Введение
Управленческая проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует четкого уяснения, детального изучения, оценки и рационального решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время, вокруг них всегда есть люди или организации которые их порождают, но несмотря на это предприятия не останавливаются в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяются внешние и внутренние факторы, окружение, и в результате чего возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Подразумевается причинно-следственная связь. Например, изменились тенденции, ставки налогов, устарела технология, оборудование и т.д.
Чтобы выяснить причину возникновения проблемы, необходим причинно- следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять неглавные, побочные, глубоко изучить, уяснить и здраво оценить ситуацию. Таким образом, будет приготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей 1, ст.191]. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, одно из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Необходимость принятия решения включает в себя все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.
Исходя из выше изложенного, в данной курсовой работе будут раскрыты основные аспекты решения управленческих проблем.
Управленческие проблемы: суть, классификация, природа возникновения
Процесс принятия решений - это один из главных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт говорят о том, что рациональное и грамотное решение проблем возможно тогда, когда руководитель руководствуется общепринятыми методами работы в этой области.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
· степень важности и срочности. Обычно, самые важные проблемы являются наиболее срочными;
· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях;
· возможность решение проблемы с минимальными затратами и в оптимальные сроки;
· степень риска, связанного с решением данной проблемы и возникновения новых, на основе имеющейся;
· масштабы последствий если решение не будет принято вовремя, а также количество организаций и лиц, которых непосредственно касаются данные проблемы и т.д.
Также, проблемы могут различаться по способам их разработки:
· безальтернативный, когда вариант решения только один, а другого нет;
· бинарный и много вариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
· в случае когда ни один из способов не может помочь решить проблему, используется комбинационный способ. Он состоит в том, что комбинируются отдельные части и способы решения проблем, которые не противоречат друг другу. В целом это основа для последующего решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
· стратегические, сопутствуют формированию базы стратегических данных, их изучение, оценку практическое использование;
· тактические, решение происходит в более короткие сроки чем стратегическое;
· краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, текущие;
· по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Человек сталкивается с проблемами в разных социальных ролях: женщина и мужчина, член семьи (мать, дочь, отец ит.д.), человек определенного возраста (молодой парень примет иное решение, чем мужчина в возрасте), член трудового коллектива. В зависимости от социальной роли будут принятии абсолютно разные решения одной и той же проблемы.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с самого начала своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть серьёзными и не совсем, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутренней или внешней среды, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.2, ст.204 К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
· изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
· неверные принципы и методы деятельности работников;
· ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
· умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;
· изменения в политике и экономике государства;
· природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).
Предметом анализа управленческих проблем являются управленческие решения, т.е. решения, принимаемые человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации или предприятия.
Инструментарий, использованный для анализа и решения проблем
Принятие решений занимает в мыслительной деятельности человека, несомненно, важное место. Выбор одежды, продуктов питания, вида транспорта для поездки на работу, учебного заведения, места работы -- все это решения разной степени сложности и важности.
Достаточно распространено следующее определение: «Решение -- один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения»3,с.391.
В литературе, посвященной теории принятия решения, можно найти самые разные определений этого понятия. Говоря о решении, обычно подрузумевают:
· элемент множества возможных альтернатив;
· нормативный документ, который регламентирующий деятельность системы управления;
· устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного задания, операции, процесса;
· регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;
· нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатели);
· реакцию на раздражитель.
Обязательным условием определения термина “решение” с позиций данной теории является выбор предпочтительной альтернативы.
При всем разнообразии к определению принятия решения, необходимо помнить что, - это всегда процесс выбора одной из возможных альтернатив развития событий.
Схем.1 Этапы развития возможных альтернатив событий
Принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из отдельных актов и процедур, предполагающий обязательное осознание целей и средств действия моделирование действия, оценку и анализ условий, в которых принимается решение.
Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из существующих вариантов и альтернатив, сокращающих разрыв между желаемым и действительным положением дел. Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.
