Грамотно сформированный штат дает возможность сокращать финансовые затраты, быстрее выполнять поставленные задачи. О планировании потребности в персонале и расчете численности сотрудников читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Зачем нужно планирование потребности в персонале?

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.

Скачайте документы по теме:

Планирование и прогнозирование потребности в персонале нужно для обеспечения фирмы кадрами с минимизацией издержек. Процедура облегчает процесс укомплектования фирмы нужным числом работников соответствующей квалификации. При этом поиск сотрудников на новые места ведется как внутри организации, так и на рынке труда.

Методы и виды планирования потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает качественной и количественной. Используйте оба способа, чтобы не ошибиться в расчетах. Принимать больше сотрудников, чем требуется, нежелательно, так как в этом случае возрастут финансовые затраты.

Количественная оценка персонала определяет потребность в численном выражении, без учета особенностей организации и квалификационных требований. Чтобы понять, сколько вакантных мест нужно закрыть в ближайшее время, проанализируйте организационную структуру фирмы, изучите маркетинговые планы.

Качественная оценка отвечает на вопрос «кого нанимать». Это сложное прогнозирование, так как учитывают категорию, специальность, профессию, уровень квалификационных требований, ценностные ориентации работника, уровень образования. Берите во внимание дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале:

Стратегическое или долгосрочное - планы составляются на ближайшие 5 лет или больше. Подготавливайте программу по подбору сотрудников , которые понадобятся в будущем, а не сейчас. Но учитывайте и текущую ситуацию, так как это позволит пересмотреть действия компании через несколько лет.
Тактическое или ситуационное планирование нужно для анализа потребностей в кадрах на ближайший период. Опирайтесь на показатели движения кадров в текущее время. Все об экстренной потребности в персонале читайте в книге «Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат» в «Системе Кадры ».

Составьте картину потребности в персонале, изучив долгосрочные и краткосрочные планы. Используйте и неофициальные сведения. Главное, чтобы они были получены от первых лиц. Уточните, планирует ли руководство открывать новые филиалы или расширять имеющиеся подразделения. Обратите внимание на то, удовлетворен ли руководитель квалификацией персонала, просмотрите планы относительно новых продуктов. Только после этого выбирайте методы прогнозирования потребности в персонале.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации основывается на:

кадровой ситуации - ее получают из бухгалтерии, от руководителей подразделений;
документации, в которой зафиксированы сведения по изменению объемов продаж товаров и услуг по сравнению с прошедшим периодом;
штатном расписании, ситуации с текучестью кадров во всех подразделениях.

Если вы учтете все нюансы, это обеспечит организацию персоналом , способным решать задачи, формировать альтернативные подходы к ним. Кадровый состав будет иметь нужный уровень квалификации и принимать активное участие в деятельности фирмы. Не забывайте пересматривать систему для совершенствования планирования и прогнозирования потребности в персонале.

Этапы планирования потребности в персонале

Существует несколько этапов планирования потребности в персонале:

Определение типа потребности в специалистах.
Определение целей планирования.
Определение видов планирования потребности в сотрудниках.
Определение методов планирования.

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, ко- торые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промыш- ленно-производственный (ППП) и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят все работники основных, вспомогательных, транспортных, под- собных и побочных цехов, охраны и аппарата управления. По ка- тегориям они подразделяются на: руководящих работников, спе- циалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не при- нимающие участие в основной деятельности предприятия и заня- тые созданием условий, обеспечивающих нормальное функциони- рование производства в целом (работники пищеблока, культур- но-бытового и медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Планирование численности рабочих. При планировании численности рабочих прежде всего составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год по участку, цеху, предприятию. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 5.5.

Средняя продолжительность рабочего дня определяется как средневзвешенная величина с учетом разной длительности рабо- чего дня для различных категорий рабочих. Сокращенный рабо- чий день имеют рабочие, занятые на особо тяжелых работах, под- ростки и кормящие матери. Учитываются также сокращенные ча- сы работы в предпраздничные дни.

Полезный (эффективный) фонд времени определяется ум- ножением планового количества дней работы одного рабочего на среднюю продолжительность рабочего дня.

