«Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты - это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории - доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене.

Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход - выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра - акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов.

Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса.

Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности.

Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.

Таким образом, стратегическая канва - это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов. Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.

Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать? Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом.

«Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут ».

Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения - переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли - на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов - продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль - вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех - вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, , стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов - долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты.

Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы. Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии. Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых.

Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.

Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой. Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves.

Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома.

Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход - недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами.

Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса - дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей.

В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают.

Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг.

Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее.

Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

Хороший пример реализации этого пути - компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого - построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике.

Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1. стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все
2. стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3. стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли.

Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

1. Внутреннее сопротивление сотрудников , которых требуется убедить в правильности изменения стратегии. Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены.

Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.

Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов . Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.

Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

• Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
• Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
• В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями.

«Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

• прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
• нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
• заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании.

Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс».

Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

• вовлеченность (Engagement ) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
• объяснение (Explanation ) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
• ясность ожиданий (Expectation ) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал , чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:

• минимизация риска поиска - пересмотр границ рынка;
• минимизация риска планирования - концентрация на общей картине, а не на цифрах;
• минимизация риска масштаба - выход за пределы существующего спроса.

Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организационных и управленческих рисков.

• Минимизация организационного риска - преодоление организационных препятствий.
• Минимизация управленческого риска - контроль за выполнением стратегии.

Инновации в области потребительской ценности - основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана - инновация ценности, то есть повышение потребительских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий - стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

• Благодаря технологическому прогрессу производительность выросла, и предложение превышает спрос.
• Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специализированные рыночные ниши с высокими ценами.
• Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорентабельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потребительскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанализировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

1. Какие факторы потребительской ценности исключить?
2. Значение каких факторов снизить?
3. Значение каких факторов повысить?
4. Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

• Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
• Отклонение от стандарта. Рассматривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
• Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Принципы разработки стратегии голубого океана

Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.

Принцип 1. Пересмотр границ рынка

Существует шесть способов найти привлекательные идеи голубых океанов.

1. Проанализируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.

Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.

2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.

Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.

3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.

Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переключившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.

4. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги и выработайте комбинированное решение.

Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.

5. Оцените привлекательность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлекательности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функциональности.

6. Спрогнозируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.

Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потребительский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.

Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах

Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредоточиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:

• точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
• позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
• помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине;
• определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
• показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
• способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
• активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразделениями.

Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.

Как построить стратегическую канву компании?

Добейтесь полного взаимопонимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.

Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.

Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанализируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.

Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.

Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.

Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса

Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.

Неклиенты 1 уровня - покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потребительскую ценность, и они станут покупать чаще.

К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.

Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.

Неклиенты 2 уровня - покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.

Неклиенты 3 уровня - покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.

Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии

Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии - это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.

Оптимальная стратегическая последовательность.

1. Полезность для покупателя.
2. Доступная цена.
3. Затраты и возможная прибыль.
4. Продвижение идеи и решение возможных проблем.

Чем отличаются полезные товары и услуги?

• Их легко купить.
• Их быстро доставляют.
• Для их использования не нужно специального обучения.
• Они не требуют дорогих вспомогательных товаров.
• Их легко обслуживать.
• Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.

Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.

Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.

Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.

Рационализация производственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетрадиционную, но более доступную альтернативу.

Использование других материалов и новых производственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.

Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет воспользоваться профессиональными знаниями другой компании.

Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.

Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.

1. Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
2. Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
3. Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.

Принцип 1. Преодоление организационных препятствий.

Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:

• большинство сотрудников против перемен;
• у компании ограниченный объём ресурсов;
• сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредоточивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.

Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самостоятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.

Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффективного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.

Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.

Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании - их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.

Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.

Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.

Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.

Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.

Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведомлённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.

Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.

Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.

• Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
• Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, - так вы завоюете их доверие и преданность.
• Стимулирование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
• Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.

Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.

Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

У. Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Рецензия

Стратегия голубого океана

Как найти или создать рынок,
свободный от других игроков

«Стратегия голубого океана» – это плохая книга. Но не просто плохая, а опасная плохая книга.

Кто бы из нас захотел, чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы мы несли ответственность за неудачи?

