Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.

1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.

Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.

Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.

Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.

Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:

по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.
Министерство образования Российской Федерации
ГОУ ВПО «Чувашский государственный
педагогический университет имени И.Я. Яковлева»
факультет управления
кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Теория организации»
на тему:
«Линейная структура управления»

Выполнила: студентка
ФУ,2 курса, группа
УП 3-09
Качанова Юлия

Научный руководитель
Петрова Елена Вячеславовна

Чебоксары 2011

содержание
Введение ………………………………………………………… ………….…..3
Глава 1 Теоретические основы линейной структуры управления
1.1 Понятие и сущность линейной структуры…………………………………5
1.2 Особенности, преимущества и недостатки линейной структуры…………9
Глава 2 Характеристика предприятия ООО « Махаон»
2.1 Характеристика деятельности предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика персонала ООО « Махаон»…………………… ………..14
2.3 Финансовая характеристика предприятия ……………………………...…17
2.4 Анализ показателей деятельности предприятия…………………….……19
2.5 Структура управления предприятием…………………………………...… 22
Глава 3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ООО «Махаон»
3.1 Выявление недостатков на предприятии ООО «Махаон» …………….…27
3.2 Разработка новой организационной сруктуры управления…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Приложения…………………………………………………… …………..…….39
Список использованной литературы………………………………………..... ..43

Введение
Организационная структура это логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.
Элементами структуры управления являются:
1. Звено - должность или подразделение.
2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.
3. Уровни управления. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение структуры управления в организации, а так же выявление недостатков и пути ее совершенствования. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты линейной организационной структуры.
- выделить особенности данной структуры.
- дать характеристику предприятия
-разработать мероприятия по совершенствованию структуры управления на предприятии ООО «Махаон»

Глава 1. Теоретические основы линейной структуры управления

Понятие и сущность линейной структуры

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная структура построена на принципах:
1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.
2. Единоначалия:
- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;
- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;
- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним.
Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю. 1
Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.

Рис.1 Схема "Линейная организационная структура управления"

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. 2

1.2 Особенности, преимущества и недостатки линейной структуры
Особенностями линейных структур управления являются:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система-единоначалия-один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы «текучка» доминирует над стратегическими;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участие нескольких подразделений;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Таким образом, подчиненные получают не противоречивые задания и распоряжения.Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Устанавливаются четкие и простые взаимосвязи между подразделениями организационной структуры. Каждый руководитель несет полную ответственность за результаты работы своего подразделения.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. То есть данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Возникает ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Так же недостатками являются не гибкость структуры, не приспособленность к дальнейшему росту и развития предприятия.
Таким образом, подведем итоги вышесказанному:
Достоинства линейной структуры:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий, исполнений;
3) четкая система связей между руководителями и подчиненными;
4) быстрая реакция на указания сверху;
5) личная ответственность за результаты действия подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1) высокие требования к компетенции руководителя;
2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;
3) предпосылки для злоупотребления властью;
4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
2.1 Характеристика деятельности предприятия
Кондитерская фабрика «Махаон» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в Приволжском Федеральном Округе РФ. Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики. Фабрика занимаем 1-е место по России в географии поставок. Предприятие является дипломантом всероссийского конкурса "100 лучших товаров России" с 1998 по 2005 годы. Фирма обеспечивает 15 процентов потребностей рынка Поволжья в тортах и пирожных. Оригинальный дизайн, красочная упаковка, разнообразие и высокое качество продукции «Махаона» отвечают самым высоким европейским стандартам. Программой деятельности фирмы «Махаона» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях.
У предприятия есть конкуренты такие как: ОО "ПКФ "ЛЮБИНВЕСТ", Омская область, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенская область, ООО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "КОНФАЭЛЬ" Московская область, ООО "НОВЫЙ ПРОДУКТ" Ростовская область, ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПРИБАЛТИЙСКИЙ КОНДИТЕР", Калининградская область.
Фирма «Махаон» была основана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского
хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку. Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
Сегодня ООО «Махаон» это:

высокорентабельное производство кондитерских и

хлебобулочных изделий,

лидер производства тортовых изделий,

надежный партнер,

высококвалифицированный коллектив единомышленников.

