Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Этот гипотетический ИТ-отдел недалекого будущего представляется небольшим по составу, более рассредоточенным и зависимым от поставщиков услуг. По-прежнему сохранится потребность в многопрофильных специалистах, не только обладающих глубокими познаниями в области ИТ, но и способных создавать на их основе новые продукты и решения. ИТ-руководители видятся не просто управляющими инфраструктуры, а лидерами инновационных процессов, умеющими перестроить соответствующим образом свой отдел. ИТ должны стать если не флагманом, то полноправным партнером в проведении экономических инновационных процессов. Рассмотрим детально отличительные черты и принципы работы постмодернистского ИТ-отдела.

ИТ-отдел будет отвечать за проведение инновационных процессов всей компании Добрая половина сорокалетней истории использования ИТ в коммерческой деятельности была в основном потрачена на автома­тизацию работы предприятия. Данный процесс может продолжаться и далее, однако ограничиться этим в условиях современного бизнеса уже невозможно. Вопрос о том, как использовать ИТ, чтобы отстоять и расширить свое место на рынке, стоит как никогда остро.

Соединив систему широкополосной связи, интернет-технологии, соответствующее программное обеспечение, мобильные телефоны и PDA, ИТ-специалист создает новые возможности и решения, которые крайне востребованы компаниями и их клиентами. ИТ-отделы не могут больше заниматься исключительно удовлетворением потребностей внутренних клиентов. Их основной задачей должна стать разработка инноваций, которые принесут прибыль компании и привлекут новых внешних клиентов. Переход к сервисно-ориентированной архитектуре (Service-Oriented Architecture, SOA) усилит потенциальные возможности ИТ-отдела активно участвовать в инновационной деятельности, так как предполагает понимание ИТ-персоналом основ функционирования компании.

Основным принципом руководства ИТ-отделом станет внедрение сервисной модели предоставления услуг ИТ-руководители располагают множеством механизмов для управления инфраструктурой и отдельной продукцией. Существуют широко распространенные системы, позволяющие контролировать практически любой аспект деятельности ИТ-отдела, начиная с библиотеки ITIL и заканчивая такими комплексными программами по разработке приложений, как CMMI и проектный менеджмент - РМР-сертификация. Представлены также некоторые общие практики, которые лежат в основе стратегии управления ИТ-отделом большинства организаций. Например, последнее исследование Forrester показывает, что у 70% респондентов внутри компании есть формальный комитет управления ИТ.

ИТ-функции будут более разобщены, их придется организовывать в единое целое Можно сказать, что процесс расформирования ИТ-отделов уже обозначился, особенно в крупных компаниях, где многие ИТ-функции, такие, как компьютерная служба помощи и текущее обслуживание программного обеспечения, исполняются аутсорсерами. Судя по всему, многие ИТ-должности станут звеньями в цепи предоставления расширенных услуг, сформированной на современных произ­водственных цепях поставки. Именно поэтому для сотрудников ИТ-отдела сейчас важны такие навыки, как управление взаимоотношениями и руководство проектами.

Исчезнут младшие ИТ-должности ИТ-отделу потребуются квалифицированные кадры, однако ИТ-руководителям будет достаточно сложно найти нужных им работников. Навыки, которые могут исчезнуть из ИТ-отделов в процессе автоматизации или в связи с применением аутсорсинга: программирование, оперативное управление, компьютерная помощь сотрудникам. А ведь на младшие ИТ-должности, как правило, нанимаются сотрудники именно с такими навыками.

ИТ-руководитель должен сделать шаг вперед ИТ-руководители, которые по инерции продолжают обслуживание своих компаний по традиционной схеме - построение инфраструктуры, разработка пакета программного обеспечения и его поддержка, либо будут вынуждены выполнять все возрастающий объем работы, либо обречены на увольнение. Но для того чтобы выжить в дальнейшем, необходимо стать ИТ-руководителем-реформатором:

новатор - бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему;

лидер - ИТ-директорам скоро придется сделать выбор: либо взять на себя новые функции, либо уступить лидерство другому топ-менеджеру;

экономист - ИТ-директора должны исполнять сразу две роли - борца за снижение затрат и новатора, и возникает соблазн отказаться от одной;

профессионал - ИТ-директор должен одинаково хорошо разбираться и в бизнесе, и в информационных технологиях, отличая технологии, повышающие эффективность, от новомодных игрушек;

дипломат - дальновидные ИТ-директора знают, как учесть разные требования и представить удовлетворяющую всех информацию в понятных всем финансовых терминах.

Первое правило управления бизнес-процессами гласит: важно определить как роль управления информационными технологиями, так и то, как структурные подразделения могут взаимодействовать друг с другом.

Второе правило - сближение ИТ и бизнеса: руководители сферы ИТ должны быть вовлечены в координацию этапов процесса между разными департаментами, которым необходима поддержка со стороны ИТ.

