Матюшок С.В.,
кандидат экономических наук,
директор компании Russian Goetzpartner
Фомина А.В.,
доктор экономических наук,
генеральный директор ОАО «ЦНИИ «Электроника»
Хрусталев Е.Ю.,
доктор экономических наук,
профессор, ведущий научный сотрудник
Центральный экономико-математический институт РАН
Экономический анализ: теория и практика
34(385)-2014

В статье исследуются возможности проектного подхода для стратегического управления и повышения производительности, конкурентоспособности и инновационности современных наукоемких промышленных предприятий. Отмечается, что с ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, и все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать результаты своей деятельности. Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях.

Авторы отмечают, что в современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы. В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. В статье формулируются три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании: разработка структуры операционной деятельности компании; создание механизмов реализации процессов в проектной форме; использование механизмов унифицированного выполнения проектов.

Решение многих производственных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Начиная с конца 1990 - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. В заключительной части статьи проведен анализ успешности использования проектного подхода рядом ведущих зарубежных компаний.

Введение

Любое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Система (от др. греч. - целое, составленное из частей; соединение) - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Вопрос о цели существования сложной динамической системы является центральным вопросом ее исследования. Главной целью любой сложной системы, в том числе и экономической, являются самосохранение и развитие, повышение эффективности ее функционирования. Цель экономических систем может быть выражена в показателях экономической эффективности (максимум прибыли или дохода, минимум затрат, рентабельность, производительность труда, ресурсоемкость и др.). Однако из общей теории систем известно, что цель существования любой системы получает свое окончательное выражение только с позиции системы более высокого уровня. Следовательно, в конечном счете цель существования экономической системы состоит в существовании человечества. Но если цель человечества состоит в его существовании, то закономерен вопрос: зачем нужно это существование?

Безусловно, ответ на этот вопрос лежит вне рамок данного исследования. Но для логического завершения системы целей и более глубокого понимания смысла существования экономических систем ответ на этот вопрос знать полезно. «Существование человечества, - считает В.А. Уфимцев - является средством создания, становления и развития более совершенной системы переработки информации, той гипотетической, будущей системы, которую должно создать и создаст человечество подобно тому, как биологическая жизнь породила разум».

Сложные динамические системы сохраняют себя и значительно повышают свою эффективность, изменяя свою структуру и функции путем адаптации или используя методы управления и оптимизации. Адаптация - это реакция системы на изменившиеся свойства окружающей среды в направлении достижения цели. Сложные общественные системы, как впрочем практически все живые системы и некоторые искусственные системы, сохраняют себя за счет опережающего отображения действительности, за счет предвидения, прогнозирования внешних воздействий. Обладающие таким опережающим отображением действительности системы в качестве одного из важнейших методов самосохранения и повышения своей эффективности используют управление.

С ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать практические результаты своей деятельности, прежде всего эффективность и соответствие поставленным стратегическим целям . Помимо роста конкуренции наблюдается всестороннее усложнение производимой продукции. Технологии становятся все более наукоемкими, товары - инновационными, услуги - сверхбыстрыми.

Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих, необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях. Несомненно, это требует колоссальных управленческих затрат, знаний и внедрения новых методик управления. Закон необходимого разнообразия (Ashby"s Law of Requisite Variety), сформулированный английским исследователем Уильямом Росс Эшби и гласящий, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы, для теории и практики управления предприятием становится как никогда актуальным.

Теоретические основы использования проектного подхода

В современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы .

Структурный подход предполагает, что всякое предприятие как система, имеет структуру, т.е. состоит из элементов (отделов, цехов, участков, бригад, департаментов и т.п.), которыми можно и нужно управлять, распределять между ними полномочия и ответственность, координировать их деятельность. В основе структурного подхода лежит использование различных типов организационной структуры предприятия, преимущественно иерархической. Управление деятельностью осуществляется по структурным элементам, связи между которыми и координация деятельности устанавливаются через их руководителей (директоров департаментов, начальников цехов, отделов, участков). Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействия между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Стоит заметить, что применение структурного подхода к управлению компанией в чистом виде в современном мире встречается все реже.

Функциональный подход обеспечивает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой, определяет роль, которую выполняет определенный элемент системы или процесс по отношению к целому. Функциональный подход обеспечивает оптимальное проектирование организационной структуры, определяет границы между подразделениями по принципу функциональных областей. При создании функционального подхода постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход базируется на идеях и принципах классической или административной школы в управлении, основателем которой считается французский теоретик и практик управления, основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925).

Процессный подход является естественной эволюцией функционального похода. Процесс, или режим функционирования показывает изменение состояний системы. Под управлением процессами понимается управление движением материала во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуобработанную заготовку, а затем в готовую продукцию, в то время как при анализе операций изучается деятельность рабочих и станков по преобразованию продукта.

Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы в известной степени должны применяться параллельно.

Ситуационный подход объясняет свойства организационной структуры предприятия как открытой системы спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде. Закон ситуации впервые был сформулирован в начале 1920-х гг. американской исследовательницей Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Она утверждала, что эффективность управленческого труда зависит от уровня знаний управленца и его соответствия требованиям ситуации. В юнце 1950-х гг. благодаря эмпирическим исследованиям английской исследовательницы Джоан Вудворд ситуационный подход превратился во влиятельную теоретическую концепцию, осуществив синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. с помощью теории открытых систем, а также результатов практических исследований, эмпирических и статистических данных был сделан весомый вклад в становление новой концепции, которая объясняла свойства организационной структуры особенностями ее адаптации к факторам внутренней и внешней окружающей среды. К этим факторам они относили применяемую технологию, состояние окружающей среды, размеры организации. Наконец, ставилась задача описать алгоритм конструирования структуры, которая была бы оптимальной и наилучшим образом отвечала бы требованиям конкретной ситуации.

Проектный подход как целенаправленный метод формирования будущих систем является своеобразным продолжением процессного подхода, однако во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица . Понятие «проект» в последние десятилетия широко используется не только инженерно-техническими и строительными специалистами, но и экономистами, управленцами, финансистами, предпринимателями, политиками, учеными для реализации идей и видения будущего, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при прозрачности расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности. Проектный подход используется и для внешнеэкономического сотрудничества для реализации инвестиционных проектов за рубежом или внутри страны с иностранными партнерами.

Проектный подход применяется в проектно ориентированных компаниях: промышленных, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. В принципе, он может применяться в любой компании, в которой требуются целенаправленные изменения в системе для разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, реконструкции производства, строительства объектов и т.д.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового и, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, освоение и разработка месторождения полезных ископаемых и Т.Д., требующих комплексных видов деятельности и обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по времени, затратам и качеству работ.

При внедрении проектного подхода в управление предприятием следует обратить внимание на все реализуемые проекты, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Менеджеры начинают управлять проектами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.

Преимуществами структуры управления по проектам являются:

• высокая гибкость;
• высокая мотивация сотрудников;
• развитие инновационной деятельности;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Изначально проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК), однако с глобализацией, ростом конкуренции и сокращением жизненного цикла товаров стала пользоваться популярностью и среди промышленных государственных и частных компаний.

Современные компании используют в основном функциональный и процессный подходы в управлении. Использование проектного подхода лишь только начинает распространяться среди крупных международных компаний, которые уже получают от него ощутимые преимущества. На первый взгляд процессный и проектный подходы очень близки. Действительно, проектный подход является эволюцией процессного, но имеет ряд существенных отличий.

Для выявления основных различий между проектом и процессом необходимо обратиться к определению последнего. Бизнес-процесс - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы организации для создания и получения в обозримом или измеримо-предсказуемом будущем конечного результата, имеющего ценность для клиента или самой компании. Основное отличие бизнес-процесса от проекта - это свойство повторяться или воспроизводиться во времени. Проект по своей ипостаси уникален.