Принятие решений характеризуется как:
· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
· поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации;
· процесс четкого взаимодействия членов организации;
· выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
· одна из основных частей общего процесса управления;
· одна из основных функций ежедневной работы менеджера;
· важная составляющая выполнения всех других функций управления.
Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.
По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры и т.д.
Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.
Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.
В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой).
Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.
Принятие управленческого решения находится под воздействием двух групп факторов, влияющих как по отдельности, так и совокупно: объективных и субъективных.
Объективные факторы:
· внешнее окружение организации, составляющие которого действуют на организацию непосредственно (микросреда) или опосредованно (макросреда). Они взаимосвязаны, динамичны и неопределенны, что серьезно затрудняет принятие решения;
· внутренние условия -- ресурсы всех видов, структура организации и коммуникации -- более управляемы, чем внешние, но в каждый конкретный момент ограничены и не всегда дают возможность достичь цели в объективно обусловленный срок и с оптимальными затратами.
Субъективные факторы:
· инновационные способности, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства.
Одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является среда, основными характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.
Определенность выражает детерминированный характер процесса, т.е. обязательность наступления результата при соблюдении определенных условий.
Риск -- вероятность наступления события может быть просчитана с помощью экономико-математических методов в интервале от 0 до 1 .
Неопределенность -- часто встречающаяся среда принятия управленческих решений, когда количество влияющих факторов и их взаимодействие непрогнозируемое в связи с отсутствием аналогий и методов (времени) прогнозирования.
Конфликтность -- среда, включающая возможность активного противодействия принятию и реализации решения.
Характер среды значительно влияет на процесс принятия решения.
Существуют общепринятые методы работы рационального решения проблем. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.
Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.
В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.
Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.
Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом) состоит в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
1. Диагностика проблемы. Перший шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз. На данном этапе необходимо определить источник возникновения и причину расматриваемой проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен понимать, что именно можно сделать с проблемой. Многие возможные решения не будут реалистичными. Это связано с недостачей ресурсов для реализации принятых решений.
3. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблем, необходимо позаботится о том, чтобы был учен достаточно широкий возможный спектр.
4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия.
5. Выбор альтернативы. Если все предыдущие этапы были выполнены качественно, то принять решение сравнительно просто. Необходимо выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Таким образом, успех дела может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- 1) определение всех действий, которые необходимы для выполнения работы;
- 2) определение их порядка, последовательности и сроков завершения;
- 3) составление схемы для определения срока, которое займет каждое задание (в днях, месяцах и минутах времени);
- 4) перестановку или реорганизацию любых шагов, которая может ускорить работу.
- 1. Построить композиционный граф следующих мероприятий:
- ? организация уличного шествия;
- ? организация малого предприятия но производству консервов;
- ? организация акционерного общества закрытого типа;
- ? открытие питейного заведения;
- ? организация презентации фирмы.
- 2. Построить генетическое дерево целей вашего поступления:
- ? в университет;
- ? в спортивную секцию;
- ? на работу.
- 3. Построить календарный граф для следующих мероприятий:
- ? покупка автомобиля;
- ? открытие магазина;
- ? организация почтовой службы.
- 4. Насколько правильно сформулированы стратегические цели организации?
- ? Перевести организацию в статус товарищества с ограниченной ответственностью.
- ? Сделать предприятие более прибыльным.
- ? Удовлетворить потребности народного хозяйства в продуктах и услугах.
- ? Довести объем продаж до 15 %.
- ? Снизить затраты на производство продукции на 4 %.
- 5. Когда подчиненным поручается какая-то работа, необходимо четко разъяснить им цели деятельности. Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций наиболее важные, которые желательно учитывать при определении этих целей.
- ? Добиваться понимания того, какое значение поставленные цели имеют для достижения целей организации.
- ? Жестко определять сроки выполнения поставленных задач.
- ? Периодически отслеживать выполнение задач на определенных стадиях достижения целей организации.
- ? Учитывать отдаленные последствия решения поставленных задач.
- Ладенко И. С. Интеллектуальные системы в целевом управлении. - Новосибирск:Наука, 1987.
