Принятие управленческого решения по результатам контроля. Контроль за исполнением решений

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Контроль реализации управленческих решений

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Контроль - это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля необходим в организации, т. к.:

Угрозы и ожидания со стороны окружающей среды имеют неопределенный характер и сильно изменяются в зависимости от ситуации.

Регулирующий контроль необходим для предупреждения кризисных ситуаций, чтобы вовремя выявить проблему и скорректировать деятельность организации, пока они не перешли в кризис.

Необходимо регулярно сопоставлять достигнутые результаты с запланированными, чтобы поддержать все, что является успешным в деятельности организации.

Необходимо обеспечить широту контроля, т е участником его должен быть каждый менеджер на своем уровне.

Контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. С другой, - это процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

Предметом контроля может быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения - путем планирования или путем импровизации - отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

Объектом исследования в курсовой работе является процесс реализации управленческих решений. Предметом выступает контроль реализации управленческих решений.

Цель курсовой - анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

Цель курсовой работы определяет основные задачи:

1. Определение сущности, значения и функций контроля в управлении.

2. Рассмотрение классификации контроля реализации управленческих решений.

3. Анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

В работе будут рассмотрены такие понятия, как управленческие решения, контроль реализации управленческих решений. Представлена классификация видов контроля реализации управленческих решений, методы контроля.

1. Управленческие решения

контроль управленческий решение

1.1 Управленческие решения: понятие и сущность

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека, отношения в его семье, религия и др.

Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения - управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания управленческого решения. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

Стратегическое планирование;

Управление управленческой деятельностью;

Управление человеческими ресурсами;

Управление производственной и обслуживающей деятельностью;

Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

Управленческое консультирование;

Коммуникации с внешней средой.

Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п .

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических.

Самое плохое в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения подменяется технократической, при которой главной целью управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств .

1.2 Классификации управленческих решений

Классификации управленческих решений необходима для определения общих и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

1. По продолжительности действия:

Оперативные;

Тактические;

Стратегические.

2. По числу альтернатив:

Бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

Малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

Многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

Непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

3. По субъекту, принимающему решения:

Индивидуальные;

Групповые.

4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).

5.По степени неопределенности (полноты информации):

Решения в условиях определенности;

Решения в условиях риска (вероятностной определенности);

Решения в условиях неопределенности.

6. По степени сложности подготовки управленческого решения:

Стандартные или программируемые;

Нестандартные или непрограммируемые.

7. По степени уникальности:

Новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

Рутинные.

8. По подходу к принятию решения:

Интуитивные;

Основанные на суждении;

Основанные на рациональности.

9.По форме отражения (план, программа, приказ, указание).

10. По типу личности менеджера, принимающего решения:

Рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

Инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

Осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

Уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

11. По степени достижения целей:

Допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

Оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

Эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение.

Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

Сфера действия (технические, экономические, политические);

Цель (коммерческие, некоммерческие);

Ранг управления (верхний, средний, нижний);

Масштабность (комплексные, частные);

Организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Повторяемость (разовые и повторяющиеся);

Формы отражения (план, программа, приказ, указание);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

1.3 Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

Диагностика проблемы;

Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

Определение альтернатив;

Оценка альтернатив;

Выбор альтернативы;

Реализация и контроль выполнения решений.

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

Выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

Сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

Свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

Определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

Имеющееся число вариантов и качество их проработки;

Длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

Состав и важность связанных с ним решений;

Допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

2. Контроль реализации управленческих решений

2.1 Понятие контроля, процесс и функции контроля реализации управленческих решений

Контроль - это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность. Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

- персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие .

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений. Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов. Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Информирование о планах и результатах. Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. Большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Оценка информации о полученных результатах. Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации - это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых - структура организации.

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины .

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Функции контроля реализации управленческих решений:

Диагностики состояния дел,

Ориентирования,

Стимулирования,

Корректировки действий,

Распространения передового опыта,

Педагогической и

Правоохранительной.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;

Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;

Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

В ходе контроля следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев:

Повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

Законность методов достижения лучших результатов;

Конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемлемы.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права .

2.2 Классификация видов контроля реализации управленческих решений

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

3. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего

Использования;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое .

4. Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1. стадия жизненного цикла товара - контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2. объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3. стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

4. исполнитель - самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

5. возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

6. принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7. степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

8. режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9. степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

10. время контроля - предварительный, текущий и заключительный контроль;

11. способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

12. периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль .

2.3 Методы контроля реализации управленческих решений

Применение средств контроля осуществляется посредством совокупности взаимообусловленных приемов и процедур, образующих методы, соответствующие выбранному средству. Методы контроля представляют содержательную часть средств контроля и подчинены получению конкретных контролируемых результатов. Методы контроля служат наполнением содержания форм контроля. В результате одни формы более насыщены методами контроля, например контроллинг. Рассмотрим подробнее систему контроллинга.

Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести:

Финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

Сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

Сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);

Производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

Сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);

Инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

К общим методам контроля относятся: наблюдение, оценка, сравнение (сопоставление), выборка, группировка, математико-статистические методы, осмотр, опробование (тест), балльный метод, моделирование. Например, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001 системы менеджмента качества, требуется обязательное применение методов моделирования контролируемых процессов (объектов) с целью планирования предупреждения отказов или исправления недостатков.

...

Подобные документы

Матрица взаимодействия людей на начальной стадии процесса принятия решений. Анализ реализации и выполнения управленческих решений в ЗАО СТФ "Медтехника". Проблемы, с которыми предприятие сталкивается при контроле выполнения стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 19.04.2016

Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010

Разработка управленческих решений – важная тема менеджмента. Осуществление процесса управления предприятием на основе принятых решений. Влияние паники на процесс подготовки, реализации управленческих решений. Три основных группы причин, вызывающих панику.

контрольная работа , добавлен 09.10.2010

Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

курсовая работа , добавлен 31.10.2008

Организации процесса разработки и реализации управленческих решений. Формирование информационной базы. Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения. Классификация принятия решений в современной торговле.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014

Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014

Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003

Сущность, виды, типы и классификация управленческих решений, их роль в процессе управления. Краткая характеристика предприятия ОАО "Мордовспирт". Анализ управленческой ситуации, процесс принятия решений и их реализация, контроль и оценка результатов.

курсовая работа , добавлен 28.11.2014

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа , добавлен 19.04.2004

Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

Контроль исполнения решений- одна из главных функций управления. Система контроля - неотъемлемая часть любого государственного органа. Современная теория управления утверждает, что только посредством применения систем контроля государственные органы способны обеспечить достижение своих целей.

Сущность контроля заключается в фиксировании адекватности (соответствия) целям, решений направления, способа управленческих действий и результата этих действий. Контроль в конечном итоге устанавливает, насколько изменение объекта доведено до его запланированного состояния. Иными словами, насколько достигнутый результат соответствует цели, выраженной в проекте. Контроль, ориентированный на конечный результат, вместе с тем составляет часть всего процесса исполнения решения, так как начинается он с момента реализации проекта. В литературе по теории современного управления достаточно подробно описана роль функции контроля. В государственном управлении она проявляется специфически и дополняется некоторыми моментами, связанными с политическими, властно-правовыми механизмами контроля.

В государственном управлении, как и в экономическом, социальном, процесс контроля является непрерывным (по крайней мере, должен быть таким с точки зрения теоретической). Поскольку непрерывен процесс реализации решений, то каждый шаг управляющего субъекта на пути движения к конечной цели нуждается в сопоставлении его со стратегическим курсом, с намеченным планом, и, в случае отклонения от него,- в соответствующей корректировке. Именно контроль сигнализирует об отклонении управляющего действия от «стратегического плана». Он выполняет функцию обратной связи объекта с управляющим субъектом. Непрерывность контроля дает возможность регулировать управляющее воздействие государственных органов на управляемых в соответствии с их потребностями и интересами, позволяет своевременно реагировать на запросы общества.

