Товары и услуги высокой ценовой категории. Товары и услуги низкой ценовой категории

Эта книга — понятное иллюстрированное пособие по продажам B2B, основанное на двадцатилетнем опыте Михаила Казанцева. В книге — более 100 рисунков и схем автора, которые помогают легко запоминать и применять технологии B2B продаж.

Из книги вы узнаете:

чем отличаются продажи и клиенты на рынках B2C и B2B;

что такое ситуационный подход к продажам и как его применять для заключения сделок;

как посмотреть на ситуацию глазами клиента;

как работать с закупщиком и закупочным комитетом.

От автора

Я пишу те книги, которых мне самому не хватало, когда я начинал работать в бизнесе. В свое время мне пришлось резко изменить свою жизнь и начать продавать. Я занимаюсь продажами с 1993 года и по настоящее время. Так вышло, что вся моя работа была связана с продажами В2В. Долгие годы я пытался найти книгу, справочник, руководство, которые помогли бы мне продавать больше, лучше, эффективнее... Однако таких книг мне не встретилось. Поэтому я решил систематизировать свой опыт, опыт своих коллег и клиентов и написать серию книг, посвященных исключительно системному анализу В2В-продаж.

Перед тем как начать писать эту книгу, я еще раз перечитал свои любимые книги по продажам известных авторов. Я посмотрел на эти книги новыми глазами и убедился, что В2В-продажи нигде не описаны в чистом виде. Эти продажи не выделены как самостоятельный тип сделок, требующий особого подхода и особых навыков продавцов. Между тем продажи B2B коренным образом отличаются от продаж B2C.

Я посвятил систематизации опыта в продажах B2B несколько лет, итогом которых является серия книг. Первая из этих книг — перед вами.

В этой книге:

впервые рассматриваются B2B-продажи с позиции клиента, его интересов и его бизнес-ситуации;

приведены результаты многолетней практики автора в продажах B2B.

Для кого эта книга

Эта книга для всех, кто занимается B2B-продажами и хочет делать это лучше.

Развернуть описание Свернуть описание

О книге

Читать полностью

О книге
Реальный многолетний опыт продаж B2B, обобщенный в емкой иллюстрированной книге.

Эта книга - понятное иллюстрированное пособие по продажам B2B, основанное на двадцатилетнем опыте автора. Из книги вы узнаете:

чем отличаются продажи и клиенты на рынках B2C и B2B;
что такое ситуационный подход к продажам и как его успешно применять;
какие существуют модели ситуаций;
как посмотреть на ситуацию глазами клиента;
как работать с закупщиком и закупочным комитетом.
Практические домашние задания в конце каждой главы помогут вам усвоить материал и применить его на практике.

От автора
Я пишу те книги, которых мне самому не хватало, когда я начинал работать в бизнесе. В свое время мне пришлось резко изменить свою жизнь и начать продавать. Я занимаюсь продажами с 1993 года и по настоящее время. Так вышло, что вся моя работа была связана с продажами В2В. Долгие годы я пытался найти книгу, справочник, руководство, которые помогли бы мне продавать больше, лучше, эффективнее... Однако таких книг мне не встретилось. Поэтому я решил систематизировать свой опыт, опыт своих коллег и клиентов и написать серию книг, посвященных исключительно системному анализу В2В-продаж.

Я посвятил систематизации опыта в продажах B2B несколько лет, итогом которых является серия книг. Первая из этих книг - перед вами.

В этой книге:
впервые дается системный анализ и рекомендации для продаж B2B;
впервые рассматриваются B2B-продажи с позиции клиента, его интересов и его бизнес-ситуации;
приведены результаты многолетней практики автора в продажах B2B.
Для кого эта книга

Эта книга для всех, кто занимается B2B-продажами и хочет делать это лучше.

Об авторе
Михаил Казанцев - бизнес-тренер и консультант с 22-летним стажем в продажах, владелец компании "Новые технологии бизнес-обучения". Разработчик специальной технологии обучения ("Технология-21") и системы визуализации Visual Tools, использованной в его книге.

Михаил долгое время был исполнительным директором в транспортной компании, затем занимался коммерцией в ювелирной отрасли, одновременно председательствуя в оргкомитете первого в России Международного симпозиума ювелиров.

Имеет два классических университетских образования (естественно-научное и психологическое). Преподает с 18 лет, считает обучение своим призванием.

Скрыть

Текущая страница: 1 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Михаил Казанцев

Школа B2B-продаж. От понимания ситуации клиента к сделке

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

* * *

Введение

Я пишу те книги, которых мне самому не хватало, когда я начинал работать в бизнесе. В свое время мне пришлось резко изменить свою жизнь и начать продавать. Так или иначе, я занимаюсь продажами с 1993 года и по настоящее время. И не просто продажами, а продажами В2В. Долгие годы я пытался найти какой-нибудь справочник или руководство, которые помогли бы мне продавать больше, лучше, эффективнее… Однако таких книг не оказалось. Поэтому я решил систематизировать свой опыт, опыт своих коллег и клиентов и написать серию книг, посвященных системному анализу В2В-продаж , и ничему другому.

Прежде чем начать писать, я еще раз перечитал свои любимые книги по продажам. Посмотрел на них новыми глазами и убедился: действительно, В2В-продажи нигде не описаны в чистом виде. Они не выделены в самостоятельный тип сделок, требующих особого подхода и особых навыков.

Между тем продажи B2B коренным образом отличаются от продаж B2C.

...

Сразу введу понятия, которыми буду пользоваться.

1. Продажи B2B – продажи бизнес для бизнеса.

2. B-клиент – корпоративный клиент, одна из сторон в сделке B2B.

3. B2C – продажи частным лицам.

4. С-клиент – частное лицо, покупатель в B2C-продаже.

Я посвятил систематизации опыта в продажах B2B несколько лет. В итоге появилась серия книг, и первая из них перед вами. Она адресована тем, кто работает на B2B-рынке. Здесь предложены инструменты и методики анализа решений клиента и влияния на них посредством моделирования ситуации и управления ею.

Книга создана для того, чтобы наконец навести порядок в информационном хаосе, созданном вокруг продаж B2B-разными, порой весьма известными, авторами. Считаю, что хаос по-настоящему вредит тем, кто работает в B2B-продажах. Главная причина его возникновения проста – очень многие путают B2B– и B2C-продажи. Путаница просачивается в печатные работы, отражается на качестве тренингов, а в результате возникает недоверие к любым методикам продаж, каким угодно книгам и тренингам. А ведь практика показала: многие методики B2C невозможно использовать при продажах B-клиенту. Боле того, это может нанести вред.

Итак, в этой книге:

2) впервые рассматриваются B2B-продажи с позиции клиента, его интересов и его бизнес-ситуации;

3) приведены результаты многолетнего опыта автора в продажах B2B.

Последнее отмечу особо.

Я использовал при написании книги:

Свой опыт в продажах с 1993 года;

Опыт моих клиентов и учеников, который я собираю и анализирую с 1997 года;

Опыт моих друзей и коллег, руководителей подразделений продаж и владельцев бизнеса, давших мне интервью.

Книга имеет практическую ценность. Модели и рекомендации, описанные в ней, применимы в реальной жизни, что доказано опытом многих моих учеников.

В книге много иллюстраций. Это рисунки, схемы, диаграммы, карикатуры. Обилие картинок – не дань моде и не моя прихоть. Я умею, люблю и считаю очень важным делать сложные вещи простыми и понятными. Я знаю, что мои ученики и читатели – практики и прагматики. Они работают с клиентами в реально существующих компаниях, и у них нет времени на чтение больших текстов и на разбор сложных теорий. Задача этой книги – не показать философские глубины B2B-продаж, а снабдить вас, дорогие читатели, новым видением ситуации и простыми инструментами для повседневной работы.

Чтобы сложное сделать понятным и упаковать большой объем информации в небольшой по объему текст, я использую Visual Tools. Это моя собственная методика, которую я разрабатываю и применяю с 1996 года. Ее главная цель – облегчить понимание предмета и дать возможность свежим взглядом увидеть привычное.