Организационные решения. Этапы решения проблем. Методы анализа и решения проблем. Как проводить совещания. Требования предъявляемые к управленческому решению. Технология подготовки, принятия и реализации решения.
реферат , добавлен 28.03.2007
Сущность и содержание процесса планирования, его главные цели и задачи, этапы реализации и принципы. Стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии. Структура бизнес-плана и его назначение. Методы управления рисками.
лекция , добавлен 27.12.2010
Управленческие решения в менеджменте. Стадия принятия и реализации решения. Ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. Основные требования, предъявляемые к методам реализации решения. Виды управленческих решений и их классификация.
контрольная работа , добавлен 21.03.2011
Виды управленческих решений. Технологии принятия решения в условиях неопрделенности. Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению. Оценка альтернативных решений выявленных проблем. Разработка плана реализации управленческого решения.
контрольная работа , добавлен 18.03.2013
Управленческие проблемы, их суть, классификация и природа возникновения. Инструментарий, использованный для анализа и решения проблем. Анализ и решения проблем компании. Децентрализация структуры управления. Информационная система и нововведение.
курсовая работа , добавлен 13.03.2011
Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат , добавлен 11.10.2013
Понятие, сущность и классификация видов управленческих решений. Коллективные методы обсуждения решений, условия "мозгового штурма". Эвристические (метод индукции) и количественные (математические) методы принятия решения, основания их применения.
реферат , добавлен 20.04.2017
Сущность, цели и задачи менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Организационные отношения. Основные методы управления. Информация и коммуникация в управлении. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента. Управленческие решения.
Как видно из предыдущей главы, этап подготовки управленческого решения открывает функция планирования. Планирование - это деятельность организации но разработке целей и задач, увязанных но срокам и имеющимся ресурсам. Оно выполняет как минимум две функции: целевую (ориентирующую) и организационную. Выполнение ориентирующей функции заключается в определении плановых заданий, реализация которых позволит достичь стратегических целей организации к определенному сроку. Суть организационной функции состоит в разложении стратегической цели на этапы достижения и функциональные участки организации, обеспечивающие их прохождение.
Планирование - это процесс определения целей и задач организации, включая выбор средств для их достижения. Функция планирования предполагает деятельность профессионального менеджера по разработке целей и задач в использовании (регулировании) элементов внутренней и внешней сред. Оценка эффективности принятого решения проблемной ситуации не будет убедительной, если она не сопоставлена с запланированным результатом, если не измерена степень совпадения с ним. В силу этого обстоятельства функцию планирования нельзя недооценивать. Она является неотъемлемым звеном в развитии производственной системы.
Как функция управления планирование включает в себя определенную последовательность действий, ориентированных на заданный результат. Она может рассматриваться как алгоритм выполнения этой функции, представленный на рис. 8.
Постановка цели I % Анализ среды | % Определение плановых задач
Рис. 8. Алгоритм исполнения функции планирования
Планирование может быть внутрифирменным и стратегическим. Внутрифирменное планирование при определении приоритетных целей развития организации делает акцент на внутреннюю устойчивость, управляемость, а не на освоение среды, конкурентную борьбу или адаптацию к рыночным изменениям. Стратегическое планирование, напротив, направлено на расширение экономического влияния организации. Ради достижения стратегического преимущества компания может ослабить централизацию управления и даже контроль над отдельными своими подразделениями, дабы достичь конкурентных преимуществ в наиболее перспективных отраслях экономики, привлекательных сегментах рынка. Для достижения этой цели компания разрабатывает план, нацеленный на реализацию долгосрочных преимуществ и предусматривающий распределенный по времени механизм вовлечения подразделений в решение вопросов развития. Внутрифирменное планирование может носить стратегический характер, если совершенствование управления организацией запланировано па долгосрочный период и обеспечивает условия для достижения стратегических преимуществ 1 .
Исходной точкой реализации функции планирования является постановка целей организации, которая предусматривает выбор главной корпоративной цели и подчинение ей задач функциональных подразделений.
Субъектом планирования является ПС (организация), склонная к рациональному использованию имеющихся ресурсов и равномерному распределению сил для решения возникающих проблем.