Стивен Браун,
профессор маркетинга

ЛЮБОЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ бизнесмен знает, что именно он получит (кроме отсутствия конкуренции), если он выйдет на рынок с уникальным , востребуемым Клиентами предложением.

Он получит сверх-прибыль!

По крайней мере, на некоторое время.

Об этом, разумеется, мечтают все в бизнесе.

Почему же тогда это делают единицы? Ответ прост: это всегда трудно, иногда очень трудно, а иной раз и адски трудно.

Как бы то ни было, любой маркетинговый прорыв – это творчество .

Поскольку творцов мало, а ими хотят стать все, то велик соблазн для академистов создать рецепты эрзац-творчества для тех, кто «сам обманываться рад». А их миллионы, так что стоит ли удивляться ошеломляющему успеху книги «Стратегия голубого океана», обещающей создание сверхприбыльных предложений с помощью пары кабинетных кривых и матриц.

На сайте издательства МИФ, подарившего русскоязычному читателю сей шедевр, читаем:

«Эта книга переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов копий, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия, стала лучшей бизнес-книгой 2005 года на Франкфуртской книжной выставке и получила множество других наград от авторитетных деловых изданий. За 7 лет, прошедших с момента публикации, книга не покидала Топ-10 лучших деловых книг на Amazon.com и собрала там более 250 положительных отзывов».

Об отрицательных отзывах мы поговорим потом.

Зайдем с другой стороны.

Большинство профессоров маркетинга за свою карьеру ни копейки не заработали практическому бизнесу. Как правило, они его боятся, как черт ладана. Им уютно в своей академической «башне из слоновой кости», где они плодят теории, которые хороши на бумаге и бесполезны в суровой борьбе за прибыль в бизнесе. Ярким примером сего является и данная книга. Это еще одно академическое псевдо-предложение, за неудачи которого авторы не несут никакой ответственности.

Ее стержневая идея красива и романтична:

«Представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще НЕ существуют .

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы (Кем, когда и как?), а правила игры в конкуренцию всем известны (Да неужели!).

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка (А если их тронуть?) , требуют творческого подхода (А все остальное в маркетинге его не требует?) и дают возможность расти и получать высокие прибыли . В голубых океанах конкуренция никому не грозит , поскольку правила игры (С самим с собой?) еще только предстоит устанавливать».

Логика книги

Читая книгу, я продирался через сонм алогизмов и даже глупостей. Выделяется Часть 3 книги. Для примера рассмотрим то, что вы только что прочитали:

НЕСТЫКОВКА : Алые океаны существуют, в них есть конкуренция; голубые НЕ существуют, конкуренции нет. Стало быть, согласно авторам, если что-то на рынке «существует» (появляется), то оно автоматически становится «алым». Это означает,… что голубых океанов не может быть в принципе!!! Они могут только НЕ быть.

Как же тогда понимать фразы типа «Голубые океаны создавались всегда»? Как можно создавать то, чего НЕ существует?

А если годами существуют отрасли-монополисты (например, Xerox и Kodak), без конкуренции ? Какого цвета их океаны? Красно-голубого?

ТщательНЕЕ, надо, господа, тщательНЕЕ!.

(Вариации на эту и родственные темы преследуют вас по всей книге.)

Это сладостное обещание нирваны приводит в восторг тысячи неопытных маркетологов по всему свету. А как насчет прибылей?

Поскольку книга вышла в 2005 г., то, значит, за 10 лет в мире должны быть уже наработаны тысячи удачных примеров применения этих инструкций, т.е. фирм, живущих в «голубом» раю с огромной прибылью.

Не найдя ни одного примера, я обратился к нескольким выдающимся «голубым» гуру и полугуркам, прежде всего на сайт www.blueoceanstrategy.com , с просьбой привести хотя бы несколько доказанных примеров прироста прибыли в результате применения «голубой» теории.

(См. ниже пример доказанного успеха турецкой сети супермаркетов Танзас.)

Меня отослали в библиотеку якобы таких кейсов – www.blueoceanstrategy.com/elibrary . Я старательно в ней порылся. Часть кейсов не имеет отношения к голубой теории вообще; в некоторых она упоминается, просто как синоним слова «инновация». Причем задним числом: многие кейсы имели место быть до изобретения данной теории.