Определение численности рабочих, необходимых для вы- полнения планового объема работ, осуществляется на предприя- тии, как правило, на основе трудоемкости производственной про- граммы. Расчет производится по формуле:

(5.39)

где ЧР - плановая численность основных рабочих, чел.; Т- плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.; ФВ - плановый полезный фонд времени одного рабочего, ч.; Кн- планируемый коэффициент выполне- ния норм.

На предприятиях, где рассчитывается производственная тру- доемкость по затратам труда как основных, так и вспомогательных рабочих, таким же образом определяют численность вспомога- тельных рабочих.

Если на участке, в цехе выпускается однородная продукция, плановая численность рабочих определяется по нормам вы- работки:

(5.40)

Где ВПн- плановый объем работы в натуральном измерении, шт.;

H в - часовая плановая норма выработки, шт.

222 Глава 5

Численность рабочих, необходимых для эксплуатации аг- регатов, аппаратов, машин и т.п. определяется по нормам обслу- живания:

(5.41)

где А - количество рабочих агрегатов или других объектов обслу- живания, шт.; С- число смен в сутки; Но - норма обслуживания, т.е. количество единиц агрегатов, оборудования, размер производ- ственных площадей и т.п., обслуживаемых одним или группой ра- бочих; Кс - коэффициент приведения явочной численности к спи- сочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней.

При планировании численности тех вспомогательных рабо- чих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, применяется расчет по количеству рабочих мест. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектов- щики и т.п. Работа их выполняется на определенных рабочих мес- тах, поэтому используется формула:

ЧР=М*С*Кс (5.42)

где М- количество рабочих мест.

Планирование численности рабочих может осуществляться с применением модели линейного программирования, позволяю- щей найти как суммарную численность рабочих, так и распределе- ние ее по специальностям. Задача решается по критерию миними- зации действительного фонда рабочего времени, необходимого для производства продукции. Она позволяет определить опти- мальную численность рабочих каждой специальности с учетом ог- раничений.

Примем следующие условные обозначения:

X i - общая численность рабочих i-й специальности;

Фi - годовой действительный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего i-й специальности, ч.;

Zi- среднее число часов работы одного рабочего i-й специаль- ности за год;

ti - необходимое время для выполнения всех работ г-й специ- альности;

Тi - общая трудоемкость всех работ по i-й специальности;

Qi - фактический объем работ по 1-й специальности в нату- ральном или денежном выражении;

Pi - план повышения производительности труда рабочих i-й специальности (в процентах роста средней выработки);

ki - коэффициент выполнения норм выработки по i-й специ- альности;

ПТ i - фактическая выработка в натуральном или денежном выражении одного рабочего i-й специальности;

3Пi - среднечасовая заработная плата рабочего i-й специаль- ности;

ФЗП i - фонд заработной платы на выполнение всех работ по i-й специальности.

Целевая функция будет иметь вид:

Данное ограничение показывает, что среднее число часов ра- боты по каждой специальности должно быть не меньше, чем необ- ходимое время для выполнения каждой из работ по данной специ- альности, предусмотренных на плановый период:

(5.45) Смысл этого ограничения заключается в том, что общая трудо- емкость всего предусмотренного объема работ не должна превы- шать суммарного реального фонда рабочего времени всех рабочих:

(5.46)

Данное ограничение показывает, что численность рабочих, не- обходимых для выполнения данной производственной програм- мы, определяется с учетом плана повышения производительности труда и коэффициентов выполнения норм выработки:

(5.47)

Это ограничение обеспечивает соответствие суммы фактичес- ки начисленной заработной платы по всем специальностям фонду заработной платы, скорректированному на фактическое выполне- ние плана по объему производства:

Х i=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Введение этого ограничения в модель объясняется тем, что об- щая численность рабочих ("-и специальности не может быть отри- цательной величиной.

Данная модель позволяет найти оптимальную численность ра- бочих, необходимых для выполнения плановых заданий, как для предприятия в целом, так и для каждого цеха, участка и бригады.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе:

1) трудоемкости управления,

2) нормативного метода,

3)по числу рабочих мест.

Поскольку трудовые функции указанных работников весьма разнообразны, их труд не может быть точно пронормирован. Ме- тодический подход к определению трудоемкости управления рас- смотрен в главе 5.3. Когда известна трудоемкость управления, рас- чет численности руководителей, специалистов и служащих опре- деляется аналогично планированию численности рабочих по трудоемкости (формула 5.39), т.е. путем деления трудоемкости уп- равления на полученный годовой фонд рабочего времени одного работника.

