием определены, разработаны, документально оформлены и внедрены многочисленные взаимодействующие и взаимосвязанные виды деятельности. Каждый из них имеет свой вход и выход. Часто выход одного из них является входом для другого.

Процессы необходимы для достижения целей в области качества. Управление процессами в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 основано на следующих принципах: удовлетворенность потребителей; лидерство руководства; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Объектами анализа системы менеджмента качества предприятия являются:

актуальность политики в области качества и соответствие ее целям организации;
результативность СМК и достижение постоянных целей в области качества;
оценка возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации;
обеспечение необходимыми ресурсами для результативного выполнения процессов СМК, в том числе процессов жизненного цикла продукции, и выполнения требований потребителя.

Входные данные для анализа со стороны руководства включают следующую информацию:

показатели экономического положения предприятия;
результаты аудитов (проверок):
- результаты внутренних проверок;
- результаты инспекционных проверок органов по сертификации систем качества и продукции;
- результаты проверок контрольно-надзорных органов;
обратную связь от потребителей:
- информацию о рекламациях и штрафах, претензиях к качеству, устных или письменных жалоб потребителей, результаты опросов потребителей;
функционирование процессов и соответствие продукции;
статус предупреждающих и корректирующих действий;
последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества (в том числе информацию об изменениях ГОСТ Р ИСО 9001, политики в области качества, руководства по качеству и законодательства);
рекомендации по улучшению.

В рамках нормального функционирования СМК предприятием активно исследуется связь с потребителями.

Принцип менеджмента качества «ориентация на потребителя» распространяется как на внутреннего, так и на внешнего потребителя и реализуется путем:

разработки целей и задач организации, соответствующих потребностям и ожиданиям потребителей;
распространения информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации с целью достижения понимания работниками организации важности их удовлетворения для улучшения экономических результатов деятельности организации;
определения и выполнения требований, относящихся к продукции;
выполнения законодательно установленных обязательных требований к производству продукции, хранению, транспортированию;
измерения удовлетворенности потребителей и результатов действий, проведения мониторинга информации, касающейся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей.

Удовлетворенность потребителей оценивается через косвенные и прямые критерии, определенные документированными процедурами предприятия.

Косвенные критерии:

объем продаж;
процент постоянных клиентов;
длительность деловых связей;
процент рекомендаций;
тема положительного отклика;
число жалоб;
доля рынка;
потеря потребителя.

Прямое исследование уровня удовлетворения потребностей потребителя осуществляется отделом маркетинга:

методом опроса по почте, факсу, e-mail;
телефонными опросами;
личной беседой;
обеспечением информации по результатам презентаций, участия в выставках, конкурсах, ярмарках и т. п.

Так, на предприятии учитывается и анализируется количество претензий и рекламаций, как по спецтехнике, так и по продукции гражданского назначения (табл. 1).

Таблица 1. Оценка показателей

Количество претензий от потребителей по спецтехнике в 2005 году составило 134, по сравнению с 2004 годом (132) произошло небольшое увеличение. Уровень претензий от выпуска составляет в 2005 году - 0,24%, в 2004 - 0,29%. Количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году - 16, в 2004 - 28. Уровень претензий от выпуска составил в 2005 году 0,03%, в 2004 - 0,06%.

Всего по гражданской продукции (ГП) количество претензий составило в 2005 году 109, уровень претензий от выпуска - 0,20%. В 2004 году - 96, уровень претензий от выпуска - 0,22%.

Необходимо отметить, что результаты достижения целей ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» в области качества по различным категориям продукции специального и гражданского назначения имеет тенденцию снижения количества претензий и рекламаций. Общее количество претензий на уровне 2004 года, при этом количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году уменьшено в 1,4 раза по сравнению с 2004 годом, а уровень претензий в 2005 снижен по сравнению с 2004 годом на 0,19% и не превышает 0,03% от выпуска. По ГП при некотором росте числа претензий в 2005 году произошло снижение на 0,02% от уровня претензий к выпуску продукции по сравнению с 2004 годом.

Результаты маркетинговых исследований и системного анализа претензий потребителей и их удовлетворенности поставляемой продукцией тщательно анализируются, доводятся до подразделений, которым она необходима, делаются выводы и вносятся предложения и действия по корректировке и улучшению работы маркетингового отдела. В частности, на предприятии продолжаются маркетинговые исследования по изделиям: электронный манок, ЗУ-90. На предприятии изготавливается продукция ЗУ-90 (гражданское направление) которая не имеет аналогов, соответственно предприятием было принято решение расширить рынки сбыта на Северо-Запад и Центральный регион, Поволжье, Урал.