Однако, по утверждению эксперта с мировым именем, специалиста по управлению проектами по разработке инновационных продуктов, президента компании Time-to-Profit, Inc Эдварда Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации (унификации) производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом, или функцией отдельного производственного объединения. Каждый экземпляр процесса становится настолько особенным, что есть смысл реализовать его в проектной форме.

Профессор университета прикладной науки Форарльберг (Австрия) В. Кремзер предлагает внедрение гибкой, процессно ориентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы, насколько это возможно, интегрировать процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности.

Весьма глубокий анализ и конкретные практические рекомендации даны профессором университета Вильяма и Мэри в США Р. Гарайсом по организации, анализу, оценке зрелости, реинжинирингу и управлению бинес-процессами в проектно ориентированной компании. Основная идея его работы состоит в том, что чем более зрелой является проектно ориентированная компания в управлении бизнес-процессами, тем более стабильные и хорошие результаты у нее будут при управлении проектами и программами.

Многие процессы компании можно выстроить в качестве обособленных проектов. Для этого необходимо рассмотреть классификацию бизнес-процессов, построенных на двух основаниях: на возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности настройки продуктовой линейки под требования потребителей.

В соответствии с данной классификацией все компании можно условно разделить на четыре группы для приведения примеров возможности применения проектного метода в процессах.

Безусловно, нужно понимать, что деление компаний на четыре сегмента условно. В действительности в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре группы процессов. В качестве примера можно привести крупные транснациональные компании (Siemens, Toyota, General Electric), в которых отдельные подразделения оказывают различные услуги друг другу как в целях создания и реализации конечного продукта, так и для обеспечения нормальной работы подразделений.

В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровнях руководства. При функциональном или процессном подходах руководитель отвечал за решение конкретных задач, выстраивал соответствующие процессы и назначал людей для их выполнения. При внедрении проектного подхода аналогичные задачи можно решать эффективнее. Но при этом «собственность» на часть процесса или на некоторые отдельные стадии процесса должна перейти к другим людям - от функциональных руководителей к руководителям проектов. Для обеспечения устойчивости компании необходимо определить формальные правила существования процессной и проектной деятельности.

Для организации проектного подхода необходимо учитывать, что у руководителей проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно им ввиду уникальности задач. Но если каждый проектный руководитель будет действовать по этому принципу, то это неизбежно приведет к организационному и управленческому хаосу на предприятии. Решение этой проблемы кроется также в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования независимо от использования процессного или проектного методов.

Исходя из этих соображений можно сформулировать три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании.

Этап 1. Разработка структуры операционной деятельности компании. Основной задачей данного этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов, в котором должны быть выделены все функции предприятия и их основные исполнители. Зачастую в рамках этого этапа менеджеры проводят частичную реструктуризацию бизнес-процессов для устранения избыточных или дублирующих функций и добавления недостающих.

Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме. Этот этап состоит из нескольких подэтапов, включающих:

• построение альтернативных вариантов реализации процессов;
• адаптацию системы управления компанией и к выполнению проектов;
• формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов.

Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов. Именно на этом этапе формируется равенство между проектами и процессами. Проекты лишаются ореола исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом.

Процессы, необходимые для исполнения проектов, группируются и описываются в форме процедур. Этим процессам назначается свой руководитель, который следит за их эффективностью, правильностью исполнения, а также развитием.

Построение проектно ориентированных компаний достигается прежде всего за счет выстраивания матричных организационных структур, что, несомненно, требует особых систем бюджетирования и учета.

Особую роль в объединении процессной и проектной деятельности предприятия играет разработка корпоративных стандартов управления проектами, которые включают в себя методы и стандарты менеджмента качества. Ведь для контроля за качеством важен не столько сам процесс, сколько результат и достижение поставленной цели .

Использование проектного подхода для реализации стратегического управления и изменений в промышленных компаниях

Для современной проектно ориентированной компании характерным является взгляд через «проектную призму» на все виды деятельности. Такие контуры управления, как управление процессами, финансами, персоналом, тесно пересекаются с контуром проектного управления, что является общепризнанным фактом и официально закреплено в стандартах РМВОК PMI. Другие контуры управления только начинают использоваться в проектно ориентированных компаниях. В настоящее время наибольший интерес представляют области стратегического и корпоративного управления.

Реализуя стратегию фирмы и адаптируясь к постоянным изменениям внешней среды, менеджер компании сталкивается с проблемой наиболее эффективного управления изменениями (как внутренними, так и внешними). Имея жесткую и зарегулированную структуру управления предприятием, крайне сложно оперативно реагировать на возникающие ситуации, поэтому стратегическое управление подразумевает под собой изменение не только стратегических взглядов на развитие компании, но и сам процесс управления, основанный на проектном подходе.

При таком управлении каждое направление деятельности компании, а зачастую и более мелкие ее структурные единицы рассматриваются как отдельные проекты. В качестве примера можно привести компанию, осуществляющую выпуск подвижного состава и планирующую запуск литейного производства для рам вагонов. В классическом менеджменте расширение производства будет означать лишь добавление еще одной функции в общий процесс управления (литье). При использовании проектного подхода оба производства будут рассматриваться как два отдельных проекта с совершенно различными процессами.

Различные авторитетные издания публикуют статистические данные, указывающие на то, что значительная часть инвестиций, выделяемых компаниями на развитие, тратится неэффективно. Во многих случаях это является прямым следствием недостаточного внимания к взаимосвязи проектов со стратегией компании. Так, по материалам Forbes, Fortune, Meta Group:

• менее 10% корпоративных стратегий выполняются эффективно;
• 40% инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;
• 60% организаций не связывают свои проекты со стратегиями;
• окупаемость инвестиций предполагается, но потом редко оправдывается;
• 90% организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

В соответствии с данными, полученными в результате глобального исследования American Management Association:

• лишь 3% топ-менеджеров считают, что их компании успешны в реализации корпоративных стратегий;
• большинство топ-менеджеров (62%) признают, что их организации лишь стремятся к этой эффективности.

Решение данных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В методологическом плане данные выводы приводят к расширению стандартного «тройственного» ограничения проекта и превращают его в «пирамидальное» ограничение (рис. 1).

Обычно перед менеджером проекта встает так называемое тройственное ограничение, которое можно представить с помощью проектного треугольника Г. Керцнера, показывающего взаимосвязь управляемых параметров проекта: временных, материальных ресурсов и области охвата или содержания проекта (качества) .

Пирамидальное ограничение проекта указывает на то, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить в первую очередь эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения проекта (соответствия стратегии) можно контролировать, только если в компании имеется разработанная и формализованная стратегия, в которой определены основные приоритеты развития и его количественные показатели.

Использование инструментов стратегического менеджмента проектов позволяет:

• упорядочить выделение инвестиций на различные цели бизнеса;
• убедиться в том, что при существующих внутренних возможностях и внешних обстоятельствах соответствующие инвестиционные программы и проекты могут быть реализованы;
• исключить субъективность из принятия решений;
• реструктурировать портфель в случае каких-либо экономических изменений;
• быстро идентифицировать те инвестиции, программы и проекты, которые следует разрабатывать в первую очередь, и наоборот, которые следует прекратить.