Функция контроля исполнения решений может быть реализована при условии, если избраны объективные показатели, характеризующие управляющую деятельность и ее результаты. А именно те, которые поддаются как выполнению, так и контролю и объективной оценке. Они основаны либо на заранее принятых нормах, стандартах и иных обязательных моделях, либо на определенных парадигмах, политических и идеологических концепциях и принципах государственного управления. В качестве критериев оценки могут выступать показатели, адекватные задачам и планируемым результатам исполнения решений. Различные виды решений характеризуются свойственными им показателями их реализации, а соответственно- и критериями оценки. Например, исполнение политических решений невозможно оценивать по каким-то установленным стандартам или точно предписанным культурно-политическим образцам. Результаты политических решений, особенно стратегических, не поддаются одним только адекватным количественным оценкам, хотя количественные показатели служат существенно важным измерителем результатов осуществления экономической и социальной политики и других государственных программ. О реализации политических проектов судят по объективным изменениям, происшедшим в жизни общества, его отдельных групп, в положении человека, его уровне и качестве жизни; по состоянию общественной системы - ее стабильности или нестабильности, ее уровню адаптированности к внешней среде, наличию баланса или конфликтности групп общественных интересов и т.д.

Существенно отличается механизм контроля исполнения административно-государственных решений. Здесь применимы стандартизированные и нормативно-правовые показатели и оценки. Например, Министерством образования РФ установлены единые государственные образовательные стандарты. Цель решения Министерства - добиться того, чтобы выпускники разных школ, обучающиеся по разным учебникам и программам, имели бы некоторый запас знаний, который бы соответствовал определению статуса общего среднего образования. Или еще пример. Законом РФ установлен прожиточный минимум для населения. Это также вид социального стандарта. В том и другом случаях неизбежны в реальной жизни отклонения. В системе образования они связаны с уровнем профессиональной подготовки педагогических кадров. А в социальной сфере- с существенными различиями в уровнях социально-экономического развития регионов и муниципальных единиц. На реальный прожиточный минимум влияют некоторые другие экономические факторы - прежде всего, инфляционные колебания. В обоих случаях механизм контроля исполнения решений однозначен: сопоставление реальных характеристик (показателей) состояния объекта с установленными государственными стандартами.

Наконец, вопрос о контроле за исполнением решений. Можно обозначить три вида контролирующей деятельности: диагностика процесса исполнения решения, ревизия и санкции. Каждый из них завершается оценкой конкретной управляющей деятельности и ее результатов. Диагностика на данном этапе управленческого процесса применяется с целью выявления и объяснения нерешенных или трудно решаемых проблем, связанных с реализацией проекта, и причин их возникновения. Этот вид контроля используется в основном при проверке хода исполнения политических решений. Он осуществляется в форме политического анализа и оценки способов деятельности управляющего субъекта и состояния субъектно-объектных отношений.

Политический анализ как инструмент диагностики- это объяснение функционирования конкретных элементов управляющей системы в конкретной ситуации и оценка ее деятельности с точки зрения соответствия политическим целям и задачам, полноты их реализации в анализируемый период времени и в сложившейся ситуации. Анализ включает:

1. выявление особенностей функционирования, в том числе характера трудностей и конфликтов конкретных структур власти и управления и тенденции их изменения в данной ситуации;
2. оценку уровня реализации конкретными субъектами и структурами свойственных им функций и компетенции;
3. оценку действенности организационных форм и методов исполнительской деятельности и рациональности использования ресурсов;
4. определение доминирующих в данной ситуации общественно-политических ориентации и мнений, а также отношения различных слоев населения к выявившимся результатам проводимой политики, осуществляемых решений (лояльного, нейтрального, негативного);
5. проверку уровня участия управляемых в исполнении намеченных программ.

Другой вид контроля- ревизия (от лат. Revisio- пересмотр) сводится к официальной документальной проверке деятельности исполнительного аппарата государственного органа на предмет законности использования материальных ресурсов, а также соответствия применяемых технологий правовым и другим, установленным государственными органами нормам. Санкции (от лат. Sanctio - строжайшее постановление) - важная форма социального контроля. Применение санкций - форма контроля решений государственных органов вышестоящими институтами власти и управления. Различают санкции негативные и позитивные. Первые применяются для запрещения незаконных или не соответствующих установленным нормам и принятым ценностям действий управляющих и управляемых. Вторые, напротив, используются в качестве стимулов активизации законных и целесообразных видов действий участников управленческого процесса. Например, инновационной деятельности.