Среди многообразия кондитерских изделий бесспорным лидером продаж является торт «Махаон», Только в 2004 году было продано 70 тонн тортов «Махаон», а всего с 1993 года было выпущено свыше 250 тысяч фирменных тортов. Именно торт «Махаон» был признан одним из пяти лучших товаров Республики Марий Эл на региональном этапе в рамках конкурса «100 лучших товаров России», который проходил в июле 2004 года.
В 2000 году ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН».
2.2Характеристика персонала ООО « Махаон»
На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.
Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.
Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.
Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.
Успешно трудятся на благо общего дела работники энерго-механического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.
Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.
Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда.
Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.
Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.
Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов.

Состав	Годы
	2002		2003		2004		2005
	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%
Рабочие	359	80,67	427	81,64	469	79,90	558	81,94
Служащие	3	0,67	3	0,57	4	0,68	4	0,59
Специалисты	83	18,65	93	17,78	114	19,42	119	17,47
Всего, из них:	445	100,00	523	100,00	587	100,00	681	100,00
Непромышленный персонал	34	7,64	42	8,03	44	7,50	47	6,90
Промышленный персонал	411	92,36	481	91,97	543	92,50	634	93,10

Таблица 1 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов
Из таблицы 1 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2002 г. в 2005 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.
За 2005 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).
В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.
Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

2.3 Финансовая характеристика предприятия
Прибыль - это выраженный в денежной форме доход предприятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за осуществления хозяйственной деятельности, представляющий разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке. 3
Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении. Для всесторонней оценки финансовых результатов предприятия существует система показателей приведенных в таблице 2.
По данным таблицы 13 видно, что балансовая прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс. руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой прибыли 2004 г.

Основные показатели	Год
Основные показатели	2002	2003	2004	2005
Выручка от реализации без НДС, тыс. руб	141375	298047	310473	447381
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб	129561	275491	265289	373824
Прибыль от реализации, тыс. руб	11814	22556	45184	73557
Результаты от прочей реализации, тыс. руб	-8956	-10231	-12452	-15231
Доходы от внереализационных операций, тыс. руб	-897	-2247	471	154
Балансовая прибыль, тыс. руб	1961	10078	33203	58480
Сумма налога на прибыль, тыс. руб	490	2520	8301	14620
Чистая прибыль, тыс. руб	1471	7559	24902	43860

Таблица 2 - Результаты финансовой деятельности предприятия
Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.
В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.
Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.
В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли – на 76,1% по сравнению с 2004 годом.
В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники – амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб.

2.4Анализ показателей деятельности предприятия

№ п/п	основные показатели аналитическая финансовая величина	предыдущий год			отчетный год	изменения
1	коэффициент быстрой ликвидности	0,133		0,228			0,095
2	коэффициент утонченной ликвидности	0,501		0,657			0,156
3	коэффициент ликвидности по мобилизации средств	0,638		0,823			0,185
4	коэффициент общей ликвидности	1,14		1,481			0,341
5	коэффициент собственной платежеспособности	0,501		0,657			0,156
			2,913		3,846

Таблица 3- уровень самосохранения предприятия заемщика
Расчеты на предыдущий год
к.б.л.=(32452+100)/244561=0, 133
к.у.л.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
к.л.м.с.=156240/244561=0,638
к.о.л.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
к.с.п.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Расчеты на отчетный год
к.б.л.=(89596+365)/394490=0, 228
к.у.л.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
к.л.м.с.=324847/394490=0,823
к.о.л.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
к.с.п.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Предприятие является заемщиком 1-ой категории, так как рейтинговое число на предыдущий и отчетный годы равны 2,913 и 3,846 соответственно,т.е. входят в интервал от 0 до 6. Предприятие имеет возможность открытия кредитной линии. Общий максимальный размер выдачи кредита может быть увеличен с отсрочкой платежа в размерах доверительного кредита без взимания пониженной процентной ставки. Предприятие является первичным инвестором, имеет фиксирующий доход.
Диагностика финансовой стабильности предприятия

№ п/п	Основные показатели аналитическая финансовая величина	Начало года	Конец года	изменения
1	Коэффициент обеспеченности активов	0,21	0,05	-0,16
2	Коэффициент маневренности собственного капитала	0,07	0,03	-0,04
3	Коэффициент самофинансирования	3,68	1,68	-2
4	Коэффициент автономии	0,79	0,63	-0,16
5	Коэффициент финансовой активности	0,27	0,6	0,33
6	Коэффициент досрочного привлечения заемный средств	0,01	0,17	0,16
7	Коэффициент финансовой стабильности	0,8	0,76	-0,4
8	Финансовая стабильность	59,25	14,55

Таблица 4-финансовая стабильность предприятия
К.с.о.с=(948351-879409)/ 326310=0,21
Кс.о.с.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Км.с.к.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Км.с.к.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ксф=948351/(12807+244561)=3, 68
Ксф.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ка=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ка=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Кф.а.=(12807+244561)/948351= 0,27
Кф.а.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Кд.п.з.с.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Кд.п.з.с.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Кф.с.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Кф.с.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Тип финансовой стабильности предприятия: кризисное финансовое состояние. Так как PR=14,55 на конец года. Предприятие близко к банкротству. Прибыль незначительная, либо отсутствует. Предприятие является убыточным.