Таким образом, проекты являются не только средством организации операций (лат. operatio - действие), которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации, но в современных компаниях они служат и средством реализации стратегии. Проекты реализуются исходя из одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (проект создания газового трубопровода «Голубой поток» в ответ на растущий газовый рынок Турции);
• нужды и потребности компании (проект по созданию дополнительных производственных мощностей для сохранения рыночных позиций на рынке);
• требования заказчика (проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового жилого района);
• научно-технический прогресс (проект внедрения роботизированной линии по производству автомобилей на ОАО «АВТОВАЗ»);
• требования законодательства (нефтеперерабатывающие предприятия модернизируют свои мощности для соответствия стандартам Евро 5).

В реализации стратегии компании особую роль играют инвестиционные проекты. Проблема выбора инвестиционных проектов в современной компании стоит чрезвычайно остро. Неправильный выбор проектов приводит либо к неэффективному использованию инвестиций, либо даже к полной потере инвестиций (прекращение проектов ввиду недостаточной квалификации спонсоров или проектных менеджеров).

Проект может в большей или меньшей степени соответствовать стратегии компании, может иметь или не иметь поддержки со стороны текущей управленческой команды, может быть обеспечен либо не обеспечен финансовыми или трудовыми ресурсами. В современных компаниях ситуация с выбором проекта зависит от позиций отдельных людей или групп внутри компании, которые используют власть и административный ресурс для достижения своих целей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность использования инвестиций.

В этих условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Эффективность применения проектного подхода в основной деятельности промышленных компаний: зарубежный опыт

Начиная с конца 1990-х - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии.

В качестве примера такого сдвига можно привести компанию Siemens AG - немецкий транснациональный концерн, работающий в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Штаб-квартиры компании находятся в Берлине и Мюнхене.

Компания с начала 1990-х гг. начала отход от иерархической структуры в пользу процессной, используя модели зрелости корпоративных процессов для улучшения операционной деятельности. В конце 1990-х гг. топ-менеджмент компании осознал, что корпорация находится на вершине развития процессного подхода и требуется внедрение новых подходов в управление.

Обеспокоенность недостаточно быстрыми улучшениями в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности и укрепления позиций на международных рынках привела к принятию решения по внедрению системы управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP).

Для этих целей была создана группа из международных специалистов во главе с Джо Сопко (Joe Sopko) - членом Siemens Corporate Research и Siemens Corporate Technology. Целью группы было проанализировать эффективность управления отдельных бизнес-единиц и разработать механизмы повышения управленческой зрелости компании в целом.

В 2000 г. проект был запущен, и в течение двух лет группа проводила множество интервью, анализов, переговоров, опросов, позволяющих разработать план по внедрению более эффективного управления.

В результате проделанной работы были сделаны выводы о том, что мешало эффективному управлению:

• недостаточное следование стратегическим корпоративным целям;
• большинство начинаний реализовывалось в качестве процессов, а не проектов или программ;
• недостаточное постоянное совершенствование организационных компонент;
• отсутствие необходимых организационных изменений в процессной корпоративной культуре.

Компании требовался системный сдвиг от улучшения и совершенствования процессов к улучшению и совершенствованию проектов и программ. Менеджер процесса не всегда мог оценить эффективность своей работы, так как у некоторых процессов не было центров прибылей или затрат, тогда как у проекта или программы всегда присутствует хотя бы один элемент: прибыль или затраты. Тем самым проектному менеджеру проще оценить эффективность его работы.

В 2007 г. рекомендации по MSP были опробованы на пилотном проекте компании в США в сфере электроэнергетики. Совместно с группой специалистов Джо Сопко провел ряд специальных тренингов в компании, обучил более 100 специалистов.

После внедрения системы MSP, компания показала следующие результаты:

• удовлетворение клиентов возросло на 5%;
• проектная маржа (по сравнению с плановой) увеличилась на 6% от продаж;
• время реализации проекта сократилось на 3%.

На первый взгляд цифры могут показаться неубедительными, однако не стоит забывать, что уровень эффективности компании к этому времени был уже и так на высоком уровне.

В настоящее время большинство бизнес-единиц компании использует проектный подход в управлении. Более 60% выручки компании в 2011 г. было получено от проектно ориентированных подразделений корпорации.

Использование проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей, по данным Эдварда Ферна, всего лишь за одиннадцать месяцев от появления общей концепции новой модели автомобиля проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям, в то время как в компании General Motors на это требуется четыре года. Методология компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению целевых затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль.

Убедительным аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, является динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500.

Относительное изменение индекса S&P 500 и курса акций компании Siemens с 2006 г. представлено на рис. 2. Несмотря на мировой финансовый кризис, динамика курса акций компании практически всегда была выше индекса. По состоянию на октябрь 2012 г. акции стоили на 31% дороже, чем в начале 2006 г., а индекс за тот же период вырос лишь на 13%. Этот факт может служить убедительным доказательством эффективности применения проектного подхода в компании.

В качестве подтверждения эффективности использования проектного подхода рассмотрим изменения курса акций 10 крупнейших международных компаний, применяющих проектный подход в управлении (на основании этого построим индекс проектно ориентированных компаний (ПОК).

Шесть из десяти проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации (рис. 3), в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жёстко начала конкурировать с GE и т.д.).

На основании этих данных авторами был построен индекс ПОК по средневзвешенному принципу. Превосходство доходности индекса ПОК по сравнению с S&P 500 очевидно (рис. 4). При анализе указанных компаний следует обособлять акции компании Apple, которые с 2009 г. показывают крайне динамичный рост ввиду внедрения компанией новых, востребованных на рынке продуктов. Инвестиции в ПОК принесли бы на 50% (без акций Apple) и на 130% (с акциями Apple) большую доходность по сравнению с инвестициями в индекс S&P 500 за период с января 2006 г. по октябрь 2012 г.

Одним из главных показателей при анализе доходности акций (индексов) является отношение доходности к рискованности:

Sharp Ratio = Er индекса / Дисперсия

В английской литературе этот показатель называется Sharp Ratio, в русской литературе он не встречается. Этот коэффициент показывает единицу доходности на единицу риска индекса.

Проведя статистический анализ, были получены следующие результаты (см. таблицу).

Согласно коэффициенту Sharp ratio, ПОК показывали доходность 0,81 % на 1 % риска (не учитывая акции Apple) и 1,52% доходности на 1 % риска с учетом акций Apple. Индекс S&P 500 показал 0,68% доходности на 1% риска.

Таблица 1. Результаты статистического анализа

Показателен опыт эффективного управления изменениями с использованием проектного подхода в корпорации «Боинг» . Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 г. Во время Первой мировой войны компания Boeing Airplane получила свой первый солидный заказ на 50 гидропланов. В начале 1920-х гг. высшее командование американской армии осознало роль авиации в военном деле. Наступил звездный час для Boeing. Ее самолет-преследователь Model 15 (прототип современных истребителей) открыл эру почти непререкаемого превосходства изделий компании на рынке военной авиационной техники. Одновременно компания преуспела на рынке транспортных и почтовых перевозок. Однако антимонопольное законодательство 1934 г. запрещало авиастроительным компаниям одновременно быть владельцами транспортных и почтовых компаний. Компания была разделена на три части: United Air Lines (авиаперевозки), United Aircraft и Boeing Aircraft Company (строительство самолетов на восточном и на западном побережье США соответственно). В 1930-е гг. компания Boeing создала легендарный бомбардировщик В-17. К концу войны производство этих самолетов было расширено, и каждый месяц производилось более 350 бомбардировщиков. В 1950-е гг. компания Boeing разработала первые реактивные бомбардировщики В-47 «Стратоджет» и В-52 «Стратофортресс» (который стал символом холодной войны). В этот же период был разработан первый в мире реактивный пассажирский самолет «Боинг 707», а через десять лет - пассажирский широкофюзеляжный самолет «Боинг 747».