Контроль осуществляется прежде всего самим субъектом, принявшим то или иное решение, а также его исполнителем. Вместе с тем функционируют самостоятельные специализированные органы государственного контроля в структуре исполнительной власти. Так, в России существуют три вида федеративных органов исполнительной власти: министерства, федеральная служба и федеральный надзор. Учреждения последнего имеются как в структуре Администрации Президента, так и при Правительстве РФ. Согласно Конституции РФ, Государственной Думой Федерального Собрания России создан независимый контрольно-финансовый орган- Счетная Палата РФ. В ее функции входит проверка финансовой деятельности учреждений и организаций, обслуживаемых федеральным бюджетом. К сожалению, данный орган не имеет властных полномочий, т.е. не наделен правом применения санкций, пресекающих выявляемые им нарушения законодательства в использовании государственных средств. Он может лишь направлять материалы ревизионных проверок в правоохранительные органы.

Обобщение итогов реализации решений и оценка результатов - заключительный этап управленческого действия. Он является логическим продолжением осуществления функции контроля. Об итогах реализации решений судят по объективным показателям управленческой деятельности, охарактеризованным выше. Процедура обобщения результатов реализации решений в основном сводится к сравнительному анализу планируемых заданий (целей, задач) и достигнутых фактических результатов. Заключительный вывод анализа: «осуществлены» или «не осуществлены» поставленные цели и задачи- не исчерпывает содержания рассматриваемого этапа управленческого процесса. Управляющего субъекта интересуют также вопросы: 1. об эффективности реализованного решения; 2. о последствиях решения; 3. о проблемах, возникающих вследствие решения.

Любые государственные решения могут иметь противоречивые последствия, зафиксированные в прогнозных сценариях или непредвиденные. Из теории деятельности известно, что цели никогда полностью не совпадают с результатами. Они богаче результатов, поскольку представляют их идеальный образ. Идеал всегда выше действительности. С другой стороны, результаты содержат в себе нечто выходящее за рамки цели, это- последствия реализации целей. В таком смысле результаты как фрагмент действительности содержательней цели лишь как прогнозируемого представления о ней.

Обобщение итогов реализации решений и анализ возможных последствий позволяет выявить новые проблемы и новые возможности государственного управления. Диалектика жизни такова, что решение одних проблем приводит к возникновению других. Реализация решений высших органов управления требует комплекса соответствующих управленческих действий нижестоящих органов и т.д. Цепь решений и следующих за ними новых проблем- закономерное явление в функционировании государства и общественной системы. Совокупный конечный итог составляющих рационального управленческого процесса - расширение границ возможностей контролировать происходящие общественные процессы, точнее предсказывать последствия принимаемых решений и в целом адекватнее организовывать и осуществлять деятельность управленческой системы. Этому постоянно препятствует неопределенность ситуации, в которой действует система. Неопределенность означает недостаточно известное. Неопределенность, отмечает профессор Д. Занд (США), влияет на наш подход к управлению почти на каждом уровне анализа, начиная с теории поведения, кончая теорией разработки стратегии и проектирования организационных структур. Фактор неопределенности - подтверждение принципа «ограниченной рациональности». Его влияние на процесс управления уменьшается в той мере, в какой становится полнее информация о ситуации. Но чем сложнее ситуация и принимаемые решения, тем ощутимее влияние этого фактора на деятельность управляющей системы и большее значение приобретает творческая умственная работа управляющего субъекта.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

При исследовании процесса принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения,

Управление реализацией,

Контроль выполнения решения,

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения: определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения: проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации: периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Понятие контроля. Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации реализации принятых ранее решений значительны.

Необходимость контроля корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность . Основная причина необходимости контроля -неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того ил и иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави
сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения .

Предупреждение возникновения кризисной ситуации . Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха . Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организа цию к. динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и туже цель; способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля -реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того
чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительны и контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в
выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведения работ. Чаще всего его объект- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию повеления так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются (32]:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики па заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически пол ученные результаты сравнивают с требуемыми л ибо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотилационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Курсовая работа

«Организация и контроль выполнения управленческих решений»

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений………………………………………………………
1.1. Организация выполнения управленческих решений…………………
1.2. Контроль выполнения управленческих решений……………………
1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений………………………………………………………………….
Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………………………………...
2.1. Общая характеристика ресторана «Каста Дива»…………………….
2.2. Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»……………………………………………………
Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день данная тема достаточно актуальна. Обусловлено это тем, что разработка, реализация и контроль выполнения управленческого решения - это одни из самых важных управленческих процессов. От эффективности выполнения этих функций зависит успех всего дела. Правильно разработанное и выполненное управленческое решение - это основа обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, формирования эффективных организационных структур, рациональной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений, построения положительного имиджа предприятия и т.д. Правильное выполнение и контроль над этим выполнением управленческих решений способствует быстрому и правильному достижению стратегических целей предприятия, а так же тактических.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности организации выполнения и контроля над выполнением управленческих решений.

Объект исследования - управленческое решение.

Предмет исследования - процесс исполнения управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

Рассмотреть особенности организации исполнения управленческих решений, а также контроля над исполнением управленческих решений.
Изучить современные методы контроля над выполнением управленческих решений.
Рассмотреть общую характеристику ресторана «Каста Дива».
Изучить порядок и особенности выполнения контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
Определить пути усовершенствования контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений

Организация выполнения управленческих решений

Организовать исполнение решения - трудное задание, которое требует знания людей, их возможностей, методов выполнения.

Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мнимыми понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей (а организацию выполнения решения тоже надо организовать).

Проблема заключается в том, чтобы построить оптимальную структуру коммуникаций руководителей и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между стороной, которая передает информацию, и стороной, которая принимает информацию, могут осуществляться по-разному.

Можно выделить такие структуры коммуникаций, которые наиболее часто применяются :

цепная;
многосвязная;
звездная;
иерархическая.

В цепной системе коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой конец цепи, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, отсутствует командный стиль руководства. Если нарушается связь между двумя участниками коммуникации, то такая структура распадается (рис 1).

Рисунок 1 - Цепная система коммуникаций

В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой (рис. 2).

Рисунок 4 - Иерархическая система коммуникаций

Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Контроль исполнения решений является конечной стадией управления. Он принимает форму обратной связи, с помощью которого можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

1.2. Контроль выполнения управленческих решений

После того, как началось выполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль над ходом его выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения . Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Для контроля используется различные виды учета :

статистический;
бухгалтерский;
оперативный.

Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный . Все зависит от объема документов, которые контролируются.

Наиболее эффективным является компьютерный контроль. Полученный для контроля документ, ЭВМ доводит до исполнителя и контролирующего лица данные о том, какие задачи взят под надзор, а затем периодически проверяет ход выполнения решения, сверяя его с полученными отчетами. При неисполнении решения в установленный срок ЭВМ немедленно сообщает об этом исполнителю и контролеру.

Периодически ЭВМ составляет для первого руководителя и его заместителей списки невыполненных задач с указанием сроков задержки и ответственных лиц. ЭВМ может контролировать неограниченное количество документов, группировать их по степени важности и срокам выполнения.

Но возможности технических средств преувеличивать не надо. Роль менеджера в организации за осуществлением контроля над выполнением решений очень велика. Здесь важно не столько констатировать задержку и кого-нибудь наказать, сколько предупредить и устранить причины задержки и все же выполнить решение, или изменить установленные сроки.

Важным средством контроля выполнения принятых решений является систематическое заслушивание отчетов по выполнению принятых решений на заседаниях коллегиальных органов (правлениях, коллегиях, президиумах, советах), совещаниях у руководителей организации, менеджеров структурных подразделений .

Создана система учета и контроля исполнения решений обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой невозможно осуществлять нормальный процесс управления, своевременное решение трудностей, возникающих, преодоления и устранения недостатков.

Иногда в ходе исполнения решения возникает необходимость его корректировки. Причинами этого могут быть:

плохая организация выполнения решения;
резкие изменения ситуации во внешней среде
некачественная разработка самого решения и др.

Эти причины приводят к необходимости изменения уже принятого решения.