Главный вектор в развитии современной организации задает корпоративная миссия. Она отражает смысл и назначение деятельности организации, ориентированной на долгосрочную перспективу, и воплощает философию фирмы, а также ее образ в глазах потребителей. Миссия представляет собой набор положений, содержащих информацию по трем основным позициям: ассортименту выпускаемой продукции или услуг, группе потребностей, обслуживаемых фирмой, а также конкурентным преимуществам компании (фирмы) на рынке. Миссия содержит информацию о фирме и предваряет любой бизнес-проект, разработанный с целью привлечения дополнительных инвестиций.
Целевая функция планирования реализуется в выделении двух видов целей: базовых и оперативных. Базовая, или стратегическая, цель - это основной ориентир, способствующий последовательной реализации миссии предприятия. Достижение базовой цели связано с перехо-
См.. например. Стёганцев А. В. Стратегическое управление персоналом в области продаж // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - № 3. - С. 124-129.
дом организации на принципиально новый уровень развития, обеспечивающий завоевание конкурентных преимуществ. Она является исходной точкой в реализации долгосрочной перспективы предприятия и составной частью его стратегического плана. Оперативными являются цели, служащие средством достижения базовых целей и закрепленные, как правило, за одним из подразделений организации. Они носят преимущественно измеримый характер, что позволяет руководству организации налаживать эффективный контроль их исполнения. Кроме того, распределение между подразделениями оперативных целей способствует эффективной координации их действий. Примером оперативной цели может быть намерение фирмы увеличить объем продаж на 20 %. Это не может быть самоцелью, а является промежуточным ориентиром и служит средством реализации более значимого результата.
Формулировка стратегической цели должна соответствовать ряду правил, соблюдение которых обеспечит гармонизацию отношений между субъективным и объективным уровнями менеджмента.
Первое правило : цель должна быть строгой и точной, чтобы можно было определить основания для ее деления.
Второе правило : цель не должна быть ни чрезмерно широкой, ни чрезмерно узкой. Оптимальность логического объема цели регулируется целесообразностью ее последовательного деления.
Третье правило : цель должна быть конкретной и измеримой как в пространстве, гак и во времени. Конкретность постановки цели должна подтверждаться пространственными и временными границами, образующимися при делении подцелей.
Четвертое правило : цель должна формулироваться применительно к организации в целом, а не к руководству.
Пятое правило : расшифровка стратегической цели должна учитывать разделение организации на функциональные зоны, среди которых важнейшими являются зоны структуризации организации, ее материального и информационного обеспечения.
Шестое правило: стратегическая цель должна формулироваться в процессе ее декомпозиции (разложения): как роста элементного состава (запланированных подцелей), так и его сокращения. В последнем случае возникает возможность решать группу задач высшего уровня путем реализации одной из подцелей нижнего уровня. Появление такой возможности в плановой деятельности организации связано с проявлением синергетического эффекта управления, когда концентрация смежных функций в ведении одного из подразделений снижает нагруз- ку на другие подразделения, которые ранее выполняли их совместно.
Таким образом, в основу стратегического плана входят: определение целей и задач управления, выбор тактических средств для их достижения, выявление перечня средств, а также обоснование сроков реализации стратегической цели. Эффективность планирования измеряется степенью переработки всего объема входной информации. Информация может быть представлена на микро- и макроуровнях, различие между которыми определяется степенью охвата организационного поля. На микроуровне оцениваются показатели текущей стратегии фирмы: затраты, прибыль, заработная плата, квалификация и средний возраст персонала, информационная обеспеченность и т. д. На макроуровне учитываются показатели экономической и политической конъюнктуры, состояние налоговой политики государства, инфляция, безработица, инвестиционные и инновационные тенденции и т. д.
Следующим этаном реализации функции планирования является анализ среды.