В 1990-е гг. в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности компания не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции. Компания первой в отрасли создает комплексную систему автоматизированного проектирования, которая позволяет ей сократить сроки проектирования новых моделей и повысить качество изделий.

Стратегическая цель компании - достижение глобального лидерства в сфере авиации и космоса к 2016 г. В достижении этой цели большую роль играют проекты слияний и поглощений. В 1996 г. компания «Боинг» поглотила фирму «Рокуэлл Дайнемикс», производившую военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл», несколько позже - компанию «Макдоннел Дуглас».

Структура управления компанией представлена на рис. 5.

Достаточно успешны проекты компании «Боинг» в России. Это научно-технический центр (НТЦ), а также конструкторский центр компании «Боинг» в Москве, уникальный испытательный стенд в г. Жуковский, покупка титана у Верхнесалдинского металлургического производственного объединения ВСМПО «Ависма» для производства гражданских самолетов, совместное предприятие ВСМПО-АВИСМА и Boeing - Ural Boeing Manufacturing по механической обработке титановых штамповок для самолета Boeing 787 Dreamliner, участие в программе разработки региональных самолетов Sukhoi Supeijet 100.

Таким образом, постоянные изменения на базе проектного подхода в компании «Боинг» обеспечили высокую эффективность деятельности и глобальное лидерство компании. Почти 75% парка гражданских самолетов в мире произведены компанией «Боинг». В 2010 г. компания поставила 462 гражданских самолета, выполнив свой годовой план - 460 самолетов. Было получено 530 заказов. Портфель заказов «Боинг - Гражданские самолеты» увеличился до 3 443 самолетов. Число занятых в компании - более 162 тыс. чел. Выручка компании в 2010 г. увеличилась на 152%, чистая прибыль составила 3,31 млрд долл.

Рост количества примеров инновационного управления проектами и программами наблюдается в Японии, он направлен на удовлетворение возникающих глобальных потребностей в устойчивом развитии и ускоренном создании инфраструктуры в развивающихся странах. В последние годы корейские, западноевропейские и даже китайские фирмы потеснили японские компании на глобальных рынках. Для того чтобы преодолеть постоянное уменьшение японского присутствия на глобальном рынке, японская промышленность и правительство снова запустили национальные проекты и программы увеличения конкурентоспособности.

Корпорация «Японские железные дороги», бывшее государственное предприятие, осенью 2009 г. объявила, что будет продвигать на экспорт свою знаменитую систему сверхскоростных поездов «Шинкансен» как целостный пакет соответствующего оборудования, технологии строительства гражданской инфраструктуры, системы контроля и ноу-хау общего операционного управления. Японские компании, заинтересованные в экспорте сверхскоростных поездов, нацелились на США (13,7 тыс. км), Вьетнам, Бразилию, Китай (16 тыс. км) и некоторые другие страны. Правительство Японии продвигает на глобальный рынок проекты «умной сети». Ключом к созданию «умной сети» является «умное» соединение энергетической технологии, знаний в области бизнеса и интеллектуального IT-решения, что позволяет формировать бизнес-консорциумы из электростанций и ГГ-компаний (например, Fuji Electric Company и Fujitsu Limited) или совместные предприятия из подразделений одной компании - электростанции и IT-подразделения (например, Hitachi, Ltd). Перспективным проектом считается производство систем солнечной энергии. Мировая потребность в фотоэлектрических элементах за период с 2008 по 2020 г. увеличится на 502% . Ожидается, что стоимость фотоэлектрических элементов к 2020 г. уменьшится в два раза, и доля солнечной энергии и энергии ветряных турбин составит до 40% энергетического рынка Евросоюза. Институт исследования фотоники университета Кейо (Токио, Япония) объявил о запуске программы по коммерциализации средств прямой виртуальной коммуникации следующего поколения, созданных на основе пластиковых волоконно-оптических кабелей с использованием новых фотонических полимеров и высокоточных супершироких дисплеев. Цель программы - коммерциализация модели Gigahouse в течение пяти лет после 2010 г. и завоевание 10-миллиардного рынка индустрии прямых коммуникаций. Правительства Индии и Японии продвигают проект создания индустриального коридора Нью-Дели - Мумбай как межправительственную программу сотрудничества. Общий объем инвестиций в программу оценивается приблизительно в 90 млрд долл. Проект, запущенный в 2009 г., направлен на строительство Глобального центра производства и торговли в Индии. Группа японских компаний JGC Corporation предлагает построить в штате Махараштра «умный» и экологичный город будущего, основанный на богатом опыте корпорации в области планирования и реализации проектов, поставки социальных и экологичных технологий и работы муниципалитета Йокогамы как современного города. Безусловно, реализация этих проектов будет способствовать увеличению конкурентоспособности японской промышленности и повышению ее эффективности.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что проектно ориентированные компании показывают больший доход на единицу риска по сравнению со средними отраслевыми показателями.

Помимо преимуществ подхода к управлению проектно ориентированные компании являются менее рискованными в кризисный период. Кроме прямых преимуществ проектного похода имеется и ряд косвенных, выраженных в юридической структуре, в которой каждый проект компании обособлен в отдельное юридическое лицо. Эта мера позволяет эффективно оценивать экономические показатели каждого юридического лица в отдельности и привлекать финансирование под каждый проект без регресса или с минимальным регрессом на холдинговую (материнскую) компанию.

Безусловно, проектное финансирование дороже корпоративного, но в условиях кризиса, в случае невыполнения своих обязательств перед кредиторами банкротству подлежит лишь одна проектная компания, а не весь холдинг. Помимо кризиса каждое отдельное предприятие может также столкнуться с экологическими, техническими или юридическими рисками, влекущими выплаты штрафов. В этом случае обособленная структура бизнеса также способствует уменьшению регресса на холдинговую компанию. Это, безусловно, является важным преимуществом проектного подхода в создании и управлении компаниями. Учитывая преимущества проектного подхода, зарубежные компании все шире используют его для снижения рисков своей операционной деятельности и, как следствие, для повышения капитализации.

Литература

1. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М. Экономические стратегии развития предприятий радиоэлектронной промышленности в постризисный период. М.: Креативная экономика, 2011. 512 с.

2. Авдонин Б.Н., Хрусталёв Е.Ю. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств. М.: Наука, 2010. 367 с.

3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. М.: Росспэн, 2001. 272 с.

5. Батьковский А.М. Прогнозирование и моделирование инновационного развития экономических систем. М.: ОнтоПринт, 2011. 202 с.

6. Друкер Ф. Питер Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008. 224 с.

7. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: Креативная экономика, 2012. 208 с.

8. Матюшок С.В. Роль проектного подхода в повышении экономической эффективности промышленных компаний. М.: РУДН, 2013. 22 с.

9. Хрусталёв Е.Ю., Славянов А.С. Проблемы разработки национальной инвестиционной стратегии в условиях финансовой нестабильности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 6. С. 35-43.

10. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Модельное обоснование инновационного развития наукоемкого сектора российской экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13.

11. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика: 2011. № 45. С. 11-16.

12 Ципес Г.Л., Товба А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 350 с.

Менеджерам иногда даже просто не хватает времени, чтобы задуматься о том, какое место в их практической деятельности занимает проектный метод управления. А между тем, этот вопрос весьма серьезен. Во-первых, проектная парадигма управления все больше и больше отвоевывает методологической значимости в контексте общей системы управления современной компании. Во-вторых, знания, умения и навыки в данной сфере все активнее входят в стандартный набор компетенций менеджеров не только высшего, но все чаще среднего и даже низшего звена управления.