В ходе маркетинговых исследований по изделию «антиблокировочная система» (АБС) была выявлена потребность в данной продукции, и предприятие приняло решение приступить к наладке производства.

В целях сокращения количества несоответствующей продукции проводятся мероприятия по устранению дефектов в самые короткие сроки; ужесточаются требования к входному контролю магнитной ленты с применением современных технологий; проводится внеочередная аттестация работников подразделений, где наиболее часто возникает брак в производстве; разрабатываются мероприятия по корректировке техпроцесса сборки. По результатам анализа несоответствия продукции, требующие оперативного решения, направляются, при необходимости, на рассмотрение в постояннодействующую комиссию по качеству (ПДКК). Результаты и предложения обсуждаются на заседании, проводимом на уровне предприятия - «День качества».

В ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» регулярно проводится анализ удовлетворенности потребителей качеством продукции. Необходимо отметить, что уровень удовлетворенности потребителей качеством продукции достаточно высок и стабилен (табл. 2).

Таблица 2. Оценка показателей по замечаниям потребителей

Число гарантийных ремонтов по спецтехнике в 2005 году (27) сократилось по сравнению с 2004 годом (38) на 19%, по сравнению с 2003 годом (54) - на 100%.

По товарам для личных нужд граждан (ТЛНГ) (радиоприемники, автомобильные зарядные устройства и др.) в 2005 году (109) по сравнению с 2004 годом (96) больше на 13% и по сравнению с 2003 годом (253) наблюдается резкое сокращение по гарантийному ремонту продукции на 132%.

Устный опрос потребителей, который проводился в заводских магазинах, на выставках, ярмарках в г. Москве, в г. Тамбове и других городах, а также по телефону показал следующее (табл. 3).

Таблица 3. Результаты опроса потребителей

В 2005 году при среднем количестве опрошенных 82,4% оказались довольными потребляемой продукцией, в 2004 году количество опрошенных было больше, показатель удовлетворенности потребителей -94,4%, в 2003 году - 96,1% (рис. 1). Необходимо отметить, что в 2003 году показатель удовлетворенности потребителей был самым высоким. Также согласно опросу недовольных качеством продукции потребителей в 2005 году нет.

Рис. 1. Удовлетворенность потребителей качеством продукции

Показатели опроса по цене продукции представляют следующие результаты (рис. 2): в 2005 году считали цену завышенной 38,6% от числа опрошенных потребителей, в 2004 - 38,9% и в 2003 году - 43,8%.

Рис. 2. Удовлетворенность потребителей ценой продукции

В целом можно сказать, что тенденция к изменению мнения потребителей о высокой цене не прослеживается, если учесть количество опрашиваемых потребителей. Вместе с тем считают цену продукции реальной в 2005 году - 36,5% опрошенных, в 2004 году - 40,6%, в 2003 - 38,3%, т. е. показатель достаточно стабилен. В целом рост цен на все виды продукции нашего предприятия не превышает рост цен в среднем по стране.

Таким образом, с целью улучшения организации работы с потребителями, определения направлений повышения качества продукции и получения объективной информации о своей деятельности отдел маркетинга проводит сбор и анализ отзывов и предложений основных потребителей о своей продукции путем переписки и телефонных переговоров с ними. По результатам этих исследований устанавливаются отзывы о цене товара, его дизайне, качественных характеристиках и т. д. Указанные замечания начальником отдела доводятся до структурных подразделений предприятия, участвующих в процессе производства продукции и ее ценообразовании. По результатам маркетинговых исследований принимаются меры по снижению цены продукции. Так, ведется поиск новых поставщиков материалов и комплектующих с более выгодными условиями; устанавливается связь с оптовыми покупателями, когда возможна скидка в зависимости от величины партии. Такая политика ориентирована как на отечественного потребителя, так и на зарубежного. Налажена связь с Прибалтийской фирмой «Ауто-гирас» (Литва) по поставке зарядных устройств. Ведутся переговоры с фирмой KREBAS (Прибалтика) и фирмой «Бенга-ЕООД» (Болгария).

В целях установления связей с потребителями и представления своей продукции отдел маркетинга принимал активное участие в российских выставках и ярмарках, результатом которых стали награды предприятия за качество продукции. Необходимо отметить, что предприятие награждено Гран-При «Хрустальный Сирин», как лидер качества, а также медалью «Золотой Сирин 1-й степени» за изделие ЗУ-90, медалью «Золотой Сирин 2-й степени» за изделие манок МЭ-3.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и внедрение системы менеджмента качества на предприятии позволили не только улучшить экономические показатели, но и более детально учитывать при производстве продукции потребности потребителей с целью их максимального удовлетворения.

Герасимов Б.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.