Вывод: на место директора информационной службы (СIO) должен прийти директор по процессам (СРО).

Но недостаточно просто сменить название должности. Руководство компании и начальники бизнес-подразделений ожидают от человека, занимающего этот новый пост, знания потенциала инноваций, который предоставляют новые ИТ-приложения и технологии, и умения перенести их в бизнес-процессы. Компетентность СРО заключается в том, чтобы сочетать управление процесса­ми со знанием ИТ. Структуру и организацию управления бизнес-процессами, а также то, в какую категорию надлежит отнести бывшего СЮ, а ныне директора по процессам (СРО), можно представить в виде трехуровневой модели:

на первом уровне, директорском (так называемый C-level management, включающий генерального директора - СЕО, директора по оперативному управлению - СОО, СIO, финансового директора - CFO и др.), принимаются решения о стратегически важной деятельности. В центре внимания здесь находятся ключевые компетенции, используемые компанией для производства продукции. Одна из главных обязанностей СРО - определять основной курс управления бизнес-процессами, создавать и внедрять необходимые методы, инструменты и платформы;

на втором уровне протекают бизнес-процессы, связанные с ИТ, причем критическое значение здесь имеет децентрализация. СPО должен обеспечить доступность знаний о децентрализованном процессе для всех сотрудников, задействованных в нем и ответственных за этот процесс, а также возможность централи­зованно его улучшать, делая управление процессом обязанностью каждого сотрудника;

третий уровень вновь выводит на первоначальный этап: результаты исполнения бизнес-процессов собираются, оцениваются и подготавливаются для того, чтобы руководство могло принимать решения и вносить коррективы. Выявленные при этом потребности в технологическом усовершенствовании в сочетании со вторым и третьим уровнем ведут к формированию новых принципов построения организации и новой технологической архитектуре. Внутри процесса такие хорошо известные технологии, как системы управления потоками работ (workflow) и системы интеграции приложений предприятия (ЕAI-системы), объединяются и комбинируются с интеграционными платформами и платформами приложений.

Очевидно, что ориентация на процессы требует от ИТ-менеджеров иных подходов к своей работе. Изменения на рынке, требования по конкурентоспособности и развитие технологий ведут к постоянной реструктуризации бизнес-процессов, которая в свою очередь требует более широких навыков и знаний, нежели только умения нести ответственность за ИТ-системы. Директор по процессам должен иметь новые должностные обязанности.

Обязанности директора по процессам - СРО

1. Определять и описывать значимые бизнес-процессы и анализировать их на основе аспектов деятельности предприятия.

2. Выявлять и устранять «узкие» места (простои, ненужные задержки и т.п.), постоянно оптимизировать процессы.

3. Создавать интегрированные, общекорпоративные бизнес-процессы, которые пересекают границы структурных подразделений и сливаются в полную цепочку создания добавленной стоимости, включающую и внешних партнеров.

4. Организовывать управление бизнес-процессами таким образом, чтобы ответственные за процессы сотрудники отчитывались за отдельные процессы и подпроцессы.

5. Обеспечивать интеграцию внутренних и внешних программных приложений.

6. Разрабатывать и внедрять высокопроизводительные, ориентированные на работу в реальном времени ИТ-платформы, включая аппаратное и программное обеспечение.

7. Устанавливать систему непрерывного мониторинга производственных процессов, в том числе системы отчетности.

8. Развивать системы технологически и организационно.

Таким образом, новый директор информационной службы становится агентом изменений в компании, обеспечивая гибкие, динамичные и построенные на сотрудничестве процессы и системы. Для лиц, выполняющих эту роль, особенно важны четыре управленческих навыка:

коммуникационные навыки. Организационные изменения могут происходить только при поддержке со стороны внутренних и внешних партнеров. Следовательно, партнеров необходимо держать в курсе событий, ведь основополагающим фактором успешного внедрения изменений является взаимодействие;

процедурное мышление. Потенциальный СРО должен уметь анализировать цепочку создания добавленной стоимости, используя свою компетентность в области технологий, бизнеса и организационного управления, и понимать всю эту цепочку в тер­минах динамичных процессов;

социальные умения. Долгосрочный успех в управлении бизнес-процессами возможен только в том случае, когда сотрудники ощущают себя членами одной команды, особенно если СIO намерен ввергнуть их в процесс перемен. При формировании ко­манд и назначении ответственных за процессы (владельцев процессов) в ходе управления изменениями необходимо принимать во внимание личностные аспекты;

мотивация и настрой на инновации. В будущем ключевым навыком для СЮ станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.