Однако на практике этот метод практически не используется. Второй метод предусматривает разработку нормативов числен- ности по функциям управления, для чего весь управленческий

персонал классифицируется по группам в зависимости от выпол- няемых функций.

По каждой функции управления определяют основные факто- ры, влияющие на численность работников, и с помощью методов математической статистики устанавливают функциональные за- висимости вида:

где Нчисл - норматив численности по данной функции управле- ния; К - коэффициент, выражающий связь норматива с числен- ным значением факторов; X, У, Z - численное значение факторов;

а, b, с - показатели степени при численных значениях факторов. Например, численность специалистов по функции планирова- ния определяется по формуле:

где Ч ппп - численность промышленно-производственного персо- нала, чел.; Vn - объем продаж, р.

Нормативы численности в зависимости от выбранных факто- ров могут быть представлены в виде таблиц или номограмм, пос- троенных на логарифмических сетках. Номограммы дают возмож- ность определять численность специалистов и служащих для лю- бого значения факторов в пределах установленного диапазона.

Чаще на практике планирование численности руководителей определяется по нормативам управляемости (числа подчиненных), а специалистов и служащих - по нормативам численности на 100 чел. При этом нормативы рассчитываются методом многофакторно- го регрессионного анализа. Недостаток этого метода заключается в том, что трудоемкость целого ряда процессов управления не зависит от численности рабочих или численности подчиненных.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработ- ку организационной структуры управления и производственной структуры, а затем штатного расписания каждого структурного подразделения. Штаты руководителей, специалистов и служащих ежегодно уточняются с учетом новых задач и проводимой рацио- нализацией системы управления.

Планирование численности персонала осуществляется по всем подразделениям предприятия в рамках организованного на разде- лении труда производственного процесса. При этом должно дости- гаться координированное сотрудничество между отдельными сот- рудниками.

Численность учеников устанавливается, исходя из дополни- тельной потребности в рабочих. При этом определяется, во-пер- вых, из рабочих каких профессий складывается дополнительная потребность, и, во-вторых, рабочие каких профессий придут на предприятие из профессионально-технических училищ.

В плане по труду и персоналу численность учеников приводит- ся в виде среднесписочного состава, который рассчитывается с учетом срока их обучения.

Суммируя численность рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих и учеников по всем подразделениям предприятия, определяют общую численность промышленно-про- изводственного персонала предприятия, которая должна соответ- ствовать росту производительности труда по технико-экономи- ческим факторам. Общая численность промышленно-производ- ственного персонала должна быть определена по формуле:

(5.51)

где ЧР ппп - численность промышленно-производственного пер- сонала, чел.; ВП пл - плановый объем производства, р.; ПТбаз - выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном году, р.; Э - экономия численности, рассчитанная по технико-экономическим факторам, чел.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно рассчитать на основе полной трудоемкости про- изводственной программы, а также по формуле:

(5.52)

где Т б техн - расчетная технологическая трудоемкость произвол-. ственной программы планируемого года, определяемая на основе

технологической трудоемкости продукции, работ и услуг базисно- го года, чел-ч.; Фд - действительный (полезный) фонд рабочего времени одного рабочего в базисном году, ч.; К- среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в базисном году; Чб - численность рабочих по обслуживанию производства, руководи- телей, специалистов и служащих по штатному расписанию базис- ного года, чел.; Э - экономия (планируемое изменение) числен- ности за счет технико-экономических факторов, чел.

Численность работников непромышленного персонала плани- руется самостоятельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

В плане по труду и персоналу среднесписочную численность работников промышленно-производственного персонала опреде- ляют по кварталам путем деления полной трудоемкости кварталь- ной производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника в данном квартале или делением объе- ма производства данного квартала на выработку одного работника ППП в том же квартале.

Выработка одного работника в любом квартале расчитывается путем умножения плановой среднедневной выработки одного ра- ботника на количество рабочих дней в квартале.

Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.

Результаты расчета численности сводятся в форму "Труд и за- работная плата" (табл. 6.1.).