И последнее. В моих планах не одна эта книга, а целая серия. И, как любой уважающий себя автор, я хочу читательского внимания. Оттого периодически и мелькает в тексте фраза: об этом, мол, не здесь, а в одной из следующих работ. Конечно, только читателям решать, интересуют их дальнейшие сочинения или нет.

Внимание, у этой книги есть свой сайт http://schoolsalesb2b.ru/. На нем можно найти дополнительную информацию, скачать специальные формы для применения материалов книги в работе и задать вопрос автору.

Путеводитель по книге

Некоторые книги по продажам можно и нужно читать с любого места. Они содержат «фишки» – отдельные приемчики продаж, не связанные между собой. Книга, которую вы держите в руках, – совсем другая. Здесь описан новый, целостный поход к продажам. Если вы залезете в середину книги, не читая ее с начала, то, скорее всего, мало что поймете и уж точно не сможете ничего применить на практике. А мне бы так не хотелось. Поэтому я для начала покажу логику изложения, а вы потом сами решите, годится вам моя методика или нет.

Глава 1. Продажи В2В и В2С: разные вселенные

Эта глава очень важна для понимания всей книги. Более того, и для понимания многих других книг по продажам, так как, возможно, впервые задает новую систему координат и новый уровень понимания продаж.

Рис. 1

Много раз я замечал, что менеджеры по продажам слепо верят, что продажа важна сама по себе. Вне зависимости от того, торгуешь ты помидорами на рынке или продаешь прокатный стан. На самом деле разница огромна. И дело даже не в том, что в одном случае ты продаешь частному лицу, а в другом – организации. А в том, что у человека и у бизнеса совершенно разные ценности. И потому существенно различаются алгоритмы, согласно которым принимаются решения, покупать или нет. В этой главе мы увидим, чем В2В отличается от В2С. И дадим ответ на главный вопрос: почему покупают частные лица и почему решение о закупке принимает B-клиент? В каждом случае логика будет другой. Только поняв это, возможно построить адекватную систему продаж B2B.

Глава 2. Продажи как управление ситуацией клиента (три кита любой продажи)

В 2007 году я работал над диссертацией. Она была посвящена перспективному направлению – психологии восприятия ситуации. К тому времени я уже имел солидный опыт работы в бизнесе. Я сразу же понял, что ситуативный подход – не голая теория. Его легко применить на практике, и он предоставляет инструменты управления реальными ситуациями. Защитив диссертацию, я попробовал проверить метод на практике.

И сразу заработал около полумиллиона.

Я утверждаю, что продажи – это влияние, прежде всего продавца, на решение, которое принимает клиент. Однако в отличие от других авторов, разделяющих данную точку зрения, я понимаю под продажей не только общение между продавцом и клиентом.

Рис. 2

Подчеркну эту мысль. Практически во всех известных мне книгах продажа рассматривается как коммуникация. Уважаемые и известные авторы убеждают читателей: изучив и применив коммуникационные приемы, продавцы преуспеют. Но ведь это не совсем так. Возможно, именно в силу ущербности самого подхода предлагаемые этими авторами методики и не работают в жизни так, как заявлено.

На самом деле продажа гораздо шире, чем коммуникация. В этой главе я впервые определяю два других важнейших компонента продажи.

Без сомнения, общение очень важно при продаже. Коммуникация – это и способ донести информацию, и инструмент, нужный, чтобы выстроить отношения и оказать влияние. Но не более чем инструмент. И на тренингах по продажам обычно учат неким универсальным приемам, помогающим оказывать влияние с помощью коммуникации. Считается, что узнав эти приемы, продажник сумеет грамотно встроить общение и достигнет своей цели.

Да, универсальные способы влияния действительно существуют. Однако гораздо эффективнее работает прицельное влияние, при котором вы учитываете особенности клиента как человека. Это и есть первое из двух нововведений: определить особенности личности клиента и использовать их, чтобы повлиять на его решение. Для этого вы должны располагать возможностями понять клиента и знать, каковы специфические способы влиять на решения, срабатывающие с каждым типом личности.

Рис. 3

Но недостаточно знать, каков клиент, и даже уметь на него воздействовать. Необходимо также понимать, в какой ситуации он находится в данный момент. Если мы говорим о продажах B2B, то в какой бизнес-ситуации .

Рис. 4

Самое важное в продажах – анализ ситуации. Задача этой книги – предоставить инструменты для этого анализа. Ситуативный подход позволяет понять, что клиент, с которым вы имеете дело, не только человек, но и своего рода винтик в системе, большой или маленький. И правила игры в этой системы, принятые в ней ценности и алгоритмы решений определяют успех или недачу сделки. Поняв бизнес-ситуацию клиента, вы можете во много раз эффективнее влиять на его решение и на сделку в целом.

В этой главе мы изучим основные свойства ситуации и то, каким образом они влияют на сделки. Мы будем разбирать странно звучащие для обычного человека термины: «теорема Томпсона», «канальные факторы»… Не пугайтесь. За словами стоят реальные инструменты продаж! Например, канальные факторы – это способы кардинально повлиять на ситуацию, используя минимум ресурсов и сил. Канальные факторы с успехом применяются в рекламе, маркетинге и продажах высокого уровня.

Также будут введены понятия «сила» и «слабость» ситуации. Эти характеристики – ключевые для бизнес-переговоров. Тот, кто умеет управлять силой и слабостью ситуации, управляет ходом переговоров.

Здесь же рассмотрим главного участника продаж – продавца, разберем три основные стратегии взаимодействия продавца и клиента: реактивную, проактивную и… гм… безмозглую.

...

Влиянию на личность клиента будет посвящена моя следующая книга.

Глава 3. Как клиент воспринимает сделку в зависимости от ситуации? (Ситуация и ее влияние на продажи)

В этой маленькой главе раскрываются важнейшие принципы ситуативного подхода к продажам. Я рассказываю, почему клиент воспринимает сделку совершенно иначе, чем продажник, и как специфика бизнеса клиента и его положение в компании определяют его восприятие сделки.

Рис. 5

Фактически здесь я объясняю, с помощью чего продажник может, что называется, залезть в голову к клиенту и повлиять на его решения.

Главы 4 и 5. Модели ситуаций клиента

Рис. 6

Здесь я даю девять базовых моделей ситуации продаж с точки зрения клиента. Именно с точки зрения клиента . Это может показаться сложным – залезть в голову другого человека. Я сделал это за вас и преобразовал знания в понятные схемы и диаграммы, которые можно использовать на автомате. Применив эти схемы, вы получите матрицу сделки глазами клиента. Эта информация бесценна и позволит вам работать с клиентом на новом уровне.

Глава 6. Работаем с закупочным комитетом

Так называемый закупочный комитет для большинства продажников – настоящий черный ящик, система, работающая по непонятным законам и выдающая непонятные решения.

Рис. 7

В этой главе мы будем черный ящик вскрывать. Любой закупочный комитет – это несколько человек, занимающих разные должности и имеющих несхожие интересы. На примерах мы рассмотрим, каким образом можно постичь логику действий закупочного комитета и оказать влияние на его решения.

Продажи В2В и В2С: разные вселенные

В чем разница между B2B– и B2C-продажами?

На тренингах я постоянно спрашиваю участников, в чем они видят разницу между продажами B– и C-клиентам. Реакция противоречива. Некоторые говорят, что продажа – всегда продажа. Другие – что да, это абсолютно разные вещи, но не могут четко сформулировать, в чем же различие состоит.

Не видя разницы между двумя явлениями, мы не различаем их и не можем эффективно управлять ими. Далее мы исследуем принципиальные различия между B2B– и B2C-продажами, а также B– и C-клиентами.

Найденные черты будем использовать в дальнейшем, чтобы искать рычаги и подбирать ключи к влиянию на решения B-клиента.