Анализ среды необходим для более точной формулировки задач для подразделений фирмы, учитывающей изменения рыночной конъюнктуры. Он предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения, или макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды. Главным критерием разграничения элементов внешней и внутренней сред является способность руководства ПС (компании) воздействовать на них, результатом чего становится возможность управления ими (рис. 9). Таким образом, во внутреннюю среду входят такие элементы, как кадровый состав, маркетинговая и ценовая политика компании, оборудование и пр. Внешнюю среду ПС составляют действия правительства, конкурентов, изменения экономической конъюнктуры и нр. Основу непосредственного окружения производственной системы составляют элементы, находящиеся в зоне взаимодействия внешней и внутренней сред, являющихся предметом активной маркетинговой политики компании, стремящейся вовлечь в сферу своего влияния ключевые факторы среды.
Планирование управленческой деятельности осуществляется с помощью методов сетевого планирования и декомпозиции целей (дерева целей).
Сетевое планирование - это метод планирования, при котором для получения конкретных представлений о процессе достижения цели анализируется максимальный но времени путь и возможные запасные варианты. Построение сетевого графика предполагает представление графической модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последовательность работ.
Производственная система Рис. 9. Структура среды производственной системы
Элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).
Работа - это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат груда, то их взаимная связь изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.
Событие - это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременное окончание предыдущей работы, то есть ее результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие).
Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название пути. Путь от начального до конечного события называется полным.
Методика сетевого планирования имеет две разновидности: метод оценки и пересмотра планов и метод «критического пути».
Метод оценки и пересмотра плана МОПП (PERT - Program Evaluation and Review Technique) был разработан в 1958 г. в США консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton при участии корпорации Lockheed для реализации проекта разработки ракетной системы Polaris. Он предполагал разработку плана, охватывающего координацию деятельности 3800 основных подрядчиков, осуществляющих по меньшей мере 60 тыс. операций. Использование этого метода позволяло руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен за это отвечать, а также рассчитать вероятность своевременного завершения отдельных операций. Метод ориентирован па нахождение наиболее эффективного способа временной организации многих видои деятельности, которые должны выполняться одновременно для достижения единого результата. Реализация метода предполагает прохождение четырех стадий:
Использование метода предполагает проведение оценки по трем позициям: с точки зрения оптимистичного времени (min), с точки зрения пессимистичного времени (шах) и с точки зрения наиболее вероятного времени. В этом случае разрабатываются соответствующие сценарии и изыскиваются наилучшие варианты реализации хода работ.
Метод «критического пути» (или СРМ - Critical Path Method ), реализованный в 1956 г. М. Уокером и Д. Келли, исследовавшими возможности более эффективного использования принадлежащей фирме Dupont вычислительной машины Uni vac, был ориентирован на использование ЭВМ для составления планов-графиков масштабных работ по модернизации входящих в структуру фирмы предприятий. В методологическом плане этот метод во многом схож с методикой PERT, добавляется лишь параметр «критического пути». Критический путь - это самый длинный путь, последовательность шагов от начальной точки до конечной. Он устанавливает нижний предел времени, в рамках которого можно достичь экономии времени и дополнительной эффективности. Реализация метода складывается из разбиения сложной технологической операции на ряд простых, между которыми наблюдается причинно-следственная зависимость. Затем для каждого действия выявляются непосредственные предшественники и ожидаемая продолжительность. Выстраивается таблица (табл. 6), но расчетным данным которой определяется наименьшая длительность работ.
Таблица 6
Последовательность производственных операций в базе данных сетевого плана (вариант)
На основе выведенной таблицы строится граф (рис. 10).
Рис. 10.
На основе представленного на рис. 10 графа выявляется «критический путь», временные координаты которого являются контрольными показателями минимизации временных затрат на проведение всех производственных операций. Любая задержка в выполнении плановых задач угрожает увеличением длительности всего комплекса работ. Таким образом, расчетная длительность выполнения всего комплекса работ может быть сокращена за счет сокращения времени на выполнение работ, лежащих в пределах выделенного критического пути.
Широкое распространение в теории и практике управления получил метод декомпозиции целей. Его графическим выражением является древовидный граф. Древовидный граф - это схема декомпозиции базовой цели в последовательную цепь специфических целей, разделенных по рядам последовательно выделенных иерархических уровней (рис. 11). Благодаря разделению базовой цели на подцели в структуре древовидного графа выделяются стратегические направления развития организации, определяющие ее приоритеты на долгосрочный период.