Иначе говоря, с практической точки зрения эта красивая фантазия – просто пустышка.

А как же эта чудо-теория явилась на свет?

Основной автор книги У. Чан Ким родом из Кореи. Это кое-что объясняет. Дело в том, что корейцы известны похвальным исполнительством и… редкой НЕспособностью генерить творческие идеи. (У русских все наоборот.) Последний недостаток корейцы с лихвой компенсируют копированием и заимствованием. (У русских же «собственная гордость»!)

Параллельно корейцы, подобно алхимикам, находятся в постоянном поиске протезов творчества типа котлеровского «латерального маркетинга». У них за печкой прижились и несколько нашенских адептов ТРИЗ а – механистической теории, которую иногда называют «умственным онанизмом». Так что в Корее «Стратегия голубого океана» пришлась ко двору. Корея работает над созданием т.н. «творческой экономики» . С неизвестным успехом.

Эта книга как бы тоже посвящена бизнес-творчеству. Правда, я не уверен, что «голубые» авторы сами создали хоть что-то творческое в бизнесе. Кроме самой книги, разумеется.

В бизнесе поистине творческим может считаться только то, что приводит к прибыли. Так, в рекламе давно справедливо считают, что, если реклама не продает, то она не творческая. Все остальное – это пустая трата ресурсов. Забавно, что множество маркетологов, как академистов, так и практиков, как-то не заметили, что «Океаны» не имеют никакого отношения к прибылям. Это пустой процесс ради процесса.

[Уважаемые читатели, я был бы вам признателен за ваши примеры успешных применений на практике «голубых» кривых, матриц, определений и пр. – сколько дополнительной прибыли они вам принесли?]

Кстати, о доказанных результатах.

Через несколько часов после публикации этой рецензии я получил отклик:

«Спасибо, Александр Павлович. Хотели как раз пойти на тренинг "Стратегия голубого океана", прошедшего на ПРОДЭКСПО 2015 недавно. Видимо, "По мотивам..." и "От создателей...". Слава Богу, не пошли. 75 000 руб. на троих вышло бы... »

Как говорится в одном анекдоте – пустячок, а приятно.

Почти всё бизнес-образование далеко от жизни, но наиболее далекими от нее являются преподаватели именно стратегии и планирования.

В книге наших профессоров слова «стратегия» и «стратегический» встречаются аж 650 раз (!?), причем в самых невероятных контекстах и сочетаниях. Меня особо впечатлили «визуальная ярмарка стратегий» и «под-стратегии». Похоже, что у авторов любой чих считается стратегическим.

Для авторов ядром голубой стратегичности являются понятия «стратегической канвы» (strategy canvas – кстати, это правильнее перевести как «картина» или «полотно») и «стратегического шага» (strategic move). К середине книги я в них окончательно запутался. Вот определения этих эпохальных парадигм:

Х представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.

Y – это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Что есть что?

Вообще книга впечатляет ароматным букетом терминов. Как вам вот такая роза – «инновация ценности» (value innovation) . Оказывается, ценность можно инновировать!

«Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности (А дальше идет просто шикарный логический переход. Пристегнитесь!), потому что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами (Неужто есть такие «борцы»!?), вы делаете конкуренцию ненужной (Простенько и без затей!), создавая (Как именно?) такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка».

Проницательный читатель, давайте применим логику авторов к другим сферам. Например:

Вместо того, чтобы бороться с преступностью, вы делаете преступность ненужной.

Вместо того, чтобы бороться с пожарами, вы делаете пожары ненужными.

Вы почувствовали, какой прекрасной сразу стала ваша жизнь!!!

Дистанционный 3-месячный

(А что такое «ценность/value» я до сих пор так толком и не уразумел. См. «Ценность, УТП и продающие моменты» .)

Собака зарыта в слове «создавая», то есть придумывая. Тысячи компаний в разных областях годами пытаются что-то создать и придумать, но редко у кого это получается. А тут, это предлагается сделать как-то мимоходом, просто жонглируя очень нечетко определенными понятиями инновации и ценности. Гениально-с!