На основании плановой численности персонала определяется доля прироста объема производства за счет повышения произво- дительности труда:

(5.53)

где Дв.п. - доля прироста объема продукции за счет повышения производительности труда, %;  Ч ппп - плановый прирост чис- ленности промышленно-производственного персонала, %;  ВП- плановый прирост объема продукции, %.

Введение

Особенности планирования потребности в персонале

1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале

2 Виды и факторы кадрового планирования

3 Виды потребности в персонале

4 Этапы планирования потребности в персонале

Методы планирования потребности в персонале

Заключение

Введение

Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.

При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:

обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.

Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.

При этом необходимо решить следующие задачи:

изучить особенности планирования потребности в персонале;

исследовать методы планирования потребности в персонале.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Особенности планирования потребности в персонале

1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.

Целями планирования потребностей в персонале организации являются:

привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;

эффективно использовать персонал сотрудников организации;

упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.

Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.

К числу основных задач планирования персонала, относятся:

) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;

) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;

) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;

) повышение производительности и качества труда;

) оптимизация средств на содержание персонала и пр.

На рисунке 1 наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.

Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе

внутрифирменного планирования

Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

1.2 Виды и факторы кадрового планирования

Существуют следующие виды планирования (рисунок 1).

Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале

Стратегическое Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) Тактическое Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей Оперативное Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.

Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала:

) Штатное расписание:

численность штатных единиц;

вакантные места по подразделениям;

данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.

) Кадровая политика в отношении персонала:

ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;

ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.

) Стратегия управления персоналом:

потребности в персонале в подразделениях;

источники удовлетворения потребностей в персонале;

способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.

) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);

) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:

конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;

мотивирующие факторы.

1.3 Виды потребности в персонале

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:

качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;

количественная потребность - это потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Количественная потребность в персонале - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30 % (в зависимости от типа организации).

При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:

общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;

дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

1.4 Этапы планирования потребности в персонале

Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности Постановка кадровой проблемы Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений Оценка кадровых ресурсов организации Происходит оценка человеческих ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач Разработка планов действия для достижения желаемых результатов - определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная статистика:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторыВнешние факторы1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка.1. Состояние экономики в целом: -темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда.2. Движение персонала: - увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть.2. Политические изменения: - изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования.3. Финансовое состояние, традиции.1. Развитие техники и технологии.44. Конкуренция и рыночная динамика

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.

2. Методы планирования потребности в персонале

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.

Рассмотрим применяемые методы расчета потребности в персонале.

Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:

(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал

Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом.

Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов.

Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация:

набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

внутренними - собственные источники.

Заключение

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество факторов, часть из них может быть легко спланирована, часть же факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью вероятности.

Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы.

Список используемых источников

Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с.

Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с.

Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с.

Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.

Днепропетровский автотранспортный техникум

Реферат

Планирование потребности в персонале

Выполнил:

Бойко С.А.

группа ОП-32

Руководитель:

Цоцко О.В.

Днепропетровск 2002г.

1. Содержание, задачи и технология планирования потребности

в персонале.

Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу (рис.1).

Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются следующим моментами:

затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции и её конкурентоспособность;

 персонал фирмы является важнейшим фактором производства.Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала;

 в настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе.

 уровень оплаты труда в бывших республиках СССР неоправданно низок. Соответственно низок удельный вес расходов на оплату труда в себестоимости продукции. Основную долю в себестоимости занимают материальные затраты. Повысить уровень заработной платы можно только на основе рационального планирования труда.

Целью разработки плана по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

План по труду

и персоналу

план по зарплате

план по численности работающих

план по труду

численность и структура персонала

производитель-

ность труда

фонд оплаты труда

приём, высвобождение персонала

Средняя зарплата

трудоёмкость

изготовления

продукции

подготовка, переподготовка и повы-

шение квалификации персонала

Отношение между зарплатой и произ-

водительностью труда

Рис1. Структура плана по труду и персоналу.

К числу основных задач , которые решаются в процессе планирования труда,

относятся следующие:

 создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

 формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

 подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;

 совершенствование организации труда;

 стимулирование;

 создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;

 повышение производительности и качества труда;

 обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

 ротация персонала (приём, увольнение, перевод на другую работу);

 оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако, если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование персонала является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу выделяются три раздела:

план по труду;

план по численности персонала и план по заработной плате.

Содержание и информационные связи плана по труду и персоналу с другими разделами тактического плана фирмы представлены на рисунке 2.