2.5 Структура управления на предприятии ООО «Махаон»
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Махаон» представлена на рис. 2.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 3). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

ООО «Махаон»
Булочный цех

Бараночный цех
Пряничный цех
Сахаристый цех
Тортовый цех
Кондитерский цех
Механизированная пекарня №1
Механизированная пекарня №2
Механизированная пекарня №3

Рисунок 2 Организационная структура производства ООО «Махаон»

Генеральный директор ООО «Махаон»
Главный инженер
Главный экономист
Заместитель директора по кадрам и сбыту
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Государственное и муниципальное управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету: Теория организации

На тему: «Линейная структура организации»

С одержание

Введение

1. Определение организационной структуры управления

1.1. Базовые понятия структуры управления

2. Иерархический тип структур управления

3. Линейная структура управления

3.1. Сущность линейной структуры

3.2. Тектонические особенности линейной структуры управления

3.3. Принципы построения линейной структуры управления

3.4. Достоинства и недостатки линейных структур управления

3.5. Линейно-штабная организационная структура.

Заключение

Список использованной литературы

В ведение

Радикальная перестройка системы управления экономикой,при переходе на рыночные условия хозяйствования, способствовала формированию новых организационных форм предприятий, вследствие чего изменялись и научные представления об новом звене экономики. В рыночной среде предприятие не только производит продукцию, пользующуюся спросом на рынке, но и создает рабочие массы, обеспечивает занятость населения решает другие важные вопросы.

Являясь самостоятельным субъектом товарно-денежных отношений, автономным в принятии управленческих решений и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятию в современных условиях необходимо уделять постоянное внимание вопросам адекватности системы управления потребностям поддержания на высоком уровне устойчивости положения на рынке, повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависит от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

При возрастающей роли организационных структур управления, в том числе и малыми предприятиями, в современной экономической науке значение теоретического обобщения накопленного опята явно недооценивается. Именно поэтому исследование данной проблематики является актуальным.

Объектом работы являются предприятия и организации. Предмет исследования-отношения, складывающиеся при построении организационных структур управления предприятиями.

1. Определение организационной структуры управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и корпорации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- Работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- Орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из определенных групп;

- Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные .

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Цели создания:

- Разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

- Определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

- Координация всех функций - единое целое.

Критерии выбора организацион н ой структуры :

- Размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);

- Производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);

- Характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

- Сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним, отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1. 1 Базовые понятия структуры управления

Структура управления должна быть органически встроена в рынок и изменяться вместе с ним. Если структура управления организации не эволюционирует, то такая организация обречена на гибель или прозябание. Вместе с тем, полезно помнить, что не существует универсального правильного способа организации управления. Можно выделить два полярных способа построения структур управления: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа, может служить экипаж военного корабля, все действия которого регламентированы уставами или приказами в системе отношений строгого подчинения. Футбольная, баскетбольная команды, где каждый, руководствуясь правилами игры, где каждый может взять на себя инициативу в интересах всей команды,- гетерархическая структура.

Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы, состоящей из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.

Звено - графическое изображение должности работника, 7аименование подразделения или выполняемой функции.

Связь - графическое изображение траектории работников. Они могут быть линейными и функциональными.

Уровень - вертикальное расположение звена, относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровень управления.

Существует следующая схема структур управления:

Основные схемы структур управления:

1. Базисные схемы структур управления - схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

Линейная связь - характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь - характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

К ним относятся:

Схема <<линии >> (Рис. 1). Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, т.к. предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

Схема <<колесо>> (Рис. 2) предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем.

Схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель, кроме стратегических вопросов, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Производственные схемы структур управления:

Схема <<звезда>> (Рис. 3) - совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Схема предполагает только линейные связи и исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной или холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Схема <<иерархическая>> - состоит из схем типа <<линия>>, <<кольцо >>, и <<колесо>>. Руководителю подчиняются несколько нижестоящих звеньев. На рисунке 4 представлена иерархическая схема, основанная на схеме «колесо», данная схема применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

2. Иерархический тип структуры управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Маркс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям, принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалифицированными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная, являющаяся результатом эволюции линейной структуры.

Необходимо отметить, что большинство современных организаций - это различные варианты иерархических структур. Другие типы структур- это исключения из правил, встречающиеся редко.

Причины широкомасштабного использования иерархии в том, что характеристики этих структур адекватны для решения большинства проблем менеджмента. При помощи таких структур достаточно эффективно решаются вопросы управления производством, сбытом, МТО, управления финансами.

Иерархические структуры имеют универсальный характер, т.е. применимы для любых масштабов бизнеса и для большинства отраслей экономики. структура управление штабная линейная

3. Линейная структура управления

3.1 Сущност ь линейной структуры управления

Простейшей структурой управления является линейная. Она представляет собой <скелет> организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы - это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредстве6нного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц.

Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки. Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

1. Они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,

2. Руководитель принимает решение,

3. Принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) - внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях. Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий Аудиторская компания «Международный консалтинг и аудит», для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания», для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.

Линейная структура характеризуется делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

3.2 Тектонические особенности линейной структуры у правления

Тектоническими особенностями линейных структур управления являются:

Четкая система взаимных связей, функций и подразделений;

Четкая система единоначатия- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (<<текучка>>) доминируют над стратегическими;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Большое число <<этажей управления>> между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Особенностями линейной структуры управления также являются:

Ярко выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

3.3 Принципы построения линейных структур управления организации

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии - свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

Управленческая работа основывается на письменных документах.

Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

Функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;

Процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;

Проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;

Продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;

Контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

3.4 Достоинства и недостатки линейной ст руктуры управления

Достоинства:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур.

К их недостаткам прежде всего относятся:

Большая информационная перегрузка руководителя.

Огромный поток документов.

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

Увеличение количества уровней управления при росте организации;

Жесткость структуры;

Негибкость;

Неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия;

Крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие неординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;

Отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста -- профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;

Наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

3.5 Линейно-штабная органи зационная структура управления

Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 8). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

З аключение

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Организационная структура - это целостная система, направленная, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации, существует несколько видов организационных структур, одним из них является линейная.

В линейной структуре управления -распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению, а достоинства- это всего лишь: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

С писок использованной литературы

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: практикум: учеб. пособие / Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ, 2006. - 190 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник - 3 изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007 - 190 с.

3. Глущенко, Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В.

4. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 312 с.

5. Мухин, В.И. Теория управления: учебник / Мухин В.И. - М.: Центр, 2002. - 310 с.

6. Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / В.Н. Парахина - М.: Юнити, 2004. - 418 с.

7. Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Статут, 2006. - 366 с.

8. Уколов, В.Ф. Теория управления: учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. - М.: Экономика, 2008. - 183 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Характеристика основных видов бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Достоинства, недостатки и принципы работы структур управления организацией. Схемы деятельности структур.

реферат , добавлен 21.12.2010

Эволюция методик составления проекта организационной структуры. Иерархический тип структур управления. Линейная, линейно-штабная, дивизионная, проектная, бригадная структура управления. Матричная (программно-целевая) и многомерная структуры управления.

курсовая работа , добавлен 09.01.2017

Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.

курсовая работа , добавлен 07.01.2008

Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.

реферат , добавлен 22.01.2009

Структура управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации. Сущность, функции, разновидности, достоинства и недостатки линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры управления организацией.

контрольная работа , добавлен 05.07.2010

Понятие иерархический тип структуры управления, а именно такие виды структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК "Криогенная техника". Пути решения проблем управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010

курсовая работа , добавлен 18.12.2012

Система управления организацией: органы управления, коммуникационные каналы, набор целей, технологий, предписаний, определяющих работу, правовая инфраструктура. Линейная, функциональная, линейно-штабная, централизовано-функциональная структуры управления.

курсовая работа , добавлен 27.05.2009

Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
установите соотношение полномочий для должностей;
определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с ;
подразделений организации;
организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 4, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2, 54. Данная структура управления изображена на рисунке 1.

Рис. 1 Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 4, С.258. Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения/

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 4, С.258.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

1.4 Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).

Рис. 2 Функциональная структура управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз.

Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.