История возникновения метода

Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки развития способов управления, позволяют более глубоко проанализировать происходящие изменения уровня организации и эффективности управленческих механизмов. В советских ВУЗах на экономических специальностях одним из базовых курсов преподавалась теория политэкономии. Во многих смыслах эта дисциплина представляла собой апологетику социалистического способа хозяйствования. Вместе с тем, у данного курса были и преимущества. Эти знания расширяли горизонт видения будущего специалиста как с позиции истории развития методов управления, так и с точки зрения их возможностей в реальной действительности.

Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.

Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней

Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.

1. Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
2. Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.

Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.

Основа проектного метода

Сущность и понятие проектной парадигмы управления, как и для предшествующих методов, лучше всего раскрывается через понимание типа реализуемой задачи, состава операций исполнителей и формы взаимодействия между ними. Если ремесленничество характеризовалось как производство типового продукта единственным исполнителем, фабричное производство выполнялось уже по специализированным функциям рабочими разных профессий. Массовое индустриальное производство стало характеризоваться цепочками взаимосвязанных работ, а не функций, выполняемых разными сотрудниками.

Постиндустриальные компании постепенно становятся не только более гибкими, каждый клиент и каждый продукт все больше обретают уникальность. Таким образом, и развитие бизнеса, и сами деловые процессы получают все новые черты, для которых более естественным выглядит именно проектный способ. Но из чего состоит понятие проектной задачи и как ею управлять? Определение проекта мы рассмотрим через позиции, выраженные в официальных международных и российских источниках.

Официальные определения проекта

В альтернативу циклическим задачам, которые представляют собой бизнес-процессы, под проектами я понимаю управленческие средства решения уникальных задач, результаты которых достигаются в условиях ограничений. В смысле рассматриваемого понятия задачи – это оцифрованные, конкретизированные проектные цели. Само же понятие опирается на основные признаки проекта, которые нам необходимо разобрать.

1. Присутствие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной вышестоящей стратегии.
2. Уникальность и неповторимость проектной задачи.
3. Совокупность ограничений (временных, финансовых и т.п.), в условиях которых реализуется проект, имеющий начало и конец.

Управление ограничениями в проектной реализации имеет особое значение для успеха решения уникальной задачи. Руководству компании и проект-менеджеру важно знать, с какими ограничивающими факторами придется столкнуться при ее выполнении. Для этих целей хорошо подходит такое наглядное средство, как «проектный треугольник» или «треугольник ограничений».

Схема треугольника ограничений проекта

В основе проектной реализации лежит принятие двух основных видов ограничений: финансовых и временных. Эти две характеристики проекта способствуют наполнению уникальной задачи запланированным содержанием и должным качеством (состояние 1), но не являются исключительными условиями для успеха проекта. Вместе с тем, достичь снижения их влияния на достижение полноценного результата затруднено (2). Вероятнее, что при сокращении бюджета и (или) при сокращении затрат времени содержание и (или) качество также будут урезаны (2а). Проектный треугольник, в то же время, позволяет вовремя осознавать, что рост содержательной части или повышение качества неминуемо ведет к расширению границ бюджета и продолжительности (3).

Сущность и принципы проектного метода

Сущность проектного метода состоит в представлении решаемой задачи как уникальной, в специальных организационных и методологических формах управления ею, именуемых проектным менеджментом. Управление проектом подразумевает применение знаний, методов, определенных навыков и технологических решений при реализации задач рассматриваемого типа с целью достигнуть или даже превысить заявляемые ожидания участников проекта. Управление проектом – это и область научных знаний, позволяющая определить цели деятельности и организовать работу группы людей с тем, чтобы намеченный результат оказывался достигнутым в итоге его реализации.

Схема цикла проектного менеджмента

Развитие проектного управления происходит по циклической спирали, развертку которой мы можем наблюдать на схеме, показанной выше. Весь национальный и мировой опыт менеджеров, применяющих принципы проектного подхода, собирается и обобщается. Вырабатываются общие походы к методологии и ее развитию, лучшие решения отбираются, адаптируются для распространения в практическом применении. На такой основе построена деятельность международных ассоциаций и выработаны общепринятые стандарты управления проектами. Действующие ассоциации и стандарты приведены списком далее.

Список международных ассоциаций и стандартов в области PM

В последнее время, в связи с активной интеграцией проектного подхода в бизнесы различных отраслей экономики, получает распространение и развитие так называемое «проектно-ориентированное управление». Такой вид управления свойственен проектно-ориентированным компаниям, действующим в строительстве, консалтинге, в сфере IT-разработок и т.д. Впрочем, и компании, традиционно связанные с массовым производством, например, по оказанию услуг, производству транспортных средств, компьютерной техники, проходя через новые этапы развития, все больше применяют проектный подход. Рассмотрим принципы данного метода:

• принцип целенаправленности и связи с базовыми стратегиями бизнеса;
• принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой;
• принцип экономической эффективности достигаемых результатов;
• принцип системности и комплексности;
• принцип иерархичности выполняемых задач;
• принцип матричного подхода к планированию и организации;
• принцип открытости для изучения и развития реализационного опыта;
• принцип «Best practice»;
• принцип сбалансированности налагаемой ответственности и предоставляемых полномочий;
• принцип гибкости.

Компоненты системы проектного подхода

В основе рассматриваемого подхода лежит вопрос об успешности достижения выдвинутой цели. Успешность определяется тремя факторами: формулированием правильных целей и грамотной постановкой задач, эффективным управлением проектом, взвешенным техническим и ресурсным обеспечением. Алгоритм, состав понятий, терминов и документов, определяющих основные компоненты проекта, выстроены в соответствующую схему, приведенную ниже.

Основные компоненты проектной системы

Большие этапы, показанные на схеме (три столбца), пошагово позволяют определить объекты управления, построить команду проекта и наладить ее работу, поставить и запустить на регулярной основе процессы управления проектами. Центральным звеном модели выступает менеджер проекта как ключевая управленческая роль и функция решения уникальной задачи. Фазы жизненного цикла проекта соотносят иной алгоритм осмысления проекта в связи с его началом, исполнением и окончанием, рассматривая стадии:

• концепции;
• разработки;
• реализации;
• завершения.

Процессы управления проектами структурированы в международных и национальных стандартах. Они разделены на пять групп, главную из которых составляет группа процессов организации исполнения. В момент, когда у PM на руках уже имеются план по вехам, план-график работ, бюджетный план проекта, он смело приступает к его реализации. Ставятся задачи исполнителям, согласовываются и подписываются договоры, команда проекта начинает работать в полную силу. Алгоритм последовательности процессов, их продолжительность и интенсивность представлен вашему вниманию на схеме ниже.

Схема последовательности и продолжительности процессов управления проектом

Второй по интенсивности и длительности группой являются процессы планирования. Начавшись практически одновременно с процедурами инициации, планирование быстро набирает мощный темп. После старта активной фазы исполнения планирование регулярно воспроизводится для целей корректировки, которая вполне естественна для проектного метода. План проекта – это комплексный документ, включающий в себя следующие компоненты.

1. План по вехам.
2. Календарный план.
3. Бюджет проекта.
4. Матрицу ответственности.
5. План по персоналу.
6. План поставок.
7. Коммуникационный план.
8. План минимизации рисков проекта.

Относительно короткие процессы инициации имеют целью обеспечить признание необходимости проекта, определить его как объект управления и организовать старт проекта. Процессы контроля помогают PM обеспечить мониторинг и регулярное формирование отчетности о ходе работ, своевременно перепланировать и скорректировать проект в случае необходимости. Работа над проектом завершается процессами его закрытия. Они позволяют этично закончить отношения с участниками, произвести архивирование документации и, помимо этого, обеспечивают основу для развития проектной системы.