Новый уровень ответственности СIO диктуется сегодняшними требованиями бизнеса - CGO (Chief Governance Officer) - директор по корпоративному управлению. Он отвечает за организацию эффективного взаимодействия всех отделов друг с другом и развитие системы коммуникаций в организации. Поле деятельности для CGO не ИТ, а БТ - технологии для бизнеса. Внедрять нужно только те новые технологии, которые позволяют решать задачи, стоящие перед бизнесом. Для этого современный CIO (Chief Integration Officer) должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах и предлагать способы их оптимизации, повышающие отдачу от инвестиций в ИТ.

Современный бизнес в некоторой степени отличается от бизнеса предыдущих поколений, если говорить о мире в целом, и в корне, кардинально – от предпринимательской деятельности в нашей стране, где было достаточно просто выполнять свою работу и производить определенный «плановый» продукт, без оглядки на внутреннюю эффективность. Но изменение политической ситуации в стране, мировой технический прогресс вместе с конкуренцией изменили вектор построения компаний, по сути, вынудив предпринимателей новой эры концентрировать свои усилия, в первую очередь, на продуктивности работы. Произошло сразу несколько серьезных преобразований бизнеса, бизнес-инструментов и бизнес-систем, одним из которых стало появление таких понятий, как процессное управление и бизнес-процессы.

О том, почему процессное управление сегодня – самый продуктивный метод управления бизнес-цепочками внутри компании, какую роль бизнес-процессы и их автоматизация играют в компаниях, каким образом, собственно, возможно автоматизировать процессы и что дает с точки зрения результативности система автоматизации бизнес-процессов компании – поговорим в сегодняшнем материале.

Развитие бизнес-процессов в современном мире

В некотором смысле бизнес-процессы существовали еще на заре предпринимательской деятельности. Интуитивно люди, которые занимались торговлей, уже выстраивали некоторые упорядоченные наборы последовательных действий, чтобы достигнуть какого-то результата в плане экономической эффективности. Тогда для них, скорее всего, это выглядело просто логичным или удобным способом организации своей предпринимательской деятельности. Поэтому термин «бизнес-процесс» вошел в употребление, означая нечто понятное на интуитивном уровне любому, кто занимается бизнесом.

Изначально бизнес процессы фактически представляли собой инструкции, фиксировавшие наиболее корректное описание того, как надо выполнять определенные действия. Технически это были разрозненные регламенты того, как компания выполняет те или иные процедуры. Позже предприниматели осознали необходимость работы с этими документами на более глубоком уровне. Это был первый опыт исследования бизнес-процессов, чтобы повысить их продуктивность.

В 20-х годах XX века процессы начали описывать не только словами и последовательностью, но простейшими блок-схемами с графическим оформлением взаимосвязей на подобии: «если сделать так – будет это, если сделать иначе, будет то». Потом пришло время связанных алгоритмов, вместе с которыми бизнес-процессы, как элемент управления эффективностью и предприятием в целом, все более формализуется и закрепляется в качестве MUST HAVE во всех отраслях предпринимательской деятельности.

С приходом компьютерной эры и открытием новых возможностей в части технического сопровождения бизнес-процессов, начались попытки перевода бизнес процессов в электронный вид, формирования устойчивых горизонтальных и вертикальных связей между различными процессами, а вместе с этим и первые попытки автоматизации небольших участков деятельности.

Все это и являлось прародителем будущей тотальной автоматизации бизнес-процессов, направленной на повышение эффективности компании. Впоследствии целый ряд разработчиков, увидевших потенциал автоматизации бизнеса и возможность разработки решения, которое можно будет внедрять фактически неограниченное количество раз в разных компаниях, вышли на рынок автоматизации и стали предлагать бизнесу различные решения в области бизнес процессов, применимые для любых функциональных уровней бизнеса.

Началось тотальное моделирование бизнес-процессов, появились электронные системы контроля и учета, качества, развились процедуры стандартизации и регламентирования нормативных показателей и путей минимизации отклонений от них.

Так сформировалась и продолжила свое развитие идея о необходимости строить ориентированный на результат бизнес, опирающийся на определенные стандарты. Фактически, это был ответ на вызов времени и необходимости повышать свою конкурентоспособность, это «ответ на вызов потребителей» и логичное развитие компаний и рынка.

Бизнес-процесс как ключ к успеху

Любая коммерческая компания ориентируется на единственный результат – заработок денег. Для достижения этой цели в компании, в зависимости от сферы ее деятельности и размера, осуществляется определенное количество действий. Все они при этом должны иметь определенный конечный результат, а совокупность этих результатов в итоге приводит компанию к реализации поставленной задачи и получению прибыли. Поэтому любая компания независимо от вида ее бизнеса, отрасли, географии и других характеристик будет представлять собой систему взаимосвязанных бизнес-процессов независимо от того, чем эта компания занимается.