В плане по труду и численности фирмы рассчитываются показатели производительности труда; определяется трудоёмкость изготовления единицы продукции и планируемого объёма товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и её структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использования кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.

План производства и реализации

продукции

производи-

тельность

Потребность в

персонале

трудоёмкость

продукции

нормативы

рабочего

затраты на содержание

персонала

план по издержкам

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА ПО ТРУДУ

высвобождение

персонала

кадровая

политика

персонала

кадровый

персонала

развитие

персонала

совершенствование

организации труда

эффектив-

Рис.2. Содержание и информационные связи плана по труду и персоналу

с другими разделами тактического плана.

План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.

План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана.

Финансовый план и план по фондам характеризуют экономические возможности и результативность хозяйственной деятельности, определяют размер средств, направляемых на оплату труда, и влияют на величину затрат на содержание персонала фирмы. В свою очередь величина затрат на содержание персонала влияет на уровень издержек фирмы и отражается в плане по издержкам.

План инноваций фирмы содержит мероприятия по совершенствованию организации труда, а также другие инновации. На основе тактического плана

формируются требования к квалификационно-профессиональному уровню персонала фирмы исходя из планируемых изменений в технике, технологии, организации производства, труда и управления.

В соответствии с указанными требованиями в плане по труду и персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке и повышению квалификации персонала фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений фирмы, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие реструктуризационные мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности (реестр кадров фирмы). Основная цель планирования развития персонала  повышение эффективности использования трудового потенциала фирмы.

Рассмотрим технологический процесс планирования труда и численности работающих.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис.3), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты :

 анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

 рассчитываются плановые показатели производительности труда;

 определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

 насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

 рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение;

 планируется развитие персонала.

Анализ выполнения плана за

предшествующий период

планирование трудоёмкости

планирование производительности труда

расчёт баланса рабочего времени

расчёт потребности в персонале

планирование высвобождения и дополнительной потребности

планирования развития персонала

Рис.3. Алгоритм планирования потребности в персонале.

2. Анализ выполнения плана по труду за

предшествующий период.

Основными задачами данного анализа являются:

 оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

 оценка эффективности использования трудовых ресурсов;

 выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их использованию.

Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание должно быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по фирме и её структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия трудовых ресурсов с плановыми установками.

По каждому структурному подразделению, и в целом по фирме анализируются следующие показатели: общая численность работников; численность промышленно – производственного персонала (ППП) и его удельный вес в общей численности; численность рабочих и их удельный вес в численности ППП; дополнительная потребность в персонале (всего, в том числе ППП); дополнительная потребность в кадрах рабочих и специалистов; обеспечение дополнительной потребности в кадрах рабочих за счёт выпускников профессионально – технических учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численности персонала и т.п.

Динамика численности персонала может оцениваться следующими показателями:

1.Индекс среднесписочной численности работающих (I чсс ) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году (Ч сс 1) и в базисном году (Ч сс 0 ):

Ч сс 1

I чсс = ——-

Ч сс0

2. Индекс удельного веса персонала данной категории (I увi ) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности персонала в отчетном (планируемом) году (У ув 1 ) к улельному их весу в базисном году (У ув 0 ):

У ув і

I ув і = ——-

Уув

3.Индекс численности рабочей силы (I чрс ) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода:

Ч 0 +Ч пр -Ч ув

I ч рс = —————- ,

Ч 0

где Ч 0 -численность работников на начало анализируемого периода, чел.; Ч пр — число вновь принятых за данный период, чел.; Ч ув — число уволенных за данный период, чел.

4. Коэффициент выбытия кадров (К пкпрсс) за тот же период (в %):

Ч ув

К вк = ——- 100(%).

Ч сс

5. Коэффициент приема кадров (К пк ) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч пр ) к среднесписочной численности работников (Ч сс ) за тот же период (в %):

Ч пр

К пк = ——- 100(%).

Ч сс

6. Коэффициент соответствия персонала профилю работы (К сп ) может быть рассчитан по формуле:

Σ ( Ч п i — Ч ф i )

К сп = 1- ------― ,

∑ Ч п i

i=1

где Ч пi ― плановое (потребное) количество работников i — й профессии (специальности) по фирме (подразделению), чел.; Ч ф i ― списочное (наличное) количество работников данной профессии (специальности), чел.; n ― количество имеющихся или необходимых i – х профессий.