В настоящей статье мы рассмотрели основные моменты, связанные с возникновением, содержанием и современным состоянием развития проектного метода управления в бизнесе. Данный подход, обладая неоспоримыми достоинствами, перспективен и будет развиваться. Во всяком случае, совершенствование владения им давно находится среди ключевых задач развития не только PM, но и всех менеджеров, намеренных делать карьеру и добиваться успеха в коммерческих организациях на любом конце Света.

Условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни. В своей деятельности управление проектами применяют компании, занятые в сферах малого, среднего и крупного бизнеса, федеральные организации и даже инвестиционные корпорации, органы власти и государственные предприятия. Так почему же проектный менеджмент так востребован?

Что такое проект и управление проектами

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.

Зачем нужно управление проектами

Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент - это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, - это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.

Кто такой руководитель проекта

Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это - создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании - всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. - все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера - построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.

К компетенциям руководителя проекта относят:

• Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
• Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
• Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

Как научиться управлять проектами

Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:

1	Собрать для осуществления задумки правильных людей и создать из них команду, члены которой будут разделять общие идеи, ценности и цели, нести ответственность за свои решения и поступки. Этот навык можно назвать основополагающим.
2	, т.к. во время реализации проектов их насчитывается огромное количество. Сюда же можно отнести и . Без этих навыков реализация проекта будет сопряжена с массой проблем, как внутренних, так и внешних.
3	Повести за собой людей, т.е. быть лидером. Учитывая то, что не каждый от рождения обладает способностью к лидерству, лидерские навыки нужно развивать и культивировать. Для этого существует немало специальных тренингов и курсов.
4	Применять различные методы управления проектами, причем речь здесь идет именно о практическом навыке их применения. Но для начала о них следует узнать, и с самыми популярными из них вы познакомим вас в этом курсе.
5	Внедрять в деятельность и использовать разнообразные программные продукты - системы управления проектами. О нескольких десятках таковых вы также узнаете, пройдя наш курс.

Безусловно, проект-менеджмент - это сложная работа с невероятным количеством тонкостей и подводных камней, о которых, не имея опыта, просто не узнаешь. Но не нужно думать, что научиться этому невозможно. На самом деле, как вы и сами знаете, возможно практически все в этом мире, а уж управлять проектами - и подавно. Именно для этого мы и разработали предлагаемый вам курс. Он, естественно, не заменит высшего профильного образования и мастер-классов у специалистов с мировым именем, но вполне может стать отправной точкой и послужить базой, на которую впоследствии ляжет другая информация.

Наш курс по управлению проектами представлен двумя главными составляющими: теоретической и практической. Теоретическая часть состоит из информации, которую вам потребуется прочесть и осмыслить. Что касается практической части, то она включает в себя рекомендации, советы, техники, методы и системы управления проектами, которые можно и нужно использовать в работе.

Акцент в курсе сделан на управление проектами, однако мы включили в него несколько блоков на тему командообразования и планирования, т.к. все это в рамках проект-менеджмента тесно переплетается друг с другом. Информации из курса будет вполне достаточно, но мы все-таки советуем вам ознакомиться с дополнительными материалами, которые пригодятся вам в дальнейшей практике. Обратите внимание на следующие материалы:

И еще один нюанс, на который мы хотели бы указать: одно из наиболее важных правил освоения любого навыка - это перенос теоретических знаний в практическую плоскость. О том, как проходить занятия, мы еще поговорим, а пока скажем, что все, что вы узнаете из курса, нужно сразу же начинать применять.

Советы, рекомендации, методики, системы проектного управления - все это должно быть взято вами на вооружение и использовано в работе, пусть даже вы пока не взялись за серьезный проект. Чем раньше вы начнете совершать правильные действия, тем быстрее у вас появится опыт и сноровка, которые так нужны для достижения успеха.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

А теперь предлагаем вам познакомиться с кратким содержанием каждого из пяти уроков курса «Управление проектами».

Уроки управления проектами

При составлении курса мы изучили достаточно много информации по проект-менеджменту. Включать в состав курса все, что хотелось, мы не стали по причине огромного объема темы. Поэтому, оставив наиболее значимые по нашему мнению темы, мы сосредоточились на них и постарались раскрыть основные их аспекты, немного переработав материал и адаптировав его (насколько это было возможно) для более легкого восприятия и понимания.

Курс включает в себя пять уроков, посвященных отдельным разделам проект-менеджмента, и содержит теоретические сведения и практические указания. Пошаговое изучение уроков позволит вам сформировать четкое и объективное представление о проектном управлении, функциях проект-менеджера и задачах, выполнением которых должна заниматься команда проекта. В дополнение к урокам мы сделали краткие обзоры популярных тематических книг.

Проектная деятельность невозможна без предварительного планирования. Планирование же представляет собой постановку целей и определение способов их достижения. Все это направлено на решение поставленных перед проектом задач.

Из первого урока вы узнаете о том, что такое планирование проекта, об основных и вспомогательных процессах планирования, познакомитесь с принципами планирования, структурой разбиения работ, матрицей ответственности и статьями затрат. Также мы расскажем о сетевом планировании, планировании по временным параметрам и организации работ по проектному планированию.

Как реализация проекта невозможна без грамотного руководителя, так она невозможна и без команды специалистов. И важно здесь не только наличие у членов команды необходимых компетенций, но и создание в коллективе продуктивной атмосферы и положительного микроклимата. Об этих и других не менее важных вещах рассказывается во втором уроке.

Мы подробно рассмотрим состав команды и участников проекта, поговорим о проект-менеджере и его обязанностях и функциях, а также требованиях к нему. Но основной материал посвящен вопросам командной работы, а именно: признакам команды и подходам к ее формированию, жизненному циклу команды и отбору ее участников, планированию и организации командной работы, развитию команды и урегулированию конфликтов.

Проектная деятельность любого масштаба всегда связана с определенными рисками, и чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных угроз для него. И здесь крайне важно не просто оценивать риски, но и уметь разрабатывать пути реагирования на изменения в ходе проекта, способные минимизировать степень рискованности.

В третьем уроке вы познакомитесь с понятием проектных рисков и неопределенности, концепцией и планированием риск-менеджмента, идентификацией, анализом и оценкой проектных рисков, планированием реагирования на риски. В конце урока приводятся 10 правил управления рисками от профессионала в области проектного управления - Барта Джутта.

Успешность управления проектами обусловлена, в дополнение ко всему, применяемыми для этого методами. Несмотря на то, что универсальной методики, которая подходила бы ко всем проектам, пока не создано, есть некоторое количество методов, признанных наиболее эффективными.

Четвертый урок посвящен рассмотрению самых популярных на сегодняшний день методов управления проектами: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum и PRINCE2. Кроме описаний мы приведем упрощенные схемы работы по этим методам и расскажем об их преимуществах и недостатках.

Чтобы качество проектного менеджмента, эффективность работы команды и управления портфелем проектов были на высоте, необходимо использовать в своей работе системы управления проектами. Они представляют собой информационные и автоматизированные системы проектного управления, т.е. специализированное программное обеспечение.

В пятом уроке приведены ознакомительные характеристики пятидесяти систем управления проектами, среди которых Basecamp, Asana, TeamBridge, Адванта, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla и ряд других. В заключение мы немного поговорим о пользе применения этих систем.

Книги по управлению проектами

Этот раздел мы посвятили интересным и полезным книгам по проект-менеджменту. Они содержат в себе просто колоссальный объем теоретических и практических сведений, с которыми вам обязательно нужно познакомиться. Безусловно, многое придется проверять на своем собственном опыте, но согласитесь, что использование в своей работе опыта других людей способно уберечь от множества ошибок и сэкономить уйму времени. Поэтому после прохождения курса выделите время на прочтение хотя бы нескольких книг из предложенного нами списка.