Еще один важный момент. Поскольку в этой книге впервые дается описание системных различий B2B– и B2C-продаж, вы, ее читатели, получите уникальные инструменты, с помощью которых сможете в дальнейшем правильно воспринимать любую информацию о продажах. Вы сможете отсекать все ненужное, ложное и неэффективное, не соответствующее специфике продаж B2B. Вы также сможете из любого тренинга или книги безошибочно извлекать то, что будет работать в B2B-продажах.

В2С-продажи и В2С-клиенты: мир желаний

Давайте посмотрим на процесс продажи B2C. Клиент – частное лицо. Оно уже готово что-то покупать, мы ведь живем в обществе потребления. Где бы мы ни находились и что бы ни делали, мы подвергаемся массированной атаке рекламы. Реклама поистине вездесуща: она в журналах, на страницах газет, по телевизору, в интернете, перед началом киносеанса…

Реклама не только побуждает человека покупать, но и придает шопингу смысл и цели, оправдывает его эмоционально. Что вы делаете, когда у вас плохое настроение? Многие наверняка ответят: «Иду в магазин и что-нибудь себе покупаю». Шопинг для частного лица давно превратился из обеспечения себя или своей семьи предметами необходимости в нечто иное: вид психотерапии, развлечение, подтверждение социального статуса и т. п.

Если разобраться, какова цель нашей работы? Мы зарабатываем деньги, чтобы покупать, получая удовольствие. Человек в обществе потребления живет, чтобы приобретать. И зарабатывает он для этого же.

Рис. 8

Работающих на рынке B2C поддерживает сама глобальная система общества потребления. Человек просто обречен что-нибудь купить. Потому что деньги для массового потребителя только тогда ценность, когда обменены на товары.

Важно, что существует система создания и усиления потребностей для B2C-клиентов. Маркетологи всего мира решают одну и ту же задачу: как заставить C-клиента захотеть купить что-то еще, о чем он даже не помышлял. Это делается с огромным размахом и привлечением колоссальных средств. Пробуждая у С-клиентов новые потребности, компании разрабатывают новые способы воздействия на поведение и решение покупателей. И чем дальше, тем глубже маркетологи стремятся влезть в голову потребителя, используя сверхсовременные технологии изучения головного мозга. Так возникли междисциплинарная наука нейроэкономика и ее дочерняя дисциплина нейромаркетинг.

В результате действия этих системных факторов C-клиент практически всегда «теплый». Он постоянно готов что-то купить, и самое главное – он убежден: трата денег принесет ему удовольствие.

Рис. 9

Почему с C-клиентами работать намного проще, чем с B-клиентами? Именно благодаря фактору удовольствия: решение о покупке ради наслаждения принимаются спонтанно и без оглядки на реальные финансовые возможности.

Я думаю, у каждого бывало (если не у вас лично, то у знакомых), что приобретение дорогих вещей в кредит противоречит логике и экономическим возможностям. Большинство потребителей строят свой бюджет крайне эмоционально, основываясь на сиюминутных желаниях, порожденных рекламой или социальным влиянием. В этом смысле решения С-клиента в подавляющем большинстве случаев несамостоятельны. Совершать покупки вынуждают мода, реклама, мнения друзей и знакомых, иные методы социального давления. Ситуация на рынке B2C часто характеризуется высоким уровнем безответственности со стороны C-клиента. Принимая решение, потребитель несет ответственность только перед самим собой. А психологи недаром утверждают, что степень ответственности без внешнего контроля очень низка. Усилиями маркетологов человек на рынке превращается в ребенка.

Очень любопытное явление – цены на C-рынке. При B2C-продажах огромную роль играет бренды, позволяющие продать C-клиенту товар по стоимости в десятки раз большей, чем у небрендированного аналога. Разница, обеспеченная брендами, характерна для рынка B2C, поскольку решения о покупке принимаются эмоционально, а цель – удовольствие, а не удовлетворение материальных потребностей. По этой же причине С-клиенту легко продать «новинку» – такую же вещь, как та, которая у него уже есть, но некоторым образом преобразованную и, как гласит реклама, улучшенную. Культура массового потребления – это и есть культура новинок.

Рис. 10

C-клиент осуществляет множество закупок в самых разных областях. Он покупает продукты питания, одежду, электронику, услуги образования, лечения и банковские, недвижимость, строительные товары, канцелярию и др. Очевидно, что большинство потребителей не могут быть специалистами в таком широком диапазоне. Это открывает широкие возможности для продавцов-экспертов – манипулировать решением клиента за счет его некомпетентности.

Итак, что же такое C-клиент?

Рис. 11

1. Он живет и работает, чтобы покупать.

2. Он покупает, чтобы получать удовольствие.

3. Его подогревает огромная и постоянно развивающаяся информационная система (реклама, мода, социальные мнения).

4. Он принимает решения эмоционально, без оглядки на свои реальные финансовые возможности.

5. Его довольно легко убедить купить то, что ему объективно не нужно, из-за высокой степени безответственности при решении.

6. Он готов переплачивать за бренд.

7. Он зачастую совершенно некомпетентен в том, что покупает, и вынужден полагаться на мнение продавца-эксперта.

В2В-продажи и В2В-клиенты: мир без потребностей

Клиенты на B2B-рынке – организации. В отличие от частных лиц они существуют не для того, чтобы тратить деньги, а чтобы зарабатывать. Соответственно первое и очень важное отличие B-клиента от C-клиента – процесс покупки B-клиенту не доставляет удовольствия.

Поскольку цель бизнеса – прибыль, то всегда приветствуется разумное снижение расходов. В идеале B-клиент, принимая решение о закупке, должен всецело руководствоваться рациональными, экономическими мотивами.

В отличие от C-клиента на решения B-клиента о закупке практически не воздействует мода и система сверхпотребления. Это не значит, что мода не влияет на закупки организаций. Однако мотивы покупки совершенно другие. С-клиент покупает новую модель автомобиля или мобильного телефона, чтобы потешить свое тщеславие. Закупщик розничной сети приобретает те же товары с целью увеличить прибыль, зная о слабостях С-клиента. При этом личное отношение закупщика к закупаемому товару неважно. Главное – выгода.

Здесь и лежит принципиальное отличие, барьер между покупателем и закупщиком. Для покупателя покупка – жизнь и удовольствие. Для закупщика – ежедневная, рутинная работа.

Рис. 12

Если организация закупает нечто для собственных нужд, например завод – станки, то оборудование будут эксплуатироваться настолько долго, насколько возможно и экономически целесообразно. На некоторых предприятиях до недавнего времени стояли сверлильные и токарные станки, вывезенные из Германии в 1940‑е годы. Они работали, и не было никакого смысла заменять их новыми. На производственных предприятиях никому не приходит в голову менять дорогостоящее оборудование только потому, что вышла следующая модель. Да, инновации, конечно же, внедряются, но значительно медленнее, чем в случае с C-клиентом, и совершенно по другим причинам.

С-клиент, как мы помним, готов достаточно легко, на эмоциях, потратить деньги, порой больше, чем может себе позволить. B-клиенты чаще всего прекрасно знают: любая закупка, не соответствующая экономическим критериям, плохо скажется на экономике предприятия и личных бонусах.

Закупки на предприятиях обычно проходят под контролем нескольких инстанций. Психологи давно доказали: если решение принимается под присмотром и контролем, то степень его спонтанности и безответственности снижается.

B-клиенты, в отличие от C-клиентов, чаще всего специализируются на закупке определенного вида товаров. А порой они эксперты в своей области и значительно превосходят продавцов по компетентности.

В хорошо организованных компаниях B-закупщик – либо эксперт, либо рядовой сотрудник, имеющий четкие критерии решения (что, как и почему закупать). День за днем профессиональный закупщик приобретает примерно одно и то же. Ищет выгодные условия, проводит тендеры. Естественно, никакой радости от этого он давно не испытывает.

Итак, что же такое B-клиент?

Рис. 13

1. Он закупает не для себя.

2. Он не получает удовольствие от покупок. Это его работа.

3. Он работает под давлением и контролем нескольких инстанций своей организации.

4. Решения принимаются с точки зрения экономической целесообразности.