Любой бизнес-процесс в компании, в свою очередь, имеет владельцев и цепочку участников, совместная работа которых в рамках определенного запланированного стандарта обеспечивает достижение нормативного результата. Помимо этого каждый процесс имеет заданные точки контроля, по которым владельцы процессов могут контролировать промежуточные результаты и при необходимости принимать управленческие корректирующие меры.

Именно в совокупности результатов различных процессов компании и заключается цель основной деятельности.

Сегодня управление бизнес-процессами стало не просто важной, а скорее неотъемлемой частью бизнеса эффективных предприятий. Сложно представить себе по-настоящему прогрессивную и экономически эффективную компанию, система организации которой не базировалась бы на процессном подходе к бизнесу. Составными частями бизнес-процессов регламентируются нормативные производственные показатели, расходы финансовых и производственных ресурсов, продуктивность персонала и фактически экономический потенциал предприятия.

Параллельно бизнес-процессы стали выполнять и еще одну важнейшую функцию: нейтрализацию влияния человеческого фактора. Независимо от степени технической оснащенности компании или уровня технического прогресса в компаниях все равно работают люди, а не роботы, поэтому на определенном организационном уровне влияние человеческого фактора проявляется в любом случае. Для того чтобы возникла возможность нормативного контроля действий персонала, в бизнес-процессах прописываются ключевые показатели эффективности для сотрудников компании, степень их ответственности и фактической продуктивности в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, обеспечивается органическое функционирование системы, в которой «все на своих местах» и контроль ведется не только за итоговой результативностью процесса, но и за вкладом в процесс каждого включенного в него звена бизнес цепочки.

С аналитической точки зрения система бизнес-процессов становится источником индикаторов, метрик и знаний для менеджмента организации, поскольку позволяет не только контролировать текущий статус, но и формировать прогнозы и сценарии для повышения эффективности компании в перспективе. Аналитика бизнес процессов, или как это принято называть в экономической литературе – исследование бизнес процессов, позволяет максимально детально рассматривать бизнес с точки зрения ориентира на продуктивность. Менеджмент при правильном подходе к модернизации процессов может постепенно улучшать практически все ключевые показатели компании:

• Улучшить производственный процесс с точки зрения его скорости, стоимости и качества продукции;
• Повысить продуктивность и эффективность персонала, а также вытекающие из этого вопросы личной финансовой мотивации и общего фонда расходов труда на персонал;
• Оптимизировать административный блок процессов и расходов операционного характера;
• Повысить качество внутренней структуры, порядка документооборота и внутренней операционной дисциплины в компании;
• Улучшить качество внешних и внутренних коммуникаций компании.

Вообще, процессный подход предполагает постоянное улучшение и стремление к бесконечной оптимизации компаний, поэтому перечислить все функциональные центры, работу которых можно улучшать на основе аналитики процессов этих центров – невозможно. Поэтому необходимо в первую очередь руководствоваться логикой и ориентироваться на специфику конкретной организации, здраво оценивая реальный потолок улучшения того или иного процесса. Улучшение ради улучшения не имеет никакого смысла с точки зрения повышения экономической эффективности. Индивидуальные особенности конкретного бизнеса гораздо лучше определят необходимость и правильный путь для оптимизации, чем шаблонные улучшения, пропитанные философией бесконечного повышения эффективности.

Автоматизация бизнес процессов как путь в будущее

Эра цифровой экономики дала бизнесу множество новых возможностей для повышения собственной процессной эффективности. Ведущие бизнес-аналитики активно трудились над разработкой темы процессного управления и оптимизации бизнес процессов в последние десять лет. Было разработано множество различных подходов и принципов управления компаниями, основанных на методике бизнес-процессов, и каждый из них заслуживает особого внимания. Они могут обладать разной степенью эффективности для конкретной компании, поскольку в какой-то мере зависят от вида бизнеса, масштаба и других характеристик экономики предприятия, но все они позволяют сделать вывод, что автоматизация бизнес процессов – это самый короткий путь к прогнозируемой модели управления и развития бизнеса.

На этом пути автоматизация бизнес процессов дает возможность повысить конкурентоспособность через увеличение продуктивности конкретного участка бизнес цепочки, облегчая ряд совершенно стандартных операционных процедур:

1. Автоматизация упростит вопросы учета и отчетности, первичного бухгалтерского учета, ввода больших массивов информации, контроля товарных остатков и прочих математически/вычислительных процедур, которые традиционно являются преимущественно ручным блоком трудоемких операций. Чаще всего это достигается внедрением в практику использования автоматизированных IT-технологий, ориентированных на обработку документов и самостоятельное проведение операций, замены ввода данных на различные элементы сканирований и прочие упрощения таких рутинных процедур.
2. Автоматизация процессов позволяет сократить или оптимизировать основные издержки предприятия. Основными расходными статьями традиционно являются производственный процесс и персонал компании, а автоматизация процессов даст возможность выделить основные узкие места и ключевые неэффективные звенья кадрового состава, а также добиться снижения расходов за счет исключения этих составляющих из операционной деятельности.
3. Автоматизация процессов дает возможность повышать качество выпускаемой продукции за счет соблюдения нормативных требований и реализации мероприятий внутреннего контроля.
4. Автоматизация процессов дает возможность высвободить интеллектуальный ресурс управленческого звена и ключевых специалистов компании, перенаправив их усилия с выполнения трудоемких и рутинных ручных операций на развитие компании.