А вот пояснение:

«Инновация ценности создается (Как?) в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям».

Я снова ничего не понял. А вы? С неба свалились какие-то издержки, а точнее их структура. Издержки на что? Может быть, вам что-то прояснит вот эта картинка:

Еще появилась какая-то дифференциация.

А почему издержки нужно обязательно снижать? Могут быть случаи, когда оправданный рост издержек сопровождается ростом прибыли. Кстати, многие нововведения требуют дополнительных издержек.

Одному Богу известно, как именно авторы выбирали показатели для оси абсцисс. Если это критерии оценки вина покупателями, то согласиться с этим трудно. А почему они располагаются именно в таком порядке? Удивительно, в частности, то, что авторы в своих «канвах» на первое место ставят цену. И т.д. и т.п.

Скрупулезный разбор сей несуразной «канвы» занял бы много времени и места. И дал бы несуразные результаты!

Но и это еще не все.

«Когда кривая ценности компании или ее конкурентов (!?) соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и девиз (!?), это означает, что компания идет по правильному пути».

Записали? Девиз не забыли?

Господа, может, немного передохнем от такой лавины «мудростей»?

Здесь все замечательно. Не ясна всего лишь мелочь – а что и как именно нужно «создать»? Если у фирмы есть ответ на этот вопрос, то ей не нужны никакие высосанные из пальца разноцветные теории.

Если вы, скажем, начинающий автор и вам очень хочется стать популярным и заработать денег, то вам можно в духе этой книги предложить «шесть принципов», «четыре действия», «три критерия», в т.ч. и... рекомендацию «написать гениальную книгу». Какова для вас будет ценность такой (платной) рекомендации?

Как появляются инновации?

По-разному. Но в любом случае без жалких латерально-голубых потуг!

Это может быть озарение технического и/или маркетингового провидца (такого, например, как основатель Sony Акио Морита); кропотливый научный труд (Эдисон); побочный результат исследований (много примеров) и/или тщательный маркетинговый аудит (еще больше примеров).

Наблюдательность. – Большинство удачных продуктовых и организационных идей в маркетинге связано с наблюдательностью.

Гений инноваций Акио Морита говорил: «Внимательно наблюдайте за тем, как живут люди, извлекайте из наблюдений интуитивное ощущение того, что они могут пожелать и делайте это».

Джон Скалли: «Хороший маркетолог должен быть концептуально интуитивным, он должен искать различные точки зрения на решение старых проблем. Он должен видеть мир иным… Он должен быть невероятно изобретательным в поиске различных подходов».

Наблюдательность стимулирует воображение.

Воображение. – Теодор Левитт писал: «Исходной точкой успеха в маркетинге является маркетинговое воображение». Он продолжает: «От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их проблемах и возможностях завладеть их вниманием и их привычками».

Некоторые прорывы являются результатом тщательного маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ. – Турецкая сеть супермаркетов Танзас, как и все, вначале использовала стандартные программы (лояльности и пр.). Убытки достигли $100 млн.

Новый директор Сервет Топалоглу, человек с потрясающим маркетинговым мышлением, за несколько месяцев создал новую программу. Ее отправной точкой был анализ ответов сотен покупателей на вопрос – Что вам НЕ нравится в супермаркетах? Был создан манифест «Невероятные права потребителей» и принято много тонких клиентоориентированных решений.

За полтора года доходы Танзаса удвоились. Сеть стала наиболее доходной в Турции.

паттерн создания голубого океана

рычаг потребительской продуктивности

индекс идей голубого океана

справедливый процесс

некогерентная стратегия

целенаправленное лидерство

структуралистский/реконструкционистский взгляд

идеальная ценность

косвенный маркетинг

стратегические группы

шесть путей изменения границ отрасли

фаза визуального пробуждения

Что каждый из них означает, я вам не скажу – при ознакомлении с очередным потрясающим термином его определение забывается уже через пару страниц. Скорее всего, авторы их наплодили для придания своему тексту большей учености. И для разгонки объема текста.

Книга просто забита громоздкими графиками и таблицами.