Построение дерева целей позволяет последовательно разложить стратегическую цель па ряд конкретных задач, этапов ее достижения. В литературе выделяется три типа древовидных графов: композиционный, календарный и генетический .
Композиционный предполагает построение дерева целей по методу разбиения. Стратегическая цель раскладывается в соответствии с ее структурой. К примеру, цель установления рационального режима работы предприятия чисто логически может быть разложена на следующие подцели: определение времени работы предприятия, подразделений, установление времени больших и малых перерывов в работе, санитарных дней, графика выездных мероприятий и т. д. Представление последовательности целей в рамках этого графа позволяет управленцу уяснить поставленную задачу и определить возможные направления ее решения. Определенные в ходе декомпозиции цели представляются в рамках данного типа графа менее сложными в выполнении, чем вышестоящие, и поэтому, как правило, закрепляются на более низких уровнях управленческой пирамиды.
Календарный предполагает разложение стратегической цели на подцели, по отношению к которым вышестоящая цель позволяет достичь целей последующих уровней. Такой порядок позволяет создать календарный план, задающий хронологические рамки разработанного перечня мероприятий. Главным отличием календарного графа от композиционного является привязка плановых заданий по каждому иерархическому уровню к конкретному временному периоду, что предполагает более строгое представление о целях развития производственной системы.
Генетический охватывает процесс разложения стратегической цели в соответствии с хронологической последовательностью задач, решение которых содействует достижению главной цели. Генетический древовидный граф используется обычно апостериори но отношению к уже проделанной работе с целью ретроспективного освещения хода работ. Это позволяет обозначить сложившиеся тенденции и скорректировать будущий план.
Процесс дробления стратегической цели должен предполагать соблюдение ряда правил, позволяющих составить мнение об основной проблеме, стоящей перед организацией, в строгом соответствии с логическим объемом этой проблемы, раскрывающимся через последовательные этапы ее разрешения. По сути эти правила составляют свод методов великого французского ученого Р. Декарта, с помощью которых он анализировал нормы рационального мышления.
Первое правило: никогда не принимать за истинное ничего, что не было бы признано всеми как очевидное, включая в свои суждения только то, что представляется ясным и отчетливым и не сможет дать повод к сомнению.
Второе правило: делить каждую из проблем на столько частей, сколько требуется, чтобы лучше их разрешить.
Третье правило: от решения простых проблем следует переходить к решению более сложных, пока не будет получено решение проблемы, которая была исходной при расчленении и является конечной в данном процессе.
Четвертое правило: после получения решения исходной проблемы необходимо обозреть все промежуточные, чтобы удостовериться, не пропущены ли какие-либо звенья 1 .
Каждое декартово правило дополняет набор правил элементарного логического деления понятий, нацеленных на последовательное и обоснованное раскрытие объема делимых понятий. Проведенное по всем правилам деление стратегической цели позволит уяснить проблему, определить этапы ее решения, порядок планируемых действий, а также обеспечить рациональное распределение обязанностей в рамках конкретной социальной организации.
Контрольные вопросы и упражнения к теме
Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для достижения поставленных целей.
Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.
Общенаучные методы составляют в своей совокупности тот фундамент, на котором возводится многоуровневое и многогранное сооружение более конкретных, специфических методов, применяемых в теории и практике управления. Все их многообразие может быть классифицировано по двум основаниям - по содержанию применяемых методов, их направленности и организационным формам
По осуществляемым ими функциям.
1. организационно-административные, основанные на директивных указаниях высших управленческих структур. Выполнение одной и той же работы возможно в различных условиях: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. Организационные методы управления находят свое место в выявлении наиболее эффективного типа воздействия на коллектив. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационного, распорядительного и правового воздействия;
2. экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами. Это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет;
социально-психологические, применяемые в целях повышения социальной активности индивидов, их групп и общностей, действующих в управляемой подсистеме. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда; развитие социальных потребностей и интересов; повышение деловой активности; усиление ответственности работников за выполнение задания; повышение квалификации при росте карьеры; предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.