Главный принцип любой автоматизации заключается в том, что она должна быть интегрирована на все уровни организационной структуры, связанные с данным (автоматизированным) бизнес-процессом. Нельзя автоматизировать процесс документооборота, не включив в него курьерскую службу компании и секретариат. Или, например, автоматизировать какой-либо цикл производственного процесса, но не автоматизировать вопросы логистики или работы с рекламациями клиентов. Если бухгалтеры продолжают считать платежки руками на калькуляторе, имея автоматизированный процесс согласования счетов и визирования оплаты, то бизнес процесс можно считать автоматизированным не полностью. А это, в какой-то мере, лишает его смысла вообще, потому что в случае возникновения ошибки (человеческий фактор), отследить ее вовремя не получиться, и она повлияет на последующие процессы.

Компании сталкиваются с разными сложностями при автоматизации бизнес процессов в зависимости от своих внутренних особенностей.

Например, ведение ручной бухгалтерии и разрозненного финансового учета табличного вида, по сути, тоже имеет определенное количество процессов внутри своей структуры, но внедрение комплексной автоматизации в это рабочее поле вызовет определенные проблемы, обусловленные не только техническими особенностями, но и противодействием со стороны персонала.

Поэтому проекты по автоматизации бизнес процессов почти всегда разрабатываются с нуля, так как невозможно, не погружаясь в специфику компании, определить те проблемы, которые могут всплыть в отдельно взятой организации. Случаются ситуации, когда менеджмент принимает решение об автоматизации, не приняв в расчет, что компания к ней попросту не готова, и реализовать проект не представляется возможным в принципе. Для того чтобы этого избежать, следует отчетливо представлять цель, которую необходимо достичь в результате автоматизации, определить, какие ресурсы нужны для достижения цели, какой персонал будет вовлечен в реализацию автоматизированного бизнес процесса, и какие рыночные тенденции могут оказать влияние на бизнес процесс в краткосрочной перспективе.

Только проработанная стратегия автоматизации процесса может обеспечить конечный результат и исключить риск работы ради работы. Всем известны примеры полной неработоспособности бизнес-процессов после их «автоматизации» или ситуации, когда невозможно завершить проекты по автоматизации из-за внутренних факторов. Поэтому немного остановимся на типичных проблемах, с которыми сталкиваются компании:

1. Ошибки при переносе процесса в автоматизированную систему – самая частая проблема, вызванная желанием сэкономить. Неопытные менеджеры, чаще всего сами держатели процесса, пытаются перенести свою работу в информационное поле и автоматизировать. В результате – потеряны детали, нарушена или вообще не соблюдается логика, нет последовательности автоматических действий, а весь автоматизированный процесс можно назвать разве только «костылем». Это логичный результат, потому что профессионалы продаж не могут быть профессионалами в области построения автоматизированных бизнес процессов. Такая работа требует особой квалификации и опыта, а результат может быть достигнут только совместными усилиями узких специалистов и владельца процесса. Если речь идет о процессе распространяющимся за рамки одного подразделения или компания решила автоматизировать сложный процесс (закупочный, производственный и т.п.), то только квалифицированная команда способна детально исследовать процесс «как есть» и создать работоспособную автоматизированную схему.
2. Саботаж автоматизации – это проблема, которая делит пальму первенства с ошибками при переносе процесса в автоматизированную систему. Команда, понимая, что автоматизированный процесс высвобождает у них временной ресурс, начинает мешать внедрению автоматизации, руководствуясь инстинктом самосохранения или элементарным нежеланием что-то менять в работе и учиться новому. Эту проблему достаточно сложно нивелировать на сто процентов, хотя при грамотном менеджменте и наличии реальных планов на ресурс в лице персонала, можно донести до команды, почему менеджмент принял решение об автоматизации, и какую роль в дальнейшем будет играть тот или иной специалист. Конечно, это не сработает, если ключевая цель автоматизации – сокращение издержек на персонал (а для многих компаний персонал по-прежнему остается самым дорогостоящим звеном).
3. Техническая неподготовленность персонала – проблема, которая проявляется, как правило, либо в самом начале автоматизации, либо, наоборот, когда проект закончился и уже запущен. Вопрос торможения автоматизации в связи с техническими затруднениями, по сути, меньшее из зол, с которым можно столкнуться в этой сложной работе, поскольку всегда есть возможность произвести обучение персонала и создать в компании внутреннюю систему наставничества во избежание таких проблем в будущем.
4. Не рассчитали свои силы – проблема инвестиционного характера. Планы на автоматизацию формулировались колоссальные, ресурсы компании были посчитаны неверно, и поэтому в какой-то момент стало очевидно, что на реализацию проекта не хватает ресурсов. Что делать? Оптимизировать сам процесс внедрения (время, скорость), искать ресурсы (заемные, отсрочки), менять условия (добиваться скидок, менять подрядчиков, сокращать объемы команд) и искать возможности для завершения процесса автоматизации любыми доступными способами, если он в итоге сулит компании прибыль.