5. Профессионального закупщика крайне трудно убедить купить что-нибудь ненужное. Он работает в рамках жестко контролируемых бюджетов и регламентов.

6. В большинстве случаев он не готов переплачивать за бренд, если в дальнейшем это не принесет организации гарантированной прибыли или не санкционировано высшим руководством.

7. Он эксперт в своей узкой нише закупок и чаще всего имеет четкие инструкции о процедуре.

Для кого и для чего написана эта книга?

Эта книга предназначена для тех, кто хочет продавать больше, лучше и эффективнее.

Эта книга для тех, кто хочет управлять своими продажами, а не полностью зависеть от решений клиента.

Эта книга для тех, кому надоели непонимание и неопределенность. Кто хочет быстро получать ответы на вопросы: «Почему клиент поступает так или иначе, почему в одном случае он соглашается, а в другом случае нет?» А получив ответ, так же быстро понять, что ему делать, для достижения успеха.

И ещё, эта книга для тех кто умеет думать ! В ней изложен не набор «фишек», а система, освоив которую, вы получите огромное преимущество при проведении сделок.

Пожалуй, эта книга — первое системное пособие по управлению ситуацией сделки.

Для чего она написана? Это учебник. По нему вы можете научиться управлять ситуацией сделки в В2В продажах. И избавиться от многих иллюзий, которые мешают продавать успешно.

С помощью этой книги вы сможете создавать и свои модели, которые наиболее точно описывают ситуации и особенности принятия решений вашими клиентами.

Что такое анализ ситуации, и почему он так важен для продажника?

Для того чтобы успешно работать в B2B продажах, особенно в сложных и крупных, желательно, чтобы менеджер обладал системным мышлением. К сожалению, такие менеджеры встречаются очень редко.

Большинство продажников либо не видят закономерностей, либо видят их очень поверхностно. Почти каждый раз на тренинге кто-нибудь произносит коронную фразу: «Ну вот, мы разобрали этот метод, он, конечно, хорош, но клиенты же все разные…».

Я знаю, как на это реагировать. Я спрашиваю: «Если все клиенты разные, почему они практически всегда одинаково реагируют на твои холодные звонки?» В этот момент продажник либо впадает в жестокий ступор, либо включает мозг.

Задайте и вы себе этот вопрос. Мы действительно все разные. Но в ряде случаев ведем себя абсолютно одинаково. Только задумайтесь: вы звоните потенциальным клиентам. На том конце провода мужчины и женщины, молодые и старые, атеисты и верующие, пьющие и трезвенники, любители собак и любители кошек, семейные и одинокие и т.п.

Но все они отвечают на ваш холодный звонок ОДИНАКОВО. Почему? Куда девается индивидуальность? Мало кто может внятно ответить.

И я понимаю почему. Специалистов по продажам не учат думать в эту сторону.У меня есть ответ. Его дает ситуативный подход к продажам. Благодаря ему можно объяснить, почему все клиенты в определенных ситуациях ведут себя совершенно одинаково.

При таком подходе «ситуация» - ключевое понятие. Не что иное, как ситуация, способно заставить совершенно разных людей при определенных обстоятельствах вести себя одинаково, говоря одни и те же слова и принимая одинаковые решения.

Примечание: Анализ (др.-греч. ἀνάλυσις - разложение, расчленение) - метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования.

Анализ ситуации позволяет нам вскрыть механизмы восприятия клиентом сделки, его отношения к ней и, самое важное, смоделировать то, как клиент принимает решения. А зная всё это мы можем повлиять на то, какое решение он примет.
Когда мы анализируем ситуацию сделки, мы учимся смотреть на нее глазами клиента. Это важнейшее умение. Освоив его, мы можем понять логику его решений и то, как их можно изменить.

Существуют специальные технологии, которые помогают проанализировать сложные ситуации и выявить закономерности, которые помогут нам управлять ими и принимать верные решения. Я обучаю технологиям анализа ситуации на своих тренингах, например на этом: //www.b-mode.ru/trenings/kak-prinimat-resheniya-v-biznese-.446.html

Для того, чтобы разобраться в ситуации, ее необходимо проанализировать, то есть «разложить на составляющие».

Что такое модель ситуации клиента и чем она может вам помочь?

В книге я описал 9 моделей, которые помогают понять, что для клиента важно, как он принимает решения и как с ним вести себя. Но что такое модель? И почему она может вам помочь?

Модель — это упрощенное и идеализированное описание реальности. Очищенное от мелких частностей и ненужных деталей.
С моделями мы встречаемся постоянно. Например, ниже, приведена модель Солнечной системы.

Эта модель позволяет нам летать в космос.

Модель описывает самое главное, что есть в интересующем нас явлении. И, самое главное, модель позволяет прогнозировать. Если я сделаю «это», то скорее всего я получу «то».

Модель всегда намного проще того явления, которое она имитирует. Но именно поэтому она и полезна. Мы можем увидеть главное. И не отвлекаться на несущественное.Без моделей невозможна никакая технология. В том числе и технология продаж.

Если моделей нет, то продажник каждый раз общается с клиентом «с нуля». И каждый раз, либо «изобретает велосипед», либо просто общается с клиентом «как получится», в режиме безмозглого дятла.

Когда у вас есть адекватный набор моделей ситуации, вы просто идентифицируете, какая из них вам подходит. И применяете её. Это значительно экономит ваши силы, нервы и время.

Маленький пример: Я еду на переговоры. В одном случае это переговоры с директором по персоналу. В другом, с коммерческим директором. Если я знаю, что важно и как принимает решение представитель клиента, в зависимости от своей должности, я могу выстроить взаимодействие с ним максимально эффективно.

Модели могут быть простыми или сложными. Я предпочитаю простые модели, потому что они позволяют очень быстро ориентироваться в текущей ситуации и выбирать наиболее эффективные методы взаимодействия с клиентом.Чем модель сложнее, тем лучше она описывает реальность. Однако, при этом, она сложнее. в применении. И требует больше времени для того чтобы научиться использовать её в реальных условиях.

И еще одно. Повторял, повторяю и буду повторять: «Без практики, без тренировки, эта книга и описанные в ней модели, всего лишь милая, забавная беллетристика. Прочитали и забыли. Если вы не будете тренироваться, вы никогда и ничего не сможете применить при взаимодействии реальным клиентом. Не надейтесь.»

Как появилась первая модель ситуации клиента и родилась эта книга?

Моя первая модель ситуации клиента возникла абсолютно естественно. Из проваленных переговоров об обучении руководителей одной компании.

Я пришёл на встречу с клиентом, абсолютно уверенный в себе и своём предложении. На моей стороне был огромный опыт, у меня была уникальность и убойные аргументы.

Через десять минут после начала переговоров я почувствовал, что всё идёт «не так». С клиентом был установлен контакт, но он не воспринимал мои предложения и аргументы. Вообще.

Ещё через 15 минут я понял, что это провал. И не простой, а эпический. Я проиграл, хотя моё предложение происходило предложения конкурентов на порядок.

Я вышел с переговоров, как следует, от души, выругался и принялся за анализ. Мне было важно понять, что помешало клиенту оценить плюсы моего предложения. Я был недостаточно убедителен? Я допустил ошибку в коммуникации? Я не понял потребности клиента?

Я восстановил ход беседы. Всё на первый взгляд, как обычно. Клиент очень толково рассказывал о потребностях в обучении, специфике работы и сложностях, которые возникают у руководителей среднего звена… Не подкопаешься. Клиент заинтересованный и компетентный.

И тут вспомнил одну фразу, на которую тогда не обратил внимания: «Мы каждый год в это время проводим обучение руководителей…» Через несколько минут после этого у меня случился маленький инсайт.

Для меня, обучение персонала означало помощь в решении бизнес-задач клиента. А для него это была просто формальность! Пустая традиция, повторяемая из года в год, без всякого смысла и бизнес-результата.

А почему же он так хорошо и убедительно «заливал» мне про потребности? Да потому, что он долго проработал в компании с жесткой корпоративной культурой, где по каждому поводу было принято говорить много красивых и очень правильных слов.
Я начал вспоминать других клиентов, успешные и не очень переговоры… Схватил ручку, блокнот и быстро нарисовал 5 картинок.