7. Коэффициент текучести кадров (К тк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Ч унп) на среднесписочное число работников (Ч сс) за тот же период (в %):

Ч унп

К тк = —— 100(%).

Ч сс

8. Коэффициент явки (К я) определяется отношением явочного числа работников (Ч я) к среднесписочному числу работников (Ч с). Коэффииент явки обычно расчитывается как средневзвешенная величина.

9. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (▲Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Ч ф) с плановой среднесписочной численностью (Ч п), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (І вп):

▲Ч=Ч ф – Ч п * I вп

. Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить по использованию рабочего времени, производительности труда, трудоемкости продукции, рентабельности.

Анализ использования рабочего времени предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником ППП за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени.Анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по фирме.Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

1.Индекс количества отработанного времени (I ов) определяется

сравнением отработанного времени в отчётном Ф 1 и базисном Ф 2 периодах.

Ф 1 П рд1* П рп1* Ч сс1

I ов = —— = ——————— ,

Ф 0 П рд0* П рп0* Ч сс0

где П рд1, П рд0 — фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах, ч;

П рп1, П рп0 — фактическая средняя продолжительность рабочего периода

е (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах;

Ч сс1,Ч сс0 — среднесписочная численность работающих в отчетном и базисном периодах, чел.

2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:

а) индекс продолжительности рабочего дня (I рд):

П рд1*П рп0*Ч сс0

I рд = ———————— ;

П рд0* П рп0*Ч сс0

пд):

▲Ф пд = П рд1* П рп0*Ч сс0 — П рд0*П рп0*Ч сс0 = (П рд1 — П рд0) * П рп0 * Ч сс0.

3.Влияние изменения рабочего периода:

а) индекс продолжительности рабочего периода (I рп):

П рп1* П рд1* Ч сс0

I рп = ——————— ;

П рп0*П рд1*Ч сс0

б) в абсолютном выражении (▲Ф рп) :

▲Ф рп = П рп1* П рд1*Ч сс0 — П рп0*П рд1*Ч сс0 =

= (П рп1 – П рп0)* П рд1* Ч сс0.

4. Влияние отклонения численности работников:

а) индекс численности (I ч) :

Ч сс1 * П рп1 * П рд1

I ч = ———————- ;

Ч сс0*П рп1* П рд1

б) в абсолютном выражении (▲Ф ч):

▲Ф ч = Ч сс1* П рп1* П рд1 – Ч сс0* П рп1* П рд1 =

=(Ч сс1 – Ч сс0) * П рд1 * П рп1.

5.Интегральный коэффициент использования рабочего времени (К ирв) обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода:

П рд 1 * П рп1

К ирв = —————

П рд 0 * П рп 0

6.Количество недоданной продукции в связи с неполным использованием плановой продолжительности рабочего периода (▲ОП рп) рассчитывается на основе данных о потерях рабочего времени (в чел.- днях) и средней выработке за один человеко-день:

▲ОП рп = (П рп п – П рп ф ) * Ч сс ф * В д ф ,

где П рп п , П рп ф ─ соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода для одного рабочего, дней (в месяц, квартал, год); Ч сс ф ─ среднесписочная численность рабочих в данном периоде, чел.; В д ф ─ среднедневная выработка на одного рабочего в сопоставимых ценах в данном периоде, руб./ чел.

Аналогично рассчитывается количество недоданной продукции вследствии неполного использования установленной продолжительности рабочего дня (▲ОП рд):

▲ОП рд = В ч ф * (П рд п – П рд ф )*Ф ф,

где П рд п , П рд ф ─ соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего дня, ч; В ч ф ─ среднечасовая выработка продукции в сопоставимых ценах на один отработанный человеко – час в данном периоде, р.; Ф ф ─ фактически отработанное количество человеко – дней рабочими фирмы в анализируемом периоде.

7. Количество неработавших рабочих вследствие неполного использования плановой продолжительности рабочего периода (▲Ч рп):

П рп п — П рп ф

▲Ч рп = —————- Ч сс ф ,

П рп п

где Прп п, Прп ф ─ соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода, дней; Чсс ф ─ среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде, чел.