Если указанные выше ошибки бизнесу удалось преодолеть, поскольку проблемные ситуации были проработаны заранее, перед ним встанет вопрос, как правильно отрегулировать автоматизированный бизнес процесс. Рассмотрим свойства таких бизнес-процессов поподробнее:

• Автоматизированный бизнес процесс должен обладать целью и задачами, которые компания решает в рамках этого бизнес процесса. Это значит, что любой пользователь процесса и менеджер компании, взглянув на бизнес процесс, может понять, какова конечная цель бизнес процесса, какие задачи необходимо выполнить, а также кто возьмет на себя ответственность за их выполнение на пути к этой цели. Например, если автоматизированный бизнес процесс – кросс-сейл товарных остатков прошлого года, то глобальная цель такого проекта заключается в том, чтобы распродать залежавшийся товар. Задачи на пути к достижению этой цели: формирование товарного ассортимента, написание скрипта на сайт, прикрепляющего товары по особому алгоритму в рекомендации покупателям, е-мейл рассылка по установленным правилам, установление скидок на товар прошлой коллекции и прочие действия, за каждым из которых закрепляется ответственный специалист или подразделение.
• Четкий автоматизированный процесс должен быть отрегулирован во времени. Это фактически главный принцип процессного управления: все действия и организация работы должна укладываться в какое-то регламентное время. Соответственно, говоря о первом примере с распродажей остатков, у такого проекта должен быть определен диапазон активности и скорость продуктивности. Диапазоном будет ограничено время начала работы и подведения результатов по процессу в целом, а скорость продуктивности (также измеряемая временем) даст возможность анализировать вклад каждого звена процесса в общий результат, контролируя при этом нарушение сроков исполнения работ, не обоснованное объективными причинами.
• Автоматизированный бизнес процесс должен иметь разделение на этапы и точки контроля. Это помогает контролировать ход выполнения процесса в зависимости от его стадии или фазы, распределять ответственность между участниками процесса и дополнительно оперативно анализировать процесс на этапе неполного завершения. Важно заметить, что внутри этапов команде предоставлена максимальная свобода действий и последовательности их активностей, но на точках контроля требуется жесткая отчетность по нормативному результату этапа и беспрекословное соблюдение назначенных сроков.
• Система нормативов автоматизированного бизнес процесса должна содержать достаточно сведений для возможности контролировать ход процесса. Процесс обязательно регламентируется набором документов и отчетностью. Совокупность этих элементов управления процессом позволяет команде искать выходы из затруднительных ситуаций в рамках установленного поля, а не просто следуя инструкции.
• Автоматизированный бизнес процесс можно рассмотреть не только с точки зрения указанных ранее аспектов, но и в разрезе используемых для его реализации ресурсов: рабочих часов, финансов, оборудования, технологий и прочего. Все эти вопросы должны быть изначально продуманы и рассмотрены на этапе внедрения бизнес процесса с учетом неких прогностических изменений ситуации, чтобы гарантировать завершение бизнес-процесса запланированным результатом.
• Ответственные за исполнение и результативность бизнес процесса люди. Насколько бы ни была совершенной система автоматизации бизнес-процессов, ей нужен живой контролер, способный смотреть на ситуацию глобально и критически. Поэтому любой автоматизированный бизнес процесс должен быть обеспечен ответственными за его исполнение сотрудниками, задача которых заключается не только в предметной функции, но и в контроле ключевых точек процесса.
• Информирование участников – важнейший элемент взаимосвязанной системы бизнес процессов, который является также и инструментом контроля. Наибольшую продуктивность показывают системы автоматического информирования обо всех происходящих в бизнес процессе действиях, построенные по принципу точек, на которых система сама генерирует уведомления и информирует особый список участников. Конечно, ручное информирование тоже работает, но требует дисциплины и очень часто дает определенные сбои.