Это была готовая модель. Она описывали все возможные варианты отношения клиента к обучению персонала!

Вот этот рисунок:

Я немедленно проверил модель на следующих переговорах. И ещё на одних… Она работала! И не зависела от личности человека.

Интерес родился не на пустом месте. За несколько лет до этого случая я защитил на психологическом факультете СПБГУ диссертацию о восприятии человеком ситуаций. Довольно быстро появилась вторая модель. Потом третья…

И родилась целая книга.

Как самому создавать или дорабатывать модели ситуаций?

В принципе, нет ничего сложного в том, чтобы создать или доработать собственную модель ситуации клиента.

Есть несколько шагов, которые вы можете сделать:

Собрать описание максимального количества ситуаций, которые вы хотите смоделировать.
Сгруппировать ситуации, например, по степени благоприятности их исхода для вас.
Постараться выписать все те факторы и закономерности, которые могут влиять на исход
ситуаций.
Убрать лишнее, то есть, постараться максимально упростить модель. Для этого, крайне желательно, оставить не более двух, максимум трёх, факторов которые определяют исход ситуации в рамках вашей модели.
Проверить модель на не противоречивость. Вы берёте те ситуации которые уже произошли и применяете к ним свою модель. Она должна верно описывать исход ситуаций в подавляющем большинстве случаев.

Вуаля! Вы всё сделали и у вас есть собственная, рабочая модель ваших бизнес-ситуаций.

Примите мои искренние поздравления!

А вот если это простое и понятное описание не помогло…

Тогда вам крайне желательно изучить инструменты анализа ситуации.

Научиться применять изученное к вашему делу, клиентам, ситуациям.

Или потренироваться, получить консультацию, пройти коучинг. У меня или у моих коллег. Это обычно резко ускоряет процесс.
Выбор за вами.

Кстати, можете воспользоваться простыми формами, которые облегчают изучение и применение моделей, описанных в моей книге.

Здесь вы можете скачать:
Сводную форму для анализа ситуации клиента по 9-ти моделям из книги в формате pdf;
Материалы для подготовки и анализа переговоров, самостоятельного анализа своих предложений на фоне конкурентов и составления «ситуативной карты» представителя клиента;

Маленький несерьёзный пример про анализ

Вот картинка. Перед нами стоит задача найти какие-либо закономерности в ней.

Какое-то сплошное месиво разноцветных фигурок…

Когда исследуешь набор реальных ситуаций, он всегда «зашумлён». Много избыточных данных. Смесь важного и второстепенного. Наносы субъективного.

И как тут искать закономерности? Надо упрощать. И пробовать различные варианты группировки фактов.

Начнем с того, что на картинке присутствуют три вида геометрических фигур: треугольники, окружности и квадраты. Причем разноцветные.

Можно поработать с количеством фигур. Вдруг закономерность в нём?

Посчитали: кружочков — 25, квадратиков — 10, треугольников — 117 (если считать все) и 110 (если считать «необрезанные»).
Странно… Не очевидны закономерности.

Разделим картинку на 3 «слоя». Оставим на одной только треугольники, на другой только круги и только квадраты на третьей.

Уже интереснее…

Посмотрим, не видно ли каких-нибудь закономерностей с цветом? Ни на первый, ни на второй взгляд не видно.
Тогда упростим еще более все картинки. Уберем из них цвет.

Вот все и стало видно. Как на ладони.

Это, конечно, несерьезный пример. Но очень показательный.

Когда проводишь качественный анализ бизнес-ситуации всегда желательно стремиться получить четкие и наглядные модели. И пробовать подходы с разных сторон. Порой это дает очень сильные результаты.

Хороших вам анализов и точных моделей, дорогие читатели!

Отзывы о книге

Дэн Роэм (Dan Roam)

Your book looks great!

I have just started looking through and I am truly impressed. The concepts are deep, the drawings wonderful, and your writing is so clear that even I can make sense of 50% of it. (Which is remarkable when you consider that I haven’t read Russian in 15 years.)

Thanks again - this is awesome work!

Привет Михаил,

Ваша книга выглядит великолепно!

Я только начал просматривать ее, и я действительно впечатлен. Концепции глубоки, рисунки замечательные, и написано так ясно, что даже я могу понять содержание на 50%. (Что примечательно, если учесть, что я не читал по-русски 15 лет).

Еще раз спасибо - это удивительная работа!

Дэн Роэм - обладатель ученой степени в области изобразительного искусства и биологии, автор четырех мировых бестселлеров «Визуальное мышление. Как „продавать“ свои идеи при помощи визуальных образов», «Практика визуального мышления. Оригинальный метод решения сложных проблем», «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают», «Говори и показывай».

Александр Давтян

C большим интересом прочитал книгу.

Не скрою, что сначала я испытывал определённые сомнения и даже недоверие, но по мере чтения она меня в буквальном смысле захватила, как хороший детектив или остросюжетный приключений роман.

Ранее я уже задумывался над тем, что я в своей работе, да и не только, а в жизни вообще делаю не так. Эти мысли возникли у меня уже достаточно давно и я пытался найти на них ответы, но все время сталкивался с однотипными готовыми шаблонными схемами, типа «Делай как мы пишем, говорим и будешь круче всех!» Скажу коротко — это полный бред! Возможно на каких-то очень простых продажах типовых вещей это ещё и работает, но в моей области однозначно нет!

Эта книга заставила меня задуматься, и пересмотреть весь мой багаж, а опыт работы в технике у меня немалый, около 20 лет, и в продажах уже почти 10, а руководителем отдела я стал 4 года тому назад.

Главная ценность книги в том, что она заставляет задуматься.Мне кажется, что автору удалось главное: на основе богатейшего жизненного опыта обобщить и систематизировать, а главное структурировать правильный системный подход к продажам. Это дорогого стоит! Да и вообще. Эта книга учит не только продажам, а жизни вообще.

Александр Давтян — руководитель отдела продаж.

Андрей Жулай

Добро пожаловать в «Школу В2В продаж» Михаила Казанцева. Именно так называется его книга, главная задача которой – предоставить читателю готовые инструменты для анализа ситуации клиента и научить их применять на практике.

Главная причина, которая подтолкнула меня изучить эту книгу – ситуация в моей команде с человеком, который пришёл в В2В продажи с В2С. В секторе В2С продаж он был одним из лучших продавцов сети магазинов бытовой техники, а в В2В продажах сдулся… Почему так…?! Два месяца «топтания на месте» и результат на уровне среднего. «Перенастрой» системы мышления с В2С продаж на В2В принёс очень щедрое вознаграждение в 50% прироста к объёму продаж в первый месяц и ещё 17% на второй.

Методика Михаила Казанцева, изложенная в книге «Школа В2В продаж» стала прекрасной навигацией того, что мы всё сделали правильно.

Давайте вернёмся к книге «Школа В2В продаж» и посмотрим в чём заключается её уникальность. Это первое системное и последовательное пособие по В2В продажам. У Вас есть прекрасная возможность пока большинство компаний пытается «приклеить» то, что возможно «не клеится», совершить революцию в продажах.

Во-первых, она «впрыскивается» маленькими порциями, во- вторых, глядя на картинку ментальный процесс запускается на полную мощность. Текст + картинка = закрепление пройденного материала. Автор поделился готовыми рабочими инструментами, которые помогут изучить и понять ситуацию клиента. Это необходимо для внедрения правильного алгоритма решения проблемы клиента.

Очень понравилась методика Михаила Казанцева, посвящённая ЛПР (лица принимающие решения) и их классификация. Это реальное разрушение старых стереотипов, которые давно утратили свою силу влияния (уделите этому вопросу особое внимание).

Это первая книга из серии, поэтому готовьтесь «погрузиться в В2В продажи с головой». Новый взгляд на ситуативные продажи.

Впервые я о них узнал, изучая СПИН продажи.Методика Михаила Казанцева действительно свежая и уникальная, но есть одно маленькое «НО» для тех, кто привык «коллекционировать» знания: «Без практики, эта информация бесполезная».