Эффективным является метод корректировки решения. Менеджер собирает совещание, приглашая на нее ответственных лиц за реализацию решения. После рассмотрения причин, вызвавших необходимость изменения решения, участники совещания делают выводы, которые стали основанием для нового решения или дополнений к принятому, как только намерения определились, и направления изменений стали понятными, менеджер принимает решение, формулируя его в виде приказа или распоряжения.

Эта форма корректировки решение обеспечивает менеджеру уверенность, что принятые изменения в решении будут поддержаны, а личное участие ответственных исполнителей в таком совещании способствует повышению их ответственности за эффективное исполнение решения в целом.

Некорректированное решение часто не выполняется и становится причиной дискредитации менеджера.

Именно от искусства менеджера зависит, как быстро он может найти новые возможности исполнения решения с внесением необходимых корректив в ранее принятое решение. Но частые и постоянные изменения принятых решений вызывают неуверенность в работе аппарата управления. При таких условиях работники аппарата могут погубить чувства инициативы.

Поэтому усовершенствованию контроля - фактической проверки исполнения, анализа практических результатов управленческой деятельности менеджер должен уделять большое внимание.

Условия эффективного контроля управленческих решений менеджера показаны на рис.5.

Последним, конечным этапом работы над управленческим решением является подведение итогов выполнения решения. Он предусматривает следующее :

определение правильности и качества выполнения решения в целом;
своевременность проведения предусмотренных мероприятий;
степень участия всех работников и коллективов в выполнении решения;
засвидетельствование фактов творческого и инициативного отношения к делу;
сравнение затрат ресурсов с предусмотренными объемами;
поощрение лучших исполнителей данного решения.

Рисунок 5 - Условия эффективного контроля над выполнением управленческих решений

Подведение итогов также желательно и для обобщения опыта работы, выявление и обсуждение допущенных ошибок, чтобы избегать их в дальнейшей работе.

1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений

Реализация контроля происходит с помощью комплекса взаимообусловленных процедур и приемов, которые образуют методы. Методы контроля - это содержательная часть средств контроля, они подчинены получению конкретных управляемых результатов. Они необходимы для наполнения смысла форм контроля. В результате чего одни формы насыщены методами в больше степени, к примеру, контроллинг, а другие - в меньшей мере, такие как рейтинг.

К общим методам контроля относятся: оценка, сопоставление, выборка, группиров-ка, математико-статистические методы, осмотр, тест, балльный метод, моделирование .

К специфическим методам контроля относятся: ат-тестационные методы, требования, учет, метод ABC контроля, семантический метод, ранжирование, мони-торинг удовлетворенности потребителей и других за-интересованных сторон, аудит, опросы, анкетные лис-ты, бенчмаркинг, балансовый метод и множество дру-гих методов .

Методы контроля - это комплекс средств, которые обеспечивают управленцам информацию о степени и характере достижения конечных результатов, направлены они на корректирующие действия.

Рассмотрим некоторые методы немного подробнее.

Наблюдение - это один из методов исследования явлений, процессов, объектов. Цель наблюдения при контроле исполнения решений - это установить соответствие процессам деятельности предприятия с запланированными показателями.

Главные требования, которые предоставляются к наблюдению :

однозначность замысла;
система методов;
объективность;
регулярность повторения;
понятность результатов;
системность;
полнота;
гибкость.

Наблюдение может быть прямым и косвенным. Прямое наблюдение описывается тем, что процесс изучается непосредственно. Виды прямого наблюдения - это систематическое и включенное. При включенном наблюдении наблюдатель находится непосредственно в среде наблюдения. Косвенное наблюдение описывается тем, что наблюдатель об анализируемом явлении получает информацию от других лиц. К видам косвенного наблюдения относят: парное, рейтинговое, множественное. Рейтинговый метод (ранжиро-вание) — распределение наблюдаемых характеристик по возрастанию или убыванию значений свойств (ка-честв). Парное и множественное сравнения заключа-ются в операции обнаружения сходств или различий с эталоном.

Оценка - это сопоставление существующего объекта с образцом или нормой.

Важным традиционным методом оперативного кон-троля служит диспетчеризация. Она основана на цент-рализации оперативного контроля и координации управления производственными процесса-ми с целью обеспечения согласованной работы отдель-ных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических пока-зателей, выполнения графиков работ и производствен-ной программы.