Исходя из вышеперечисленного, очевидно, что автоматизация бизнес процессов, вне зависимости от локации, отрасли, рынка или направления бизнеса, то есть для любой компании – это принципиально новый уровень ведения бизнеса. Переоценить выгоды от внедрения автоматизированных бизнес-процессов невозможно, поскольку в эпоху жесточайшей конкуренции и цифровой экономики они становятся абсолютной необходимостью для тех компаний, которые хотят сохранить и приумножить свою долю рынка. Внедряя у себя автоматизированные бизнес процессы, компания не просто получает в свой актив определенный набор очевидных преимуществ по сравнению с конкурентами, она выводит свой бизнес на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Отчасти этот процесс можно назвать мировоззрением, ориентированным на внутреннюю результативность и повышение эффективности. В двадцать первом веке ручной труд больше не является основой экономики, и компании могут ускорить свое развитие, увеличить продуктивность и скорость своей работы, улучшить показатели качества обслуживания или снизить затраты за счет интеллектуальных достижений человечества в области автоматизации бизнес-процессов.

Человек в течение всей истории своего развития старался всячески улучшить условия своего существования. Для этого он, используя свой труд, создавал блага, которые бы обеспечивали его едой, жилищем и другими жизненно важными атрибутами. Тем не менее очевиден факт, что данные новшества со временем морально и физически устаревали, и именно это давало толчок к созданию чего-то кардинально иного. Так, например, создав лук, люди успешно использовали его в военных действиях в течение веков. Однако возросшие потребности военного дела требовали пересмотра существующего арсенала, и так в X веке в Китае появилось первое огнестрельное оружие. Постоянно меняющаяся конъюнктура требовала от человека немедленной реакции в форме изобретения новшеств, что могло бы существенно увеличить его эффективность в тех или иных условиях. С появлением ЭВМ в 50-х годах прошлого столетия мир получил возможность накапливать, обрабатывать и передавать информацию, закодированную в цифровом формате. С развитием технологий, позволяющих таким образом работать с данными, существенно стали увеличиваться объемы информации, которые могли бы быть накоплены, обработаны или переданы. Именно развитие информационных технологий позволяет клиенту банка осуществить перевод денежных средств в дочерний офис на другом конце света за считанные минуты, сотруднику отдела продаж осуществить поиск в массиве данных необходимой информации о клиенте в кратчайшие сроки и банкам, не прибегая к печати банкнот, хранить сотни миллиардов долларов в безналичной форме. Информационные технологии предоставляют возможность экономическим агентам эффективно использовать информацию как фактор производства, увеличив свою производительность. 1.1.Этапы развития общества: от аграрного к информационному Сегодня экспертами принято выделять четыре основных этапа развития общественного порядка: . Аграрное общество; . Индустриальное общество; . Постиндустриальное общество; . Информационное общество; Суть аграрного общества заключается в зависимости от земли как фактора производства, причем первичный сектор является основным для экономической системы данного типа. Таким образом, общественное устройство аграрного типа характеризуется доминирующей ролью сельского хозяйства. До промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века, аграрное общество являлось единственной формой общественного строя, что и обуславливало относительно низкие темпы экономического роста в сравнении с двумя последними веками, так как ориентация на ручной труд, отсутствие технологий, сравнительно низкий темп научного развития не позволяли развиваться мировой экономике так стремительно, как это происходит на современном этапе. Низкая социальная дифференциация, являющаяся характерной чертой аграрного общества, подчеркивала сложность самостоятельного накопления больших объемов капитала. Тем не менее, общество, особенное европейское, быстро развивалось. Увеличение объемов торговли, развитие финансовых институтов, науки и факторных рынков способствовали росту спроса на продукцию массового производства, что в результате привело к переходу от ручного труда к машинному типу производства. Данный период характеризуется высоким уровнем экономического роста, урбанизацией, изменениями в общественной структуре и развитием в таких областях как текстильная промышленность, металлургия, транспорт и связь. Индустриальное общество в отличие от аграрного связывают с преобладающей долей вторичного сектора экономики, который включает в себя обрабатывающую промышленность и строительство. Как известно, существует три сектора экономической деятельности: вышеупомянутые первичный и вторичный, представляющие собой сельское хозяйство, добывающую промышленность и обрабатывающую промышленность, строительство соответственно, а также третичный сектор, включающий в себя сферу услуг. На определенном этапе развития общество в состоянии полностью удовлетворить спрос населения на товарную продукцию. Уровень жизн

08 февраля 2007 г. 12:35

Ольга Бурносова,

консультант

Департамент консалтинга компании «Ай-Теко»

Статья предназначена для IT-менеджеров, практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов IT-структур.

На сегодняшний день все больше IТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках предоставления ими IТ-услуг прочим подразделениям компании и организациям. Эта задача, определяется ими среди важнейших, и является одним из этапов при переходе на новый уровень организации IТ-структур как поставщика услуг.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода, которые возможно применить к описанию бизнес-процессов IТ-подразделений в рамках предоставления ими IT-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример: Подразделение - пользователь IТ-услуг обращается в IТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что с целью наглядности и желания точнее передать нашу идею, в схемах мы предлагаем «облегченный» вариант процесса, не обремененный ветвлениями, которые часто имеют дело на практике).