Методы решения проблем
1. Технология мозгового штурма заключается в стимулировании творческих начинаний в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.
2. Технология «рыбий скелет» Причинно-следственная диаграмма. В разрезе категорий (методы, рабочая сила, машины, материалы, окруж среда) строится причинно-следственная диаграмма, где в направлении главной стрелки отражается решаемая проблема, а в направлениях боковых стрелок отражаются причины, сгруппированные по категориям.
3. Диаграммы Парето принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя - отделять и исполнять важнейшие работы) и другие методы.
Программно-целевое управление.
Это управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установленные сроки, посредством программ СЭР.
Основными принципами программно-целевого управления являются: ориентация на конечную цель, сквозное планирование объекта управления, принцип непрерывности. Программно-целевое управление предназначено для решения сложных проблем общественного производства, возникающих при реализации крупномасштабных народнохозяйственных, межотраслевых и межрегиональных целей с жесткими директивными сроками.
Основными этапами программно-целевого управления являются: формулировка цели программы; декомпозиция (расчленение) цели на отдельные задачи и мероприятия - формирование дерева целей и задач и оценка его элементов; обоснование альтернативных направлений (средств) достижения целей программы; оптимизация распределения ресурсов между отдельными ветвями дерева целей и темпов финансирования; изменение приоритетности отдельных целей программы или средств их достижения; адаптация целевой части программы к изменяющимся внешним условиям.
С усложнением задач развития и совершенствования производства роль программно-целевого управления возрастает. Принципы программно-целевого управления, разработка и осуществление комплексных целевых программ находят все большее распространение на всех уровнях управления - народном хозяйстве в целом, отраслях и регионах, объединениях и предприятиях. .
2.Состав методов менеджмента, используемых в процессе разработки принятия и реализации управленческих решений:
Методы, используемые на этапе распознавания проблем и постановки задач менеджмента; методы разработки, выбора и принятия решений; методы доведения решений до исполнителей; методы организации выполнения принятых решений; методы контроля хода выполнения решений; методы корректировки принятых решений в соответствии с результатами контроля и анализа.
В методологии и, соответственно, организации управления можно выделить два подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и выделением проблем и методами их разрешения.
Прагматический подход характеризует поведение менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главное в его деятельности - использование известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация: деятельности (контроль, ответственность, дисциплина).
В этом подходе нет ничего плохого, и он обеспечивает эффективность управления. Однако вероятность промахов и ошибок достаточно высока, нет понимания перспектив развития, видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными и второстепенными. Формула: «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением» хороша, но ее можно заменить формулой: «Проблемы надо решать в определенной последовательности и своевременно. Для этого надо их исследовать».
Научно-аналитический подход к управлению и предполагает система тизацию проблем сначала по классам методологии и организации управления, потом по таким факторам эффективности как:
концепция и приоритеты управления;
исследование проблем;
образование и компетенция персонала;
мотивация деятельности;
стратегия и инновации;
информационные технологии.
Управление предназначено для построения определенного поведения объекта управления, которое можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее социальную сторону согласования и сотрудничества.
В реальной практике не следует противопоставлять эти два подхода. Формула эффективного практического управления предполагает строить его на использовании научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусства управления. И все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного выбора вариантов их решений.
Универсальной методологией решения управленческих проблем является системный анализ, который в широком смысле понимается как синоним системного подхода. В узком смысле системный анализ представляет собой совокупность научных методов и практических приёмов, которые могут быть использованы при исследовании и/или разработке сложных и сверхсложных объектов, а также при решении разнообразных проблем, возникающих во всех сферах управления социальными и организационно-технологическими системами.
Исходной теоретической базой для системного анализа является теория систем и системный подход. Однако системный анализ заимствует у них лишь самые общие концепции и предпосылки. В отличие, например, от системного подхода системный анализ располагает развитым собственным и заимствованным из других областей науки практики методическим и инструментальным аппаратом.