На ближайшее время книга «Школа В2В продаж» станет для меня и моей команды настольной книгой успешных В2В продаж. Безусловно, я РЕКОМЕНДУЮ её к изучению всем, кто посвятил жизнь В2В продажам!!! Она поможет совершить прорыв от понимания ситуации клиента к успешным сделкам!!!

Андрей Жулай — бизнес-тренер и консультант.

Дмитрий Колмычёк

Михаил, здравствуйте!

Я прочитал вашу книгу, и хочу вам сказать за нее спасибо! Действительно, моделирование ситуаций в том аспекте, который описали вы, я не встречал в другой литературе по продажам.

Что-то отдаленно похожее — у Нила Рэкхэма, но все равно не то.

Думаю, что ваш набор моделей — это больше, чем материал в помощь продавцу. По сути это справочник для построения продаж в том или ином бизнесе. Пришел — оценил — построил модель — выбрал стратегию — откалибровал — получил результат.

Еще раз спасибо за книгу!

Дмитрий Колмычёк — специалист по продажам.

Данила Дёмин

Когда я покупал новую книгу Михаила Казанцева «Школа B2B продаж», мною двигали два мотива. Во-первых, я лично знаком с Михаилом, мне нравится его манера излагать мысли на бумаге и вообще, близок его взгляд на многие вещи в этом мире. Во-вторых, хоть в последние 5-7 лет я крайне редко веду тренинги для торговых представителей, сам я работаю именно в сфере B2B и регулярно продаю собственные услуги на этом рынке. Мне было интересно прочитать что-то, что могло бы помочь в моей работе. Поэтому я заказал книгу сразу, как она вышла, и погрузился в изучение материала.

Ниже я изложил свои впечатления и выводы, к которым пришел.

Язык автора добавляет грани этому кристаллу. Михаил прекрасно излагает свои мысли, сопровождая теоретические выкладки примерами из практики продаж на различных рынках. Для меня, как для бизнес-тренера, который провел ни один десяток тренингов для продавцов, было интересно познакомиться с подходом автора к обучению торговых представителей. Сравнивая то, что делал я, с тем, что прочитал у Михаила, могу сказать, что данный подход мне импонирует своей клиент-центрированностью. Это действительно один из вариантов построения тренинга для продавцов, причем, в первую очередь, для опытных продавцов.

Надо сказать, что во время тренинга по продажам, участники всегда вспоминают какие-то свои ситуации, возникавшие в ходе взаимодействия с клиентами, делятся типажами клиентов и т.д. Как мне представляется, если тренер строит свой курс по методу Михаила, это позволяет ему систематизировать опыт участников, показав им причину того или иного поведения их клиентов. А навыки продаж можно отрабатывать параллельно, наложив их на несколько типологий, предложенных Михаилом.

Книга «Школа В2В продаж» состоит из нескольких частей. Ниже я кратко изложу каждую из них.

Глава 1. Продажи В2В и В2С: разные вселенные.Скажу сразу, эта глава вызвала у меня много возражений. Да, я согласен с тем, что корпоративные продажи и продажи частному лицу – разные процессы. Но на мой взгляд, это скорее «разные поляны», чем «разные вселенные».

Не стоит забывать, что в секторе В2В решение принимает тоже ЧЕЛОВЕК, который, помимо корпоративных влияний, подвержен тем же влияниям, которые испытывает типичный покупатель на рынке В2С. И надо сказать, Михаил об этом говорит. И чем ближе к концу книги, тем чаще. Тем не менее, в книге разводятся продажи В2В и В2С по нескольким принципам.

Основной из них – главный мотив клиента на рынке В2С – получить удовольствие; главная особенность клиента на рынке В2В – воздействие на него ситуации, в которой он находится в настоящий момент, в контексте своего бизнеса.

И еще одна особенность, отмечаемая автором, с которой я так же поспорил бы. Клиенты в секторе В2В более ответственны в принимаемых решениях, т.к. находятся под внешним контролем. Я готов не просто поспорить, а привести массу примеров, когда в крупных корпорациях ответственность сильно размывалась. Также мне известны случаи, когда решения на миллионы долларов принимались клиентами на рынке В2В по тем же мотивам, что и на рынке В2С: ради получения удовольствия; для демонстрации своей крутизны; чтобы было не хуже, чем у других. Поэтому, еще раз подчеркну, я за то, чтобы разводить продажи на рынке В2В и В2С. Но я бы не делал это так категорично. На мой взгляд, понимание того, что и крупный корпоративный клиент, через своего представителя, может принять решение, по тем же мотивам, что и частный клиент, добавляет гибкости торговому представителю, работающему на рынке В2В.

Глава 2. Продажи как управление ситуацией клиента.

Глава 3. Как клиент воспринимает сделку в зависимости от ситуации.

Автор знакомит читателя с ситуативным подходом к продажам. Мне кажется, это ключевая часть книги. Именно здесь мы знакомимся с идеей автора о влиянии ситуации клиента не его поведение в продажах, и с возможностями торгового представителя учитывать эту ситуацию и воздействовать на нее.

Мне кажется, это очень верная идея, позволяющая продавцу посмотреть на ситуацию продаж глазами клиента и выбирать те методы воздействия, которые способны дать наилучший результат. Вообще, мне кажется, что этот подход хорошо согласуется с техникой SPIN. Я бы предложил, после анализа ситуации, использовать SPIN-вопросы.

Глава 4. Модели ситуаций, определяемые бизнес-процессами и регламентами компаний- клиентов.

Глава 5. Модели ситуаций, определяемые статусом и компетенциями ЛПР.

Глава 6. Работа с закупщиком и закупочным комитетом.

Эти три главы – практическая часть книги, содержащая несколько авторских моделей, исходя из которых, торговый представитель может анализировать своего клиента и подбирать наилучшие стратегии продаж. Я не буду пересказывать эти модели, скажу лишь, что все они очень логичны и понятны.

Каждый вариант сопровожден примерами из практики. Для каждого варианта подобраны рекомендации продавцу.

Конечно, жаль, что не получается объединить их все в одну. Так было бы красиво – уложить все возможные варианты в одну модель. Но, и я соглашусь с автором, особенности нашего восприятия требуют плоской, двумерной модели. И, как следствие, таких моделей возникает несколько. Я уверен, что навык применения этих моделей на практике, позволит любому торговому представителю повысить свою эффективность. Т.е., не просто продавать больше, а тратить меньше усилий на непродуктивные действия, сосредоточившись на точечном воздействии на своего клиента. И, честно говоря, мне представляется, что заинтересованный продавец из сферы В2С сможет адаптировать данные модели к своим клиентам. Или, по крайней мере, это смог бы сделать директор по продажам, чтобы помочь своим сотрудникам лучше разбираться в клиентах и использовать дифференцированный подход к ним.

Книга мне очень понравилась. Понравился авторский стиль, как изложения, так и оформления. Материал, безусловно, полезен. Ориентирован на практику. Помогает продавцу взглянуть на свою деятельность с новой для себя стороны. Тренер по продажам найдет в книге добротный материал, позволяющий выстроить учебный курс, с акцентом на типы клиентов и их ситуаций.

Немного разочаровало, что автор несколько раз говорит одну и ту же фразу: «Это тема моей будущей книги». Конечно, по-человечески, понятно, что одна книга не может вместить в себя весь материал. (Хотя, например, книга Шнаппауфа содержит около 450 стр.)

Приятно, что нас ждет еще ни одна встреча с книгами Михаила!
Данила Демин -предприниматель, коуч, бизнес-тренер

22 мая в Санкт-Петербурге и 25 мая в Москве состоятся интерактивные лекции Михаила Казанцева «Почему не существует универсальных рецептов счастья и как с этим жить?».

Не гарантируем “раздачу слонов и материализацию духов”, но, возможно, многим из вас лекция поможет расстаться с мешающими вам иллюзиями и пустыми надеждами, причем сделать это легко и с юмором.
Лекция даст шанс по-новому взглянуть на такие простые и, одновременно, сложные понятия, как «саморазвитие», «счастье», «успех» и «смысл жизни».