Как проходить занятия

Овладеть проект-менеджментом непросто, по причине чего и сам курс может показаться вам в определенной степени сложным. Но, как мы уже упоминали, информацию мы постарались по возможности упростить и сделать более удобоваримой, т.к. тема все-таки специфическая. Не стоит пугаться непривычной терминологии и замысловатых таблиц и графиков - по мере изучения курса все обязательно встанет на свои места, а значит, и разобраться в теме вы сможете без проблем.

Все уроки имеют практическую направленность, и подходить к ознакомлению с ними следует именно с такой позиции. Все, что вы узнаете из курса, может быть использовано вами в тот же день, причем даже когда речь идет о компьютерных программах: вы можете скачать заинтересовавшее ПО на свой компьютер и попробовать его в действии. Что уж говорить о планировании, личной и командной эффективности.

Проходить уроки мы рекомендуем в той последовательности, в которой они представлены, и на прохождение каждого из уроков мы советуем рассчитывать минимум 2-3 дня. Сегодня вы просто читаете урок и осмысливаете его, выделяете наиболее важные моменты, быть может, . Завтра обращаетесь к тому, что показалось самым интересным и значимым, знакомитесь с дополнительными материалами, методиками и программами. Послезавтра, если есть такая возможность, внедряете полученные знания в практическую деятельность.

Кстати, именно последний пункт мы считаем наиболее важным. Всегда и во всем стремитесь применять свои знания, чтобы они не оставались просто багажом бесполезных знаний. Помните: не важно, сколько всего вы знаете, важно то, что вы можете сделать с этими знаниями. Эту мысль можно назвать краеугольным камнем любого обучения.

И напоследок предлагаем вам познакомиться с мыслями некоторых знаменитых людей на тему проектов и управления проектами. Вполне вероятно они послужат для вас дополнительной мотивацией, а заодно и пару минут вы проведете с удовольствием и пользой. Так что налейте себя чашечку чая или кофе и приступайте к прохождению курса. Мы уверены, что у вас все получится!

Цитаты знаменитых людей о проектах и управлении проектами

«В какой бы стадии ни находился проект, время, необходимое для его завершения, есть величина постоянная» - Закон Хартри

«Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз - физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу, зная заранее результат, который хочешь получить» - Стивен Кови

«Проект - это черновик будущего» - Жюль Ренар

«Мы должны либо найти путь, либо проложить его» - Ганнибал

«Пытаться управлять проектами без проектного управления - это как пытаться играть в футбол без плана игры» - Карен Тейт

«Если нужно выбрать среди экспертов одного настоящего, выбирай того, кто обещает наибольший срок завершения проекта и его наибольшую стоимость» - Принцип Уоррена

«Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» - Уолт Дисней

«Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология, если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится» - Вуди Уильямс

«ПРАВИЛО 90 НА 10. При осуществлении любого проекта первые 90 процентов работы занимают 10 процентов времени, а последние 10 процентов — остальные 90 процентов времени. - Законы Мерфи

«Планы — бесполезны, планирование — бесценно» - Дуайт Эйзенхауэр

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.

“Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

• Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора – изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу – постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
• Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
• Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

• Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников ” менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
• АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
• Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

• Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
• Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

• Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:

1. разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
2. упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
3. разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.

В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

• Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
• Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

• Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:

• изменение существа рассматриваемых задач;
• необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
• необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.

Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ” это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

• На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
• АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов – руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
• В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

• В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США, так называемых стратегических инициативах в различных отраслях. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

• Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
• Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
• Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

• В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения – до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта ” генерального директора и исполнителей ” начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
• В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик-исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

• Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
• Анализ опыта успешного развития компаний-организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей – менеджеров и исполнителей.

Примеры

• Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
• В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

• В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
• На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

I. Теоретические аспекты организации проектной деятельности в современной школе.

Понятие и подходы к классификации проектной деятельности

Изначально представления о проектной деятельности возникли в трудовой деятельности, а именно в архитектуре и строительстве, инженерном деле, позже - в сферах, где на первый план выходил аспект преобразования, результативного практического действия, причем, как правило, ограниченного относительно конкретным сроком исполнения. Сегодня слово «проект» используют . Слово «проект» (в буквальном переводе с латинского - брошенный вперед) толкуется в словарях как «план, замысел, текст или чертеж чего-либо, предваряющий его создание» .

Неразрывно с понятием проект связано и такое понятие как метод проектов , основой которого является понятие проект, то есть результат, который можно получить при решении той или иной пробелы, задачи. В связи с большой популярностью этого метода в специальной литературе можно встретить множество его определений. Однако все они сводятся к утверждению учебный проект - совместная учебно-познавательная, творческая или игровая деятельность учащихся-партнеров, которая имеет общую цель и согласованные способы, направленные на достижение общего результата по решению какой-либо проблемы, значимой для учащихся проектов.

Метод проектов, как источник развития сферы образования и разновидность профессионально-педагогической активности , формировался достаточно длительный период. Более трехсот лет назад великий чешский мыслитель, основоположник теоретической педагогики Я.А. Коменский высказал идею о внесении в деятельность педагога исследовательского стимула, который бы выступал одним из критериев успешности обучения. Он писал «Людей следует учить главнейшим образом тому, чтобы они черпали знания не из книг, а наблюдали сами небо и землю, дубы, буки, т.е. чтобы они исследовали и познавали сами предметы, а не помнили бы только чужие наблюдения и объяснения» .

По мере развития профессионально-педагогического сознания проектирование из области педагогической практики перемещается в область теории. В первой трети XX столетия вклад в развитие научно-методического обеспечения проектной деятельности внесли представители самых различных областей знания. Среди них такие известные ученые, как Дж. Дьюи , К. Поппер , Г. Саймон , В.Х. Килпатрик и многие другие.

Сегодня часто путают такие понятия как проектное обучение, метод проектов, проектная деятельность. Необходимо уметь различать эти понятия. Разграничение их весьма условно, но оно позволяет показать многоаспектность образовательного процесса. Проектное обучение может рассматриваться как дидактическая система , а метод проектов - как компонент системы, как педагогическая технология, которая предусматривает не только интеграцию знаний, но и применение актуализированных знаний, приобретение новых. Метод проектов даёт возможность обучающимся активно проявить себя в системе общественных отношений, способствует формированию у них новой социальной позиции, позволяет приобрести навыки планирования и организации своей деятельности, открыть и реализовать творческие способности, развить индивидуальность личности . В настоящее время метод проектов становится интегрированным компонентом современной системы образования . Таким образом, мы можем говорить о том, что метод проектов входит в понятие проектное обучение.

Необходимо так же разобрать понятие проектная деятельность. Существует несколько подходов к определению этого понятия.

Так, по мнению К.Н. Поливаной, проектирование (проектная деятельность) - это обязательно практическая деятельность. Она в гораздо меньшей степени регламентируется педагогом, т.е. в ней новые способы деятельности не приобретаются, а превращаются в средства решения практической задачи .

Так же проектная деятельность может рассматриваться как форма учебно-познавательной активности учащихся, заключающаяся в мотивационном достижении сознательно поставленной цели. Проектная деятельность обеспечивает единство и преемственность различных сторон обучения и является средством развития личности субъекта учения .

Проект может рассматриваться как форма организации совместной деятельности людей .

Под проектной деятельностью понимается и любая социально значимая организованная деятельность обучающихся, которая опирается на их индивидуальные интересы и предпочтения, направленная на достижение реальной, личностно значимой, достижимой цели, имеющая план и критерии оценки результата, поддержанная культурой деятельности обучающихся, традициями, ценностями, освоенными нормами и образцами. .