Формируется следующая цепочка работ (см. рис. 1):

Рис. 1. На схеме четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от начала до конца

1. Пользователь IТ-услуг направляет запрос на предоставление услуги;

2. IT-подразделение идентифицирует Пользователя (например, на вопрос: какого рода услуги он имеет право получать), и проводит Обработку запроса;

3. Если потребовалось уточнение информации, IТ-подразделение отправляет Пользователю запрос на получение дополнительной информации;

4. Пользователь предоставляет запрашиваемую информацию;

5. В IТ-подразделении заказ регистрируется и направляется на исполнение, пользователю сообщается номер заказа;

6. Пользователь в ожидании исполнения своего заказа может затребовать у IТ-подразделения информацию о текущем состоянии исполнения заказа;

7. IТ-подразделение предоставляет информацию о текущем состоянии исполнения заказа Пользователя;

8. Как только заказ (услуга) Пользователем получен(а), Пользователь информирует IТ-подразделение об этом;

9. После этого запрос в IТ-подразделении может быть закрыт как Выполненный.

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от начала процесса до его завершения.

Она может быть полной, для нашего примера: работы 1-2-3-4-5-6-7-8-9.

Или неполной, для нашего примера: работы 1-2-5-6-7-8-9, работы 1-2-5-8-9 или работы 1-2-3-4-5-8-9.

Тот же самый процесс опишем с использованием другого подхода (см. рис. 2):

Рис. 2. Тот же самый процесс описан с использованием другого метода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована

Мы - IТ-подразделение, являемся провайдером IТ-услуг для наших Пользователей, исполняем их запросы согласно утвержденному в Соглашении Уровню обслуживания.

К нам на вход поступает информация от разных Пользователей, которую, согласно нашему примеру, мы можем разбить на 4 типа.

● либо это первичный запрос от Пользователя на предоставление конкретной услуги;

● либо это ответ Пользователя на наш запрос дополнительной информации;

● либо это запрос Пользователя о состоянии исполнения его заказа;

● либо это сообщение Пользователя о получении им услуги.

Затем, в зависимости от типа полученной информации, в работу запускаются конкретные, отличные друг от друга, цепочки процедур обработки полученной информации и действий наших специалистов.

Здесь уже труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса предоставления услуги. Зато четко выделяются отдельные процедуры в работе IT-подразделения как поставщика услуг в зависимости от полученной от Пользователя информации.

Рассмотрим подробнее оба подхода и покажем их положительные и отрицательные стороны.

Первый подход (см. рис. 1). Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к управлению, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, эта методология имеет в своей основе именно такой подход. Тогда становится важным описать деятельность IT-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации. При данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений. Используя этот подход, мы видим и описываем процессы IT-подразделения сверху, во взаимодействии с другими подразделениями.

Такой подход применим для описания процессов «как есть» и «как будет». Он не требует слишком большой формализации данных. Его можно в полной мере использовать для повышения эффективности управления IT-подразделением.

В случае второго подхода (см. рис. 2) взгляд на бизнес-процессы IT-подразделения - со стороны самого IT-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются соответствующие, конкретные цепочки процедур и функций, на выход подается продукт (информация), соответствующий установленным нормам.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов IT-подразделения как поставщика услуг, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих запросов, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов внутри подразделения. Это позволит в дальнейшем найти пути рационализации и оптимизации бизнес-процессов, эффективного распределения своих внутренних ресурсов, сокращения издержек, постановки методик контроля, повышения качества предоставляемых услуг. Второй подход, максимально формализуя потоки данных и процедур, предоставляет, на наш взгляд, хорошую основу для этого. Процесс предоставления услуг в этом случае раскладывается на четкие сегменты, которые можно оценить по критериям оптимальности, ресурсоемкости, затратности и эффективности.

Такой подход применим скорее при описании процессов «как будет». А также он может стать хорошей основой для наложения системы автоматизации, если в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов IT-подразделения.

Руководителю IT-подразделения полезно, конечно, иметь у себя описания бизнес-процессов, сделанных на основе обоих подходов.

Первый подход позволит рассматривать процессы IT-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Руководителю ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании и общаться с ними на одном языке.

Однако, как хорошему хозяину и полноправному владельцу процессов своего подразделения, Руководителю ИТ жизненно необходимо не только знать и видеть процессы своего подразделения, но и иметь основу для их эффективного управления. Второй подход будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Руководителю ИТ для построения рациональных, оптимальных, эффективных бизнес-процессов своего подразделения, управления ими с целью повышения качества предоставляемых IT-услуг.

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.