Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

Принятие управленческого решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:

I - определение целей и задач;

II - рассмотрение альтернативных вариантов действий;

III - анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта от них);

IV - выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;

V - осуществление выбранного варианта;

VI - анализ последствий решений (обратная связь).

Любое решение должно быть экономически обосновано, а для этого необходима качественная и объективная исходная информация. Именно в бухгалтерском управленческом учете формируется информация, необходимая для принятия многих управленческих решений. Для принятия многих управленческих решений прежде всего необходимоиметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

Управленческие решения в зависимости от временного периода могут подразделяться на краткосрочные (оперативные) и долгосрочные (перспективные).

Основными краткосрочными управленческими решениями, принимаемыми на базе информации управленческого учета являются:

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию;

Решение относительно того, производить или покупать.

Управленческие решения перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение, принимаемые на базе информации управленческого учета – это решения:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Отличием краткосрочных решений от долгосрочных является время, т.е. период от момента вложений средств до момента получения прибыли. Краткосрочные решения принимаются на относительно короткий промежуток времени. Долгосрочные решения, а к ним относятся инвестиционные, отличаются длительным периодом окупаемости. Поэтому принятие решений о капиталовложениях организации должно опираться на экономические расчеты

Компании инвестируют все больше средств в бизнес-аналитику, чтобы посредством анализа важных данных принимать взвешенные решения относительно будущего. Такого доступа к информации, как раньше, у бизнеса еще не было.

В трейдинге решения также могут приниматься на основе данных.

Торговлю лучше всего воспринимать как процесс, основанный на определенных правилах. Вы наверняка слышали уже множество раз, что для успешной торговли необходимо составить подходящий для вас план и в дальнейшем ему следовать.

Действительно, такой план есть у каждого, и любой трейдер понимает его важность.

В грамотном плане должны быть четко прописаны правила, методы управления капиталом и прочие важные компоненты трейдинга. Разработка торгового плана невозможна без труда и дисциплины.

Что представляет собой торговый план? Совокупность всех правил, связанных с торговлей и заключением сделок.

Что же отличает успешного трейдера от того, который не может добиться успеха? Любой, кто на рынке уже давно, наверняка ответит: психология.

В это понятие входит способность справляться с убытками и не впадать в эйфорию от прибыли, умение управлять капиталом , самодисциплина, контроль над собственной жаждой наживы и многие другие аспекты.

Эмоции имеют очень большое влияние на успех в торговле. Чем больше посторонних эмоций, тем меньше остается для трейдинга, однако при этом справиться с эмоциями в данном случае гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Именно под воздействием эмоций трейдер может нарушить правило, которое существовало еще задолго до него.

Мы наконец подошли к сути вопроса: решения, основанные на данных, могут крайне положительно сказаться на успехах трейдера. Структурированный, системный подход принесет куда больше дивидендов, чем эмоциональный и «интуитивный». Хороший трейдер тем и хорош, что следует системе и правилам.

Хорошо организованный рутинный процесс значительно поможет в ведении торговли на финансовом рынке. Такой процесс строится на пошаговом исполнении плана, которого трейдер просто обязан придерживаться.

В некоторых случаях может даже оказаться полезным составлять список действий и вычеркивать их либо ставить галочки при их выполнении – так вы гарантировано исполните все, что должны сделать.

Мы предлагаем процесс, состоящий из 7 этапов. Работать по этому плану следует пошагово, и тогда ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

Процесс принятия решений играет ключевую роль в успехе на форекс, поэтому следует предпринять все, чтобы такие решения оказались верными. Опять же, для всего этого потребуется подробнейший список дел или план.

Преимущество данного 7-ступенчатого процесса заключается также в возможности воспринимать основную информацию и избавляться от той, которая не имеет отношения к вашему трейдингу и плану.

Итак, вот 7 основных шагов данного процесса:

1: анализ текущих сделок, размещение стопов (при необходимости);
2: поиск возможностей;
3: сужение круга возможностей, выбор определенных сделок;
4: размещение изначального стоп-лосса;
5: расчет объема сделки;
6: исполнение ордеров;
7: отдых от трейдинга в то время как сделки находятся на рынке.