Вход свободный.

Каждой книге необходимо отделиться от автора и найти свое, родное издательство. Прошлым летом книга была практически готова. И передо мной встал мучительный вопрос: “Кто будет издателем”? Я переживал. Но, как и у любого героя сказки, мне встретился “волшебный помощник”. Им стал известный книгочей и автор популярного блога Вадим Бугаев. Благодаря его рекомендации я познакомился с исполнительным директором издательства “Питер” Анной Титовой и решение о том, что книга будет издана было принято, буквально, в течение 1 дня.

Подпишитесь на рассылку!

Читайте интересные статьи. Проходите тесты. Изучайте инфографику, наслаждайтесь рисунками.

Книга о b2b продажах. От понимания ситуации клиента к сделке.
Михаил Казанцев, бизнес-тренер и консультант предлагает собственную методику продаж. Основана она на понимании конкретной ситуации клиента и его бизнеса.

Выдержки из книги:

Самое важное в продажах – анализ ситуации.

B2С: Культура массового потребления – это культура новинок.

Важное отличие B-клиента от С-клиента: процесс покупки B-клиенту не доставляет удовольствия.

B-клиент-закупщик:
1. Покупает не себе.

2. Покупка = работа.

3. Работает под давлением и контролем нескольких инстанций своей организации.

4. Решение принимаются с точки зрения экономической целесообразности.

5.Проф.закупщик работает в рамках жестко контролируемых бюджетов и регламентов.

6. Не готов переплачивать за бренд (в большинстве случаев).

Мир продаж держится на 3 китах. 1. Общение с клиентом. 2. Использование особенности личности при продаже (свои и клиента). 3. Управление ситуацией сделки.

Технология управления ситуацией сделки и клиента состоит из 3 блоков:
1. Анализ ситуации клиента
2. Выбор инструментов воздействия и точка входа в ситуацию.
3. Изменение ситуации клиента (посредством влияния).

Свое поведение мы всегда склонны объяснять ситуацией, а не своими личными качествами. А поведение других людей, напротив, всегда объясняем особенностями их личности.

Если у участника сделки хромает самооценка или он низко оценивает свой социальный статус по сравнению с партнером по переговорам, он всегда будет проигрывать.

Теорема Томпсона: если человек определяет ситуацию как реальную, то все ее последствия реальны для него.

Пока вы достоверно не знаете, как клиент воспринимает ситуацию сделки с вами и вашей компанией, вы разговариваете не с клиентом, а сами с собой.

Изучение ситуации клиента – это не выявление потребностей. Это прояснение той реальности, в которой клиент существует и сквозь призму которой будет воспринимать ваше предложение.

Сильной называется ситуация, не оставляющая участнику никакого выбора и никакой возможности проявить себя как личность. Сильная ситуация загоняет в угол. Чем сильнее ситуация, тем более примитивно и однозначно поведение человека. Самый простой пример – пожар.

Сильная ситуация делает поведение предсказуемым для наблюдателя, но не для него самого.

Чем больше хочешь и чем больше боишься, тем меньше вероятность, что сделка пройдет хорошо.

Каждый грамотный переговорщик старается показать оппоненту, что его собственная ситуация очень слабая, он ничего не боится, ничего не теряет и ни в чем особенно не заинтересован. При этом опытный переговорщик всячески усиливает ситуацию для оппонента, наглядно доказывая, насколько его позиции шатки, а предложения неинтересны.

На переговорах

1. Раз и навсегда признать себе, что продажник всегда в более сильной ситуации, чем клиент. И перестать переживать по этому поводу.

2. Иметь в запасе список потенциальных клиентов, к которым пойдешь в случае неудачи с текущим клиентом. Продажи – штука статистическая. Чем больше у тебя потенциальных клиентов и контактов с ними, тем успешнее будут продажи в целом. И тем слабее ситуация каждой отдельной продажи.

3. Всем своим видом говорить: У моей компании и у меня лично с продажами все хорошо. То, что я предлагаю, востребовано и имеет адекватную цену. Общаясь с клиентом, быть умеренно настойчивым, но не до такой степени, чтобы прогибаться.

Выигрывает не тот, у кого ситуация действительно слабее, а кто демонстрирует ее как более слабую.

Если продажник не находится в положении просителя, а ведет себя как потенциальный партнер, то он формирует совместную с клиентом общую реальность. Если эту реальность удается сформировать, то вместо вульгарной продажи мы получаем переговоры о взаимной выходе. В этом случае продажник спокойно воспринимает все, что говорит ему клиент, не трясется и не пугается.

Анализируем свое предложение – Есть уникальное преимущество? – Нет – Примите это – Продумайте планы А, Б,С – Перестаньте продавать. Спрашивайте и слушайте – Выведите клиента на его задачи и проблемы – Клиент сам себе продает.

Канальные факторы всегда основываются на простейших человеческих свойствах (лень, жадность, нетерпение и тп.)

Канальные факторы: деньги, время, эмоции, сходство, помощь.

Менеджеры по продажам часто не предпринимают усилий, чтобы представить себе и понять, какую роль в бизнесе клиента имеет то, что они продают.

Если то, что вы предлагаете, не соответствует регламентам и бизнес-процессам клиента, это не возражение. Это реальность, с которой вам придется считаться.

Помните: вы продаете не то, что вам кажется. Вы продаете не товар. Вы продаете шестеренку в бизнес-механизме клиента и она должна точно встать на свое место и обеспечить бесперебойную работу бизнеса в целом.

9 моделей ситуаций клиента

Определены бизнес-процессами и регламентами компаний-клиентов:

Бюджет – Задачи – Проблемы

Важность – Регулярность

Привычное – Новое

Адекватное – Стоимость

Определены статусом и компетенциями ЛПР:

Пользуется – Выгода

Пользуется – Отвечает

Дилетант – Профессионал

Решает – Влияет – Не влияет

Знает — Хочет

Модели ситуаций, определяемые бизнес-процессами и регламентами компаний-клиентов

Модель Бюджет – задача – проблема

Ситуация клиента: у него есть проблема, которую он шить с помощью вашего товара или услуги.
Чаще всего выигрывает тот, кто первым покажет ему, что проблему можно решить. Все остальные опоздают, даже если смогут решить проблему лучше.

Чем сильнее ситуация, тем меньше у клиента времени и терпения на решение. И тем сильнее фактор скорости.

Ситуация клиента: у него есть определённая задача и целевые показатели, которых он хочет добиться.
Выигрывает тот поставщик, который наилучшим образом, с точки зрения, клиента, эти задачи решает и максимально соответствует целевым показателям.

Ситуация клиента: у него есть фиксированный бюджет на приобретение чего-либо, и соответствие рамкам бюджета – ключевые критерии решения о сделке.
Ваша задача – предложить клиенту несколько привлекательных вариантов и не слишком увлекаться красочным или детальным описанием своих товаров. Это его не заинтересует.

Модель Регулярность – важность

Регулярность. Является ли ваша сделка разовой или на регулярной основе.

Важность: а) необязательные б) необходимые 3) чрезвычайно важные.

Комбинация 1: разовая + необязательная сделка

Пример: аквариум, цветок, часы.
Цена чаще всего не главный критерий. В сделках важнее вызвать симпатию клиента к вашему товару.

Комбинация 2: разовая + необходимая сделка

Пример: оргтехника, мебель, услуги нотариуса.
Если у клиента нет критериев, то чаще всего главным фактором станет цена и пара-тройка формальных характеристик.

Для сделок этого типа – вы никогда не знаете, у кого из ваших потенциальных клиентов и в какой момент возникнет потребность. Рекомендации: видимость в поисковиках, повышать общий уровень известности компании; регулярное прочесывание и прозванивание потенциальных клиентов.

Комбинация 3: разовая + чрезвычайно важная сделка

Пример: коммерческая недвижимость, станки.
Критерии решения не только свойства предложения, но и соответствие бизнес-модели клиента.