Бюджетирование — представляет незаменимое средство управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его основу составляет ба-лансовый метод, обеспечивающий соотношение между доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых, материальных и иных ресурсов.

Бенчмаркинг — заключается в мониторинге резуль-татов деятельности и достижений в применяемой прак-тике основными конкурентами, являющимися лиде-рами в данной области.

Методы контроллинга ориентированы преиму-щественно на контроль финансовых показателей. По американской концепции (Financial Executives Institute — FEI) к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой по-литики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные исследования.

Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

Общая характеристика ресторана «Каста Дива»

Ресторан «Каста Дива» - это один из лучших ресторанов Москвы. Расположен он по адресу г. Москва, Тверской бульвар, дом 26/5 и соседствует с «Турандотом», их соединяет общий флорентийский дворик.

Ресторан «Каста Дива» это общество с ограниченной ответственностью (ООО). Его учредителями являются несколько лиц, уставной капитал разделен между учредителями в определенных размерах, которые закреплены в уставе ресторана.

Целевой клиент - это группа людей, которые имеют похожие потребности по отношению конкретного продукта потребления, достаточным объемом ресурсов, а также имеют возможность и готовность покупать. Целевая аудитория ресторана - это молодые, летние менеджеры, которые имеют собственный бизнес, светские люди - состоятельные люди, которые готовы заплатить за качество обслуживания, роскошную обстановку и высококлассный сервис.

Ресторан «Каста Дива» специализируется на приготовлении национальных блюд. В меню можно найти классические и домашние блюда итальянской кухни, а также авторские новации от шеф-повара Микеле Броджиони. Уроженец Перуджи, Микеле обладает богатым 20-летним опытом работы. До «Каста Дивы» он работал в ресторанах в Сиене, Милане и Нью-Йорке, а последние 6 лет - в Москве, в других проектах А. Деллоса. Таким образом, он прекрасно знает вкусы богатой московской публики.

Организационная структура ресторана «Каста Дива» предполагает делегирование прав и обязанностей с целью разделения труда. Схема организационной структуры ресторана «Каста Дива» представлена на рисунке 6.

Шеф-повар

Рисунок 6 - Организационная структура «Каста Дива»

Рассмотрим обязанности тех должностей, которые выполняют контроль над управленческими решениями.

Генеральный директор

Занимается оформлением документов, которые необходимы для ведения деятельности по оказанию услуг населению общественного питания.

Обязан обеспечить клиентам заведения нужную им и достоверную информации о предоставляемых услугах.

Организовывает, планирует, координирует деятельность ресторана.

Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер

Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Контроль над правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа

Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения

Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер

Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.

Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Шеф-повар

Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню.

Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

Составляет график выхода поваров работу.

Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Проводит работу по повышению квалификации работников.

Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»

Для анализа системы контроля выполнения управленческих решений сначала нужно понять, какие организационно-управленческие условия на предприятии по принятию и управлению решениями существует, а именно какой уровень организации контрольной среды на предприятии.

Рассмотрим, как распределяются полномочия на определенных этапах принятия управленческого решения (табл.1).

Таблица 1 - Распределение полномочий на определенных этапах принятия решения и его реализации в ООО «Каста Дива»

Как видно из табл.1 принятие решений в ресторане «Каста Дива» очень зависит от личностного критерия, так как по сути все самые важны и весомы решения в ресторане принимает один человек - генеральный директор.

В ресторане некоторые решения, особенно важные, закрепляются документально в идее приказов, постановлений, протоколов. Но иногда часть решений озвучивается устно, что в итоге приводит кт тому, что выполнение этих решений затягивается или они не выполняются вовсе. Контроль выполнения таких управленческих решений практически не возможен.

Не всегда в ресторане устные решения ясные и понятные, не всегда четко сформулированные. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений. То есть оцениваются результаты выполнения решения. По моему мнению, это не очень хорошо для предприятия, поскольку нет возможности откорректировать выполнение решения в процессе, если возникают проблемы определенные.

Так как уже было отмечено, большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

На предприятии нет специального человека, который бы проводил контроль выполнения управленческих решений. Чаще всего специалист проводит контроль следующими путями: проверка положения дел на месте; беседы с исполнителями; получение необходимой информации от исполнителей; запрос и заслушивание отчетов о ходе выполнения решения; анализ статистических данных выполнения решения; в случае выявления проблем, возможно письменное оформление и корректировка хода выполнения решения.