Благодаря данной схеме ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

В данном процессе практически на каждой ступени используются данные. Так, на 1-м шаге сделки изучаются с той точки зрения, что новые данные рынка могут привести к тому, что сделки придется корректировать. На этапах 2 и 3 без данных вообще практически невозможно обойтись: они используются как в фундаментальном анализе, так и в техническом, где данные считаются вообще основным инструментом.

Трейдеры часто полагаются в этом вопросе на данные, поскольку именно с их помощью можно получить информацию о курсе валют, трендах, волатильности, уровнях поддержки и сопротивления и т.д.

Хороший трейдер никогда не допустит в своей деятельности фактор случайности, поскольку все правила четко прописаны в плане.

С другой стороны, человек в принципе не может жить без эмоций, и они также влияют на принимаемое решение. Как мы уже сказали, иррациональным чувствам в трейдинге не место. Дело в том, что вся торговля строится на принятии решений, а здесь эмоции – очень плохой помощник.

Рано или поздно это может привести к тому, что трейдер начнет отступать от выбранной стратегии, и тогда убытки начнут расти, а прибыль – падать. Именно поэтому так важно основываться на данных, а не на эмоциях.

Решения, принимаемые на основе данных, улучшают трейдинг со всех сторон; это касается поиска возможности для сделки, установки стоп-лоссов, выхода из невыгодной ситуации и многого другого. Подход к трейдингу с четким сводом правил, основанным на данных, вполне может перевести трейдера на качественно новый уровень.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКА:

Представленная здесь информация предназначена только для общих информационных и образовательных целей. Она не предназначена и не должна толковаться как совет. Если такая информация влияет на вас, тогда это должно быть исключительно на ваше усмотрение, и Valutrades не будет привлечена к ответственности каким-либо образом.

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, "параллельным" бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы развития управленческого учёта на предприятиях развитых стран

За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось столетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Поскольку на начальном этапе ключевыми конкурентными преимуществами являются цена и уровень издержек, то самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия, развитие специфических знаний и компетентность персонала.

В России на многих рынках в основном идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

- необходимо создать единую информационную среду, которая охватывала бы всю систему управленческого учета. Сегодня функциональные подразделения решают отдельные локальные задачи, информация о которых не предоставляется в другие службы, а выясняется только при обсуждении с руководством компании или на общефирменных совещаниях;
- следует активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений. Сегодня этим показателям пока отведена роль "производственной" статистики и статистики для внутреннего пользования функциональных служб;
- нужно увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников. Эта взаимосвязь пока только выстраивается. Трудности могут быть связаны как с непродуманностью системы мотивации, так и с техническими проблемами, связанными со сбором и обработкой информации.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то "особый" программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

Формирование управленческой информации. Потребности предприятий в управленческой информации изменяются согласно определенным закономерностям, связанным с эволюцией самой организации. Этапы формирования управленческой отчетности можно сформулировать следующим образом:

- сбор отдельных элементов управленческой информации (поступление денег и задолженность конкретных клиентов, неотложные платежи и т. д.);
- распределение выручки по подразделениям;
- распределение издержек по подразделениям;
- формирование (ориентировочно) бюджета и анализ рентабельности подразделений;
- распределение выручки от отдельных товаров и услуг;
- анализ рентабельности отдельных товаров и услуг;
- прогнозирование доходов и расходов;
-подготовка и периодическая корректировка достаточно реалистичного бюджета;
- подготовка отдельных управленческих решений (например, инвестиций) с учетом информации управленческого учета;
- оценка различных вариантов решений стратегического характера на основе информации управленческого учета.

Поэтапность внедрения управленческого учета обусловлена необходимостью освоения полученных сведений и выработки навыка анализировать их. Постепенность и простота являются залогом эффективности внедрения и развития управленческого учета.

Многие компании начинают заниматься внедрением управленческого учета, лишь столкнувшись с хозяйственными трудностями. Эта проблема выражена в трудах известного публициста от экономики С. Н. Паркинсона, сформулировавшего множество закономерностей деловой жизни, в том числе свои знаменитые "законы". Когда приток денег велик и кажется неограниченным, то единственная экономия, которая имеет место, -- это экономия мышления. Во второй половине XX в. Паркинсон описывал эволюцию, период последних 50-70 лет.