Приоритет цены снижается, если речь идет о разовых сделках чрезвычайной важности.
Рекомендации: стать консультантом и экспертом. Также эффективная стратегия – поиск лиц, влияющих на решение.

Комбинация 4: регулярная + необязательная

Пример: поставка воды, чая, клининг.
Наиболее важна не сама сделка, а удобство и незаменимость для клиента процесса поставок. По поводу таких сделок он хочет раз и навсегда решить этот вопрос и забыть о нем.

Хорошо работает массовый обзвон пот.клиентов и видимость в поисковиках.

Комбинация 5: регулярная + необходимая

Узкоспециализированные (определяются особенностями бизнеса – запчасти, инструмент) или стандартные сделки (бумага, услуги связи, интернет).
Чем сложнее закупаемый на постоянной основе товар, тем выше компетенция специалиста, принимающего решение о закупке.

Рекомендации: Придется работать против уже существующих поставщиков. Выделить товар на конкретном фоне с помощью уникальных преимуществ (лучшая цена, сервис, потребительские свойства). Учет особенностей заказчика и его KPI.

Планомерно выстроить долгосрочные отношения с закупщиками. Будьте готовы, что первое предложение не примут.

Комбинация 6: регулярная + чрезвычайно важная
Пример: поставка мяса на колбасный завод, комплектующие для автозавода, бумага для типографии.

Критерии закупок принимаются на уровне высшего руководства, поскольку затрагивают суть бизнеса.

Рекомендации: решение будет приниматься медленно, так как от вашего товара зависит успешность бизнеса клиента. У клиента уже есть поставщик, иначе его бизнес не существовал бы. Скорее всего имеющийся поставщик удовлетворяет клиента и соответствует его бизнес-модели. Нужно готовиться к серьезной конкурентной борьбе и понимать, что ради копеечной выгоды поставщика не поменяют.

Работает технология экспертных продаж.

Модель Привычное – новое

Привычная – сделка, подобную которой клиент уже ранее совершал.
Клиент годами пользуется не самым дешевым, не самым современным и не самым качественным товаром только потому, что он для него привычный.
Рекомендации: 1. Поддерживайте с клиентом отношения. Станьте для него привычным и безопасным и дождитесь момента, когда действующий поставщик допустит ошибку. И здесь главное – оказаться первым из тех, кто предложит свой товар взамен.
2. Предложите существенно лучшие условия. При этом постарайтесь сделать за клиента всю подготовительную работу.
3. Переведите привычную для клиента сделку в непривычную плоскость. Обновите ее. Удивите клиента.

Новое для клиента.
1. Клиент сам хочет купить что-то новое.
Снимите стресс клиента. Убедите клиента в своей компетентности, покажите, что вам знакомы нюансы и детали. Станьте для клиента экспертом.

2. Вы предлагаете клиенту купить то, чем клиент никогда не пользовался.
Учитывайте насколько консервативен клиент. Продажа новинок в консервативный бизнес – дело очень трудное.

Модель Адекватность и стоимость

1.эконмические;

2. личностные (убеждения и предпочтения лица, принимающего решение);

3. социальное давление.

Товары и услуги низкой ценовой категории.

Главные факторы: цена, скидки и отсрочка платежа. Или бизнес-модель ориентирована на самое дешевое или «тараканы» клиента.
У людей, ориентирующихся исключительно на предложения низкого ценового диапазона, аргументы относительно качества, надежности и прочего находятся вне поля восприятия.

Товары и услуги средней ценовой категории.

Клиент обращает внимание на качество, удобство использования, сервис и гарантию и на цену.
Собрать максимум аргументов в пользу своего предложения.

Товары и услуги высокой ценовой категории.

Правят не торговые марки, а бренды.

Предпочтения клиентов: установка (убеждение, принцип жизни) первого лица компании; «производственная необходимость». Можно сделать эмоционально окрашенную продажу в первом случае.

У клиента есть субъективный диапазон разумности стоимости сделки. Цены внутри этого диапазона воспринимаются как нормальные. Границы диапазона адекватности цены у клиента могут соответствовать рыночным условиям, а могут и не соответствовать.
Если цена выходит за границы диапазона адекватности в сторону увеличения, она воспринимается резко негативно.
Если цена ниже диапазона адекватности клиента, то это зачастую вызывает недоверие и настороженность.

Модели ситуаций, определяемые статусом и компетенциями ЛПР

Модель Пользуется – выгода

Сделка выгодна закупщику и он сам (его подразделение) использует то, что закупает

От предмета закупки зависит доход закупщика. Например – расходные материалы оборудования.

Нужно подчеркивать выгоду для клиента. Желательно дать ему попробовать использовать то, что вы продаете.

Нет выгоды – пользуется

Сделка не влияет на финансовые показатели закупщика и он (его подразделение) просто использует продукт. Например — информационная система для бухгалтера, офисная мебель.
Важно субъективное мнение клиента, принимает решение на базе критериев «нравится/не нравится, удобно / не удобно.

Выгодно – не пользуется

Сделка клиенту финансово выгодна, но тем, что закупает ни он, ни его подразделение не пользуется. Часто у закупщика с KPI.

Не выгодно – не пользуется

Сделка не влияет на личную выгоду закупщика, и он не пользуется тем, что закупает. В нагрузку профессиональному закупщику.

Модель Пользуется – отвечает

Отвечает (несет ответственность или нет)
Пользуется — отвечает

Что закупил, за то и несешь ответственность.

Не пользуется — отвечает

Рекомендации: оказаться первым, кто придет к клиенту. Бесполезно пытаться пронять клиента тем, что ваше предложение особенное или хорошее. Закупщику, который не пользуется и не отвечает, все равно. Не стоит предлагать, выходящее за рамки бюджета. Стоит сыграть нал лени и предложить облегчить жизнь закупщика по максимуму.

Клиенты такого типа могут принять решение на эмоциях. Чтобы пробудить эмоции дать потрогать и попробовать товар.

Необходимо предлагать лучшее в рамках бюджета.

Модель Дилетант – профессионал

Чаще всего клиент-дилетант не собирается тратить много времени, чтобы разобраться, что именно закупает. Его идеальным поставщиком окажется тот, кто внушит уверенность, будто все будет хорошо. И кто продемонстрирует экспертность.
Рекомендации: клиенту-дилетанту обязательно нужно показать, что самостоятельно разобраться в предмете закупке сложно или даже нереально; успокоив, объяснить, что разбираться в предмете нет необходимости. Ему в любом случае обеспечат нужный результат. Показать, что вы способны общаться с ним на нормальном языке и внятно отвечать на вопросы.

Если клиент относится к типу «профессионал», он разбирается в предмете закупки гораздо лучше продавца. Самое страшное, что может совершить продажник в этой ситуации, это попытаться быстро переубедить клиента-профессионала.

Модель Решает – влияет – не влияет

Клиенты делятся на три категории: решает – влияет – не влияет.

Сотрудник, не влияющий на сделку

Посредник, от которого ничего не зависит.
Использовать, как источник информации о ситуации и ЛПР.

Сотрудник, влияющий на сделку

Возможны два варианта: умный посредник (референт), заинтересованный специалист.

ЛПР
ЛПР – занятой человек, не будьте слишком назойливы.

Модель Знает – хочет

Клиент не хочет – не знает

Клиент не слышал о товаре и не хочет покупать неведомый товар.

Клиент хочет – не знает

У клиента есть проблема или потребность.
Рекоментации: Если клиент хочет и не знает – расспросите, что и для чего он хочет. Расскажите какие варианты есть на рынке и подайте свой как наилучший.

Клиент не хочет – знает

Идеальная ситуация, если у вас есть именно то, что хочет клиент. Если есть нечто аналогичное, то часто сделка срывается. Не навязывать похожее, но другое.

Решения закупщика

Три головы закупщика:

А. Соблюдает интересы компании или бизнеса в целом.

Б. Защищает интересы службы, должности или подразделения.

В. Соблюдает личные интересы (карьера, деньги, чувство собственной важности).