Генеральному директору ресторана «Каста Дива» необходимо либо начать делегировать часть своих работ, либо же нанять специалиста, который будет отслеживать и контролировать выполнение управленческих решений. Ведь иногда неправильное или неполноценно выполненное решение может привести к значительным издержкам, в том числе и материальным.

В таблице 2 приведена параметры, которые характеризуют контроль выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Таблица 2 - Параметры, характеризующие контроль выполнения решений в ресторане «Каста Дива»

Наименование параметра		Существующий вариант

Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений
Наличие специалистов выполняющих контроль
Использование всего комплекса контроля выполнения решений
Ресурсное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений
Процесс функции контроля выполнения управленческих решений Установление объекта контроля выполнения управленческих решений; - выбор метода контроля выполнения управленческих решений; - разработка инструментария выполнения управленческих решений; - контроль выполнения управленческих решений
Продолжение таблицы 2

Управление функцией контроля выполнения управленческих решений
Информационное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений

Учитывая все вышесказанное, и данный таблицы 2, четко видно, что на предприятии нет как таковой системы контроля выполнения управленческих решений. Управленческая деятельность осуществляется на предприятии на уровне экстраполяции настоящих и прошлых тенденций. Выполнение управленческих решений особо не отслеживается на предприятии, это происходит крайне редко. Так же в ресторане нет четко сформулированных механизмов осуществления контроля, не отражается эта функция и в должностных обязанностях. В ресторане «Каста Дива» данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу.

В современных организациях функция контроля выполнения управленческих решений должна быть одной из основных, так как правильное и эффективное ее выполнение может снизить финансовые потери, сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

В ходе анализа было выявлено, что в ООО «Каста Дива» часть управленческих решений не выполняется по причинам отсутствия закрепления принятых решений в виде документов. Только наиболее важные решения закрепляются в виде приказов, распоряжений.

В этой связи предлагается одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ООО «Каста Дива».

Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям.

При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля выполнения управленческих решений.

В связи с тем, что в основном контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены на высшем уровне управления, в частности Генеральный директор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высокой загрузке руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.

Также было выявлено, что контроль выполнения управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.

Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения реализации управленческих решений позволяет:

снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);
уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
более гибко использовать персонал.

Было выявлено, что в основном в организации используется итоговый контроль выполнения управленческих решений, что осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние.

В связи с небольшой численностью ресторана «Каста Дива» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.

Таким образом, совершенствование системы контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.

ЗАКЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты все поставленные задачи. В результате выполнения можно сделать следующие выводы:

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления.

Организационно-управленческие решения могут выглядеть как приказ или распоряжение, после этого они приобретают силу закона. Много решений в организации бывает в виде устных указаний, заданий, пожеланий, руководящих директив. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля исполнения решений (приказов, постановлений, распоряжений).

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.

В ресторане «Каста Дива» нет специальной системы контроля выполнения управленческих решений. Не все решения закрепляются документально с помощью приказов, распоряжений. Часть передается устно. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений, оцениваются результаты выполнения решения. Большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

Для совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» было предложено:

Использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации.
Закреплять все решения документально.
Создать информационную поддержку контроля выполнения управленческих решений.
Распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.
Внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников.

Реализация рекомендации позволит более качественно выполнять управленческие решения, увеличить эффективность принятых решений, уменьшит время всего процесса принятия решений и их реализации, а все это может стать залогом устойчивого положения ресторана «Каста Дива» на рынке услуг общественного питания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. - М.: Омега-Л, 2013 - 657с.
Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013.- 498с.
Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2009. - N 5. - С.114-126
Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. - С.63-68
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2010, 842с.
Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2008. 928 с.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 4. - С. 60-68.
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. -Ростов н/Д:Феникс,2009 - 469с.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2014. - 225с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело. 2008. - 440 с.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2009 - 523с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009 - 672 с.
Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2009. - № 8
Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2008.- 416 с
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2012. - 447с
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Издательство ЭКСМО, 2009. - 544с.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. - 338с.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.