Системный анализ основывается на неукоснительном соблюдении следующих требований:
процесс принятия решения должен начинаться с обоснования и чёткой формулировки конечных целей;
любая проблема должна быть представлена как целостная единая система с указанием взаимосвязей и последствий каждого частного решения;
решение проблемы должно быть представлено совокупностью возможных альтернативных путей достижения цели;
цели отдельных подразделений не должны противоречить целям всей системы в целом.
В основу алгоритма системного анализа заложено построение обобщённой модели, отображающей все факторы и взаимосвязи проблемной ситуации, которые могут проявиться в процессе реализации решения. Процедура системного анализа заключается в проверке последствий реализации каждого из возможных альтернативных решений с целью выбора из них оптимального по какому-либо критерию или их совокупности.
Специфика системного анализа – ориентация на поиск оптимальных решений при ограниченных ресурсах (кадров, финансов, времени, техники и т. п.). Он начинается на стадии управленческого цикла, когда определяются и упорядочиваются цели управления на основе установления соответствия между целями, возможными путями их достижения, необходимыми и располагаемыми для этого ресурсами.
В центре методологии системного анализа находится операция количественного сравнения альтернатив, которая выполняется с целью выбора оптимальной (по определённым критериям) альтернативы, которую и предполагается реализовывать. Достичь этого можно, если учтены все элементы альтернативы и даны правильные оценки каждому элементу. Таким образом, возникает идея выделения всех элементов, связанных с данной альтернативой, т. е. идея, которая на обыденном языке выражается как «всесторонний учет всех обстоятельств». Выделяемая в результате целостность и называется в системном анализе полной системой или просто системой. Единственным критерием, позволяющим выделить эту целостность, «систему», может быть только факт участия данного элемента в процессе, приводящем к появлению заданного (целевого, желаемого) выходного результата для данной альтернативы. Таким образом, понятие процесса оказывается центральным в методологии системного анализа.
Как следует из предшествующего изложения, главная функция системного анализа – обеспечение исследовательской и практической деятельности универсальной методологией решения проблем. Реализуя эту функцию, он выполняет роль каркаса, объединяющего все необходимые методы, знания и действия для решения проблемы. Именно этим определяется его методологическая роль по отношению к таким областям, как исследование операций, теория статистических решений, теория организации, теория управления и другим подобным. Объясняется это тем, что функция решения проблем по своей сущности близка к высшим уровням функционального представления человеческой деятельности. Решение проблем лежит в основе функционирования любой системы, независимо от того, что является главным для неё в данный момент – собственное сохранение или развитие. Поэтому не удивительно, что и сама эта функция (решение проблем) и обслуживающая ее методология (системный анализ) являются в высшей степени интегративными, включающими в себя все частные функции, необходимые для ее выполнения.
К числу частных функций системного анализа относятся:
идентификация симптомов проявления проблемы;
обоснование актуальности проблемы;
определение цели;
выявление структуры системы и ее дефектных элементов;
определение структуры возможностей;
нахождение альтернатив и их оценка по критериям оптимальности;
выбор альтернативы;
разработка решения;
признание решения коллективом исполнителей и руководителей;
запуск процесса реализации решения;
управление процессом реализации решения;
оценка последствий реализации решения.
Для реализации этих функций могут быть использованы следующие методы: методы теории поиска и обнаружения, методы теории распознавания образов, методы статистики, в частности, факторного анализа, теории эксперимента и модели исследования операций и смежные модели (очереди, запасов, игровых ситуаций, сохранения и восстановления, роста и др.), модели поведения (деостатические, динамические, самоорганизации и другие), методы теории классификации и упорядочения, маргинальный анализ, методы синтеза сложных динамических систем, теория потенциальной достижимости, модели теории авторегулирования, методы прогнозирования, методы инженерной психологии и смежных с ней дисциплин, методы и модели различных областей теории организации, теории управления, социальной психологии и социологии.
Выбирая какой-либо из перечисленных выше методов для решения конкретной проблемы, необходимо помнить, что любой метод эффективно «работает» только в рамках той аксиоматики, для которой он разрабатывался. Универсальных, всегда и везде