Итак, мы можем сказать, что проектная деятельность является инновационной в современной школе, и подразумевает под собой самостоятельную, практическую деятельность учащихся, которая направлена на решение учебных задач, в которой учитель выступает в качестве помощника, консультанта. Итогом проектной деятельности обязательно должен быть какой-либо макет, презентация, сочинение, работа с картами и т.д.

При изучении проектной деятельности особое внимание следует уделить изучению целей и задачей. При изучении определения проектной деятельности, выделяют цели, которые отражены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Цели проектной деятельности

1. Формирование универсальных учебных действий обучающихся через:	- Освоение социальных ролей, необходимых для проектной деятельности; - Актуальные для данного вида деятельности аспекты личностного развития: умение учиться, готовность к самостоятельным поступкам и действиям, целеустремленность; - Освоение научной картины мира, понимание роли и значения науки в жизни общества; - Развитие компетентности общения;
2. Овладение обучающимися продуктно-ориентированной деятельностью при помощи последовательного освоения	- Основных этапов, характерных для проектной работы; - Методов овладения конкретного пользователя продуктами проекта; - Технологией анализа инновационного потенциала продукта до момента начала его создания.
3.Развитие творческих способностей и инновационного мышления, обучающихся на базе:	- Предметного и метапредметного, научного и полинаучного содержания; - Владение приёмами и методами проектной деятельности, творческого поиска решений структурированных и неструктурированных задач.
4.Общение и сотрудничество обучающихся с группами одноклассников, учителей.

Исходя из целей проектной деятельности, она решает ряд важных педагогических задач:

· Учит применять базовые знания и умения, усвоенные на уроках для поиска и решения разнообразных социальных, семейных и личных проблем;

· Стимулирует самостоятельную познавательную деятельность детей, когда они ищут способы решения поставленной перед ними проблемы, осваивая новую информацию и новые способы деятельности;

· Позволяет рассмотреть сложные объекты с точки зрения нескольких наук, что стирает границы между школьными предметами, показывает учащимся взаимосвязь между различными явлениями, приближая учебный процесс к реальным жизненным ситуациям;

· Привлекает детей к социально значимой, созидательной и преобразовательной деятельности, которая обеспечивает формирование различных социальных компетентностей, многих личностных качеств, профессиональных интересов.

Наряду с целями и задачами проектной деятельности выделяют так же принципы, которые являются условием успешного управления проектной деятельностью учащихся.

Принципы проектной деятельности:

- доступности - занятие проектно-исследовательской деятельностью предполагает освоение материала за рамками школьного учебника, и это происходит зачастую на высоком уровне трудности;

Естественности - тема исследования, за которую берётся обучающийся, не должна быть надуманной. Она должна быть интересной и настоящей, а значит, реально выполнимой. Естественность заключается в том, что ученик сможет исследовать тему самостоятельно, без каждодневной и постоянной помощи взрослого, когда ребёнок может сам «потрогать» проблему, ощутить возможности её решения, стать первооткрывателем без подсказки и руководства учителя;

- наглядности , или экспериментальности - принцип позволяет учащемуся выходить за рамки только созерцательной стороны восприятия предметов и явлений и экспериментировать с теми предметами, материалами, вещами, которые он изучает в качестве исследователя;

Осмысленности - для того чтобы знания, полученные в ходе проекта, стали действительно личными ценностями ученика, они должны осознаваться и осмысливаться, а вся его деятельность в ходе работы должна быть подчинена поиску единого поля ценностей в рамках проблемы. Именно процесс осмысливания даёт ученику осознанность выполняемого им действия и формирует умение совершать логические умственные операции, способность переносить ими имеющиеся знания в новую ситуацию;

- культуросообразности - это воспитание в ученике культуры соблюдения научных традиций, научного исследования с учётом актуальности и оригинальности подходов к решению научной задачи;

Самодеятельности - ученик может овладеть ходом своей проектной работы только в том случае, если она основана на его собственном опыте. Выбор собственной предметной деятельности позволяет школьнику самостоятельно анализировать результаты и последствия своей деятельности, что приводит к появлению новых планов и замыслов, которые в дальнейшем конкретизируются и воплощаются в новые исследования.

Принцип самодеятельности является самым главным из всех вышеперечисленных принципов, так как именно самодеятельная деятельность - основной показатель понимания обучающимся изучаемой им проблемы, становления его мировоззренческой позиции. Именно принцип самодеятельности подкрепляется принципами доступности, естественности, экспериментальности, благодаря которым происходит успешное управление проектной деятельностью .

Немаловажным является и выделение факторов проектной деятельности, к которым относятся:

• повышение мотивации учащихся при решении задач;
• смещение акцента от инструментального подхода в решении задач к технологическому;
• формирование чувства ответственности;
• создание условий для отношений сотрудничества между учителем и учащимся .

Повышение мотивации и развитие творческих способностей происходит из-за наличия в проектной деятельности ключевого признака - самостоятельного выбора. Развитие творческих способностей и смещение акцента от инструментального подхода к технологическому происходит благодаря необходимости осмысленного выбора инструментария и планирования деятельности для достижения лучшего результата. Формирование чувства ответственности происходит подсознательно: учащийся стремится доказать, в первую очередь, самому себе, что он сделал правильный выбор. Следует отметить, что стремление самоутвердиться является главным фактором эффективности проектной деятельности. При решении практических задач естественным образом возникают отношения сотрудничества с учителем, так как для обоих эта задача представляет содержательный интерес и стимулирует стремление к эффективному решению. Особенно ярко это проявляется на тех задачах, которые сумел сформулировать сам учащийся.

Многообразие содержания и способов организации проектной деятельности школьников обусловило необходимость появления различных классификаций. Прежде всего, различают:

· Учебные проекты - предусматривают самостоятельную учебную деятельность школьников по освоению и применению в практике новой информации в рамках изучаемых одной или нескольких дисциплин. Выполняются под руководством учителя.

· Социальные проекты - носят комплексный характер, т.е. связаны с различными сферами деятельности, выходящими за рамки учебных дисциплин. Они могут выполняться на основе имеющихся образовательных и творческих ресурсов детей не только в школе, но и в других организациях, внешкольных объединениях, и направлены на улучшение, преобразование окружающей среды.

Деление на учебные и социальные проекты весьма условно, т.к. в рамах учебных дисциплин могут разрабатываться и выполняться проекты, имеющие высокую социальную направленность.

В таблице 1.2 представлено разделение проектов на некоторые виды в соответствии с наиболее значимыми признаками.

Таблица 1.2 - Классификация проектов

№	Признак	Виды проектов
	Уровень творчества	· Исполнительский · Конструктивный · Творческий
	Содержание	· Монопредметный · Межпредметный · Внепрограммный
	Вид деятельности	· Исследовательский · Информационный · Игровой · Практико-ориентированный
	Характер контактов участников проектов	· Внутриклассовый (участники первичного коллектива) · Внутришкольный (участники образовательного учреждения) · Региональный · Международный
	Количественный состав исполнителей	· Индивидуальный · Групповой · Коллективный
	Возрастной состав исполнителей	· Одновозрастной · Разновозрастной
	Продолжительность выполнения	· Мини-проект (несколько занятий) · Четвертной · Полугодовой · Годовой · Многолетний
	База выполнения	· Школьный · Внешкольный (социум, УДО)
	Назначение	· Учебный · Личный (семейный) · Общественный · Производственный

Существуют и другие классификации проектов: классификация проектов, наиболее часто применяемых в обучении географии (приложение 1).

Очевидно, что все признаки проектов тесно взаимосвязаны, их классификация весьма условна. Один проект можно охарактеризовать, используя разные признаки, причем каждый учитель может выделить признаки, наиболее характерные для организации и выполнения учащимися своего проекта.