Аналогично определяется количество неработавших рабочих в связи с неполным использованием плановой продолжительности рабочего дня (▲Ч рд):

П рд п – П рд ф

▲Ч рд = —————- Ф ф ,

П рп п

где П рд п , П рд ф ─ соответственно плановая и фактическая средняя установленная продолжительность рабочего дня, ч.; П рп п ─ плановая установленная продолжительность данного рабочего периода на одного рабочего, ч.; Ф ф ─ фактически отработанное на предприятии количество человеко – дней в данном периоде.

Важным объектом анализа является производительность труда. Для оценки уровня производительности труда чаще всего используются следующие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим; среднегодовая выработка продукции на одного работающего; трудоёмкость продукции.

Наиболее удобным в планировании показателем является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Её величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей численности работающих, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. В процессе предпланового анализа необходимо выявить влияние этих факторов на изменение уровня среднегодовой выработки ППП.

Влияние на среднегодовую выработку работника ППП изменение доли

рабочих в численности ППП (▲В гу

▲В гу = ▲У в В гр п ,

Влияние на среднегодовую выработку изменение количества отработанных дней одним рабочим (▲В гр п ) можно определить по формуле:

▲В гр п = У в ф ▲П рп В д п ,

где У в ф ─ фактический удельный вес рабочих в общей численности ППП, % ; ▲П рп ─ отклонение фактически отработанного одним рабочим количества рабочих дней от запланированного; В д п ─ плановая среднедневная выработка рабочего, р.

Влияние на среднегодовую выработку изменения продолжительности рабочего дня (▲В гпд) можно рассчитать по формуле:

▲В гпд = У в ф П рп ф ▲П рд В ч п ,

где П рп ф ─ фактически отработанное одним рабочим количество рабочих дней в среднем за анализируемый период; ▲П рд ─ отклонение средней фактической продолжительности рабочего дня от запланированной, ч; В ч п ─ запланированная среднечасовая выработка рабочего, р.

Влияние на среднегодовую выработку изменения среднечасовой выработки рабочего (▲В гчв) рассчитывается следующим образом:

▲В гчв = У в ф П рп ф П рд ф ▲ В ч ,

где П рп ф ─ средняя фактическая продолжительность рабочего дня, ч;

▲ В ч ─отклонение фактической среднечасовой выработки рабочего от плановой, р.

Аналогично анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего. Как видно из выше указанных расчётов, в основе анализа лежит среднечасовая выработка одного рабочего, которая зависит от ряда факторов.

Снижение трудоёмкости изготовления продукции является важнейшим фактором повышения производительности труда. В процессе предпланового анализа необходимо изучить динамику трудоёмкости, выполнение плана по её снижению, причины её изменения.

Итоговым показателем эффективности использования трудовых ресурсов может служить рентабельность персонала , которая определяется как отношение балансовой прибыли к среднегодовой численности промышленно – производственного персонала.

3. Планирование производительности труда.

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов повышения производительности труда и максимальному сокращению потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов.

В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику её роста. Для оценки уровня производительности труда, в плановых расчётах применяются три метода: натуральный; трудовой и стоимостной (рис. 4). При этом наиболее часто применяются два показателя: выработка и трудоёмкость. ОП

Выработка (В) рассчитывается последующей формуле: В = —— ,

ЗТ

где ОП ─ объём производства продукции, рассчитанный в натуральных

стоимостных или трудовых показателях по реализованной, валовой, чистой продукции за определённый промежуток времени; ЗТ ─ затраты труда на данный объём производства продукции, чел.-час.

В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.

Годовая (месячная) выработка рассчитывается делением запланированного объёма продукции на плановую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала за планируемый период. Этот показатель получил название выработки на одного работающего. Годовая выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.

Дневная выработка рассчитывается делением предусматриваемого объёма продукции в планируемом периоде (год, квартал, месяц) на количество человеко-дней, которые должны быть отработаны промышленно-производственным персоналом в данном плановом периоде. Она характеризует эффективность использования рабочего дня.

Часовая выработка определяется делением объёма продукции на планированный суммарный фонд времени промышленно-производственного персонала. Она характеризует часовую эффективность труда.

Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоёмкости.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

Состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

Конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

Корпоративная культура, лояльность сотрудников;

Движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

планируется развитие кадров.