В России описываемые им события, наверное, уместились в 10-15 лет развития рыночной экономики. Паркинсон описывал, что "раньше деньги тратились на организацию банкетов и содержание танцовщиц. Но подобным излишествам есть (хотя бы теоретически) некоторые физиологические пределы. На административные новшества подобных ограничений нет, административный персонал и различных консультантов можно содержать в таком количестве, в котором любовницы только раздражают и вообще становятся непереносимы".

Привычка к большим доходам и быстро подстраивающимся под них большим расходам приводит к своеобразным новациям в бухгалтерском учете, когда тратятся деньги, которых на самом деле нет. В России с начала 1990-х гг. и до 1998 г. это было важнейшей чертой развития множества компаний. Затем ситуация стала постепенно меняться. В периоды реформ экономики, когда финансовые потоки существенно сокращаются, отмечается повышение эффективности: компании наводят у себя "в хозяйстве" порядок, налаживают нормальный учет и т. д. Но периоды трудностей, безусловно, являются катализатором процесса осознания необходимости сбора и анализа сведений, способствующих повышению качества управленческих решений.

При принятии управленческого учёта можно применять анализ A B C - это способ ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, B и C, составляющие в структуре продаж 80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению этими товарными группами. ABC-анализ используется также для ранжирования клиентов.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема) производства объекта;
- уровень освоенности объекта в производстве;
- метод получения информации для принятия управленческого решения;
- условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два-121, через три года-131 условную денежную единицу.

Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году - году пуска объекта в эксплуатацию или к году реализации мероприятий (к расчетному году) при помощи процедуры дисконтирования.

Это достигается посредством умножения номинальных прошлых затрат на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по формуле

где kd - коэффициент дисконтирования;

r - процентная ставка по вкладу;

t - количество лет между годом размещения средств и текущим годом, к которому приводятся прошлые затраты.

Зная сумму предстоящих затрат и ставку процента, можно определить современную стоимость этой денежной суммы. Для этого затраты будущего периода необходимо разделить на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по приведенной выше формуле.

Таким образом, методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, качество объекта, при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:

Уп = Ун* kкQ1

где У п - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);

У н - то же номинальное значение функции;

k к - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

Q 1 - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.

Коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, фактор масштаба (объема) производства объекта, при разработке управленческого решения учитывается по формуле:

Q п = Q н * k m

где Q п - приведенное по масштабу к новому варианту значение функции старого варианта объекта;

Q н - номинальное значение функции;

k m - коэффициент, учитывающий масштабы производства.

Коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

- режим работы потребителя анализируемого объекта;
- тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
- особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)
- организационно - технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);
- имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой - фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем рис. 5.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой-фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
- внешнеэкономический риск;
- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;
- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;
- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;
- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
- производственно-технологический риск;
- неопределенность целей, интересов и поведения участников;
- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
- в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многова-риантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения.

Для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

Введение

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета - это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом - бухгалтера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных бухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.

Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Управленческое решение, с одной стороны, предшествует управленческому воздействию, с другой стороны -- выступает как процесс, включающий определенные этапы.

Принятие решения -- это процесс выбора курса действий из 2-х или более альтернатив в ходе достижения поставленной цели.

Процесс принятия и выполнения управленческого решения включает следующие этапы:

1. Принятие (подготовка) управленческого решения.

Выявление проблемы, постановка цели и задач.

Поиск информации об альтернативных курсах действий.

Обработка информации.

Выбор альтернативного курса действий из альтернативных вариантов.

2. Выполнение принятого решения.

Осуществление выбранного варианта.

3. Контроль и регулирование.

Контроль выполнения решения и полученных результатов.

Сравнение полученных и плановых результатов.

Корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью.

4. Сбор информации для последующих решений.

На базе информации управленческого учета решаются следующие задачи:

1) оперативные задачи:

Определение точки безубыточности;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;

Принятие решений по ценообразованию;

Принятие решений по снижению себестоимости;

Принятие решений по управлению запасами и материалами;

Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента;

Решение покупать или производить самим;

2) задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:

Решения о модернизации оборудования;

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, и потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капиталовложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке.