Придирчивые западные рецензенты отмечают, что книга изобилует «цельнотянутыми» идеями. Некоторые из них отчасти полезны, например, проект чек-листа для анализа покупательского цикла (раскрыть ). Если его подработать, сделав более клиентоориентированным и приближенным к реальности, то его вполне можно использовать. Особенно начинающему маркетологу.

Кстати, этому новичку будет также невредно ознакомиться и с некоторыми инновационными кейсами из книги. При этом не стоит обращать внимание на то, что они никоим образом не связаны с «Океанами». Они интересны сами по себе.

«А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей».

А что бы это значило?

Например, если родители покупают что-то для своих маленьких детей, то надо охватить и дошколят.

Здесь я, пожалуй, поставлю точку в моем не очень въедливом анализе. Эта книга являет собой еще один печальный пример текста, вдумчивый разбор которого потребовал бы больше места, чем сам текст.

Заключение

Каждая книга, не имеющая практических применений, требующая много времени для ее усвоения и вселяющая неоправданные надежды, вредна. Так считают серьезные профессионалы.

Наберите в поисковике слова “blue ocean strategy” + одно из следующих слов: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (принятие желаемого за действительное), “dangerous” (опасный), “fluff” (нечто тривиальное, поверхностное) и “oversimplification” (упрощенчество). Результаты вас впечатлят. Интересно сравнение «Океанов» с фаст-фудом для бизнес-мышления (fast food for business thinking).

Некоторые из профессионалов потратили время на толковые рецензии (in English) – спасибо им за это. Одна из самых обстоятельных:

Пара цитат из нее:

«Описанные инструменты хороши для ретроспективного анализа, но они непригодны для создания чего-то нового».

«Основной недостаток теории в том, что она создает заблуждение, что она работает».

Единственные «бенефициары» всей этой голубизны – это авторы семинаров и статей. Они мгновенно подхватили тему и успешно стригут купоны, вешая голубую лапшу на уши наивных простаков. Парочка примеров:

Россия – страна любителей всего по щучьему велению. У нас оченно уважают «быстро/легко/ВАУ-маркетинг». Так что я полагаю, «голубые» мероприятия не страдают от нехватки клиентов.

«Голубые» разделы, похоже, активно встраиваются в программы разных факультетов.

Думаю, что наши лихие программисты уже сварганили какую-нибудь программку для обсчета «канв», «инноваций ценностей» и пр. А чо? Их коллеги уже смастерили программу «Как максимизировать эффективность системы автоматизации маркетинга?» .

И то правда – уже давно маркетологов надо заменять компьютерами.

Некоторых маркетологов удивляет то, что эту книгу опубликовало почтенное издательство Harvard University Press: «Эту книгу следует прочитать профессорам Гарварда – о чем они думали, когда они разрешали Harvard University Press публиковать это».

У нас с издательствами проще – никто серьезно не анализирует публикуемое. (См., например, «Мифы о “МИФе”» .)

Один из рецензентов на Amazon пишет: «Это книга, которая написана с тем, чтобы заставить читателей сказать ВАУ». (“It is a book that is written to wow readers”.) А кто у нас «главный по ВАУ» в маркетинге? Вы, я думаю, уже догадались. Всем также понятно, какое именно издательство было просто обязано выпустить сей ВАУчер.

Выше издательство МИФ вам рассказало о сногсшибательном успехе книги. В т.ч. и об успехе книги на Amazon.com: «… и собрала там более 250 положительных отзывов».

Следовало бы добавить:

Черт возьми, наверное, прав британский философ, общественный деятель и математик Бертран Рассел, сказавший:

«Учитывая глупость большинства людей, широко распространенная точка зрения будет скорее глупа, чем разумна».

Рассел прожил 98 лет. Жаль, что этот мудрец не дожил до расцвета академического маркетинга. Вот бы он поразился умственными и моральными качествами его представителей!

P.S. Дорогие молодые маркетологи, в маркетинговой литературе ничего не принимайте на веру, без доказательств и обоснований. Тренируйте свое критическое маркетинговое мышление. Не становитесь жертвами «Эффекта явной глупости в маркетинге» .

Думайте, думайте, думайте, дорогие друзья.

Думайте своей головой, блин!