На современном предприятии управление является весьма распространяемым видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образует замкнутый цикл (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Управленческий учет и принятие управленческих решений

Процесс управления реализуется в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров. Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом. Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера. Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно - как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

комплекс денежно-финансовых действий;

комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время применяют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

интегрированная система учета;

автономная система учета.

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационного обмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.

В практической деятельности руководителям любой организации приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат предприятия, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается на финансовом результате предприятия. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности - момента, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы.

Аналитическим инструментом менеджеров в определении точки безубыточности служит методика анализа взаимосвязи «затраты - объем - прибыль» (Cost - Volume - Profit; CVP-анализ). Его также называют анализом безубыточности, операционным анализом, маржинальным анализом, анализом порога безопасности.

Этот вид анализа - одно из наиболее эффективных средств краткосрочного планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

Анализ безубыточности возможно применять в различных случаях, когда возникают следующие вопросы.

1. Возрастает ли возможность безубыточной работы предприятия или она уменьшается с течением времени?
2. Покроет ли увеличение объема продаж затраты на проведение мероприятий по маркетингу?
3. Увеличится ли прибыль предприятия после производства и внедрения на рынок нового продукта?
4. Окупятся ли внедрения новых технологий (модернизаций, производства)?
5. Выгодно ли предприятию принять дополнительный заказ в пределах производственной мощности по цене ниже себестоимости?
6. Что выгоднее: производить полуфабрикаты или покупать на стороне? и др.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), маржинальный запас прочности и производственный леверидж.

Маржинальным доходом на производственных предприятиях считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой ее переменных затрат:

где МР - маржинальная прибыль;

РП - выручка (реализованная продукция);

VC - переменные затраты.

Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Порог рентабельности (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий общий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка (операционная прибыль равна нулю).

Для одного вида продукции точку безубыточности можно рассчитать в натуральном выражении (в тоннах, килограммах, штуках, литрах и т.д.):

где Обу - безубыточный объем продаж в натуральном выражении;

FC - постоянные затраты;

Р - плановая цена за единицу продукции;

AVC - средние переменные затраты.

В условиях многопродуктового производства безубыточный объем продаж вычисляют в стоимостных измерителях:

где Р11 6у - выручка, соответствующая безубыточному объему продаж (точка безубыточности в стоимостном измерении);

D M р - коэффициент маржинального дохода.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара. Он рассчитывается следующим образом:

Маржинальный запас прочности (запас финансовой прочности) - это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Для однопродуктового производства запас финансовой прочности может быть исчислен в натуральном выражении:

’

где Q T - текущий объем продаж в натуральном измерении.

Для многопродуктового производства запас финансовой прочности вычисляется в стоимостном измерении:

’

где РП Т - текущий объем продаж в стоимостном измерении.

Производственный леверидж и операционный леверидж - это

механизмы управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг). Производственный леверидж (рычаг) показывает чувствительность маржинального дохода к изменению выручки. Он вычисляется как отношение темпа прироста маржинальной прибыли к темпам прироста выручки:

’

где ПР - производственный рычаг;

Т™ Р - темп прироста маржинального дохода. Определяется как:

ггРП

1 П р - темп прироста реализованной продукции (выручки). Определяется как:

Индекс «т» в формулах означает текущее значение показателя, а индекс «б» - базисное (значение прошлого периода).

Операционный леверидж (рычаг) показывает чувствительность операционной прибыли к изменению выручки. Он вычисляется как отношение темпа прироста операционной прибыли к темпам прироста выручки:

где ОР - операционный рычаг;

А пр - темп прироста операционной прибыли. Определяется как:

’

где ОП - операционная прибыль (прибыль от реализации продукции).

Под эффектами производственного и операционного рычагов понимается тот факт, что любое изменение объемов реализации вызывает еще более сильное изменение объемов прибыли - маржинальной или операционной.

Эффекты операционного и производственного левериджа непосредственно связаны с удельным весом условно-постоянных расходов в общих затратах предприятия: чем больше постоянные расходы, тем больше тот и другой рычаги, тем выше волатильность и, следовательно, ниже качество прибыли.

Таким образом, как производственный, так и операционный леверидж характеризуют операционный или деловой риск деятельности предприятия и показывают, насколько показатели прибыльности деятельности предприятия зависят от изменения рыночной ситуации, т.е. объемов продаж предприятия при существующей структуре затрат.

Расчет и анализ изменения показателей операционного и производственного левериджа позволяют сделать выводы о рациональности структуры издержек на предприятии, а также о «качестве» управления затратами на предприятии.

Следует отметить, что оценка операционного риска является обязательным элементом при решении о выдаче банковских кредитов и оценке бизнеса (рыночной стоимости акций) предприятия.

Для анализа соотношения «прибыль - объем реализации» можно использовать графики (рис. 7.1). Построение графиков позволяет менеджерам представлять информацию, необходимую для анализа, в доступной форме, что позволяет предугадать последствие принимаемых решений. Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации издержек и прибыли от объема производства.

Рис. 7.1

При снижении объема продаж из-за неполного использования производственных мощностей отношение переменных затрат к объему продаж остается постоянным, так же как и отношение валовой прибыли (вклада) к объему продаж, при условии что цена и постоянные расходы на единицу продукции являются неизменными. В точке критического объема производства чистая прибыль равна нулю, а объем продаж покрывает только переменные и постоянные издержки. Валовая прибыль (вклад) в точке критического объема производства равна постоянным издержкам.

Операционный анализ является незаменимым инструментом при принятии краткосрочных управленческих решений, в то же время он критикуется специалистами, так как содержит ряд допущений и ограничений. Во-первых, в нем игнорируется образование запасов готовой продукции, так как условно принимается равенство объемов производства и объемов продаж. Во-вторых, игнорируется возможное изменение структуры выпускаемой продукции. В-третьих, на качество операционного анализа существенно влияет достоверность исходной информации: данные о величине постоянных и переменных затрат формируются только в системе «Директ-костинг», а в российской практике хозяйствования большинство предприятий применяют учетную систему «Абзорпшен- костинг». Для определения суммы постоянных и переменных затрат в системе «Абзорпшен-костинг» используются разные методы: алгебраический, графический, статистический, основанный на корреляционнорегрессионном анализе, селективный, построенный на содержательном анализе каждой статьи и элемента затрат.

Алгебраический метод можно применять при наличии информации о двух точках объема продукции в натуральном выражении (Q l и Qr,) и соответствующих им затратах (ТС 1 и ТС 2) Переменные затраты на единицу продукции (AVC ) определяют следующим образом:

Узнав переменные затраты на единицу продукции, нетрудно подсчитать сумму постоянных затрат (FC ):

В условиях многопродуктового производства для нахождения суммы постоянных затрат вместо количества определенного вида продукции надо брать стоимость валового выпуска, а вместо переменных затрат на единицу продукции - удельные переменные затраты на рубль продукции.

Графический метод нахождения суммы постоянных затрат состоит в следующем. На графике откладываются две точки, соответствующие общим издержкам для минимального и максимального объема производства. Затем они соединяются до пересечения с осью ординат, на которой откладываются уровни издержек. Точка, где прямая пересекает ось ординат, показывает величину постоянных затрат, которая будет одинаковой как для максимального, так и для минимального объема производства.

Регрессионный анализ применяется при наличии достаточно большой выборки данных о затратах и выпуске продукции. Чем больше результатов прошлых наблюдений включено в регрессионный анализ, тем лучше математически обоснован результат. Однако при оценке затрат увеличение числа наблюдений прошлых периодов не всегда дает положительный эффект (более ранние данные, как правило, менее уместны для прогнозирования будущего). Необходимо понимать опасность того, что математически точный характер расчетов создает иллюзию верности оценки, что вводит в заблуждение.

Несмотря на точность, метод регрессионного анализа очень чувствителен к значительным отклонениям от средних величин. Более того, можно получить отрицательное значение постоянных затрат или удельных переменных затрат.

Более точно определить сумму постоянных и переменных затрат позволяет селективный метод, но он более трудоемок по сравнению с остальными. Однако в условиях современных технологий обработки экономической информации этот процесс упрощается, если предусмотреть деление затрат на постоянные и переменные в компьютерных программах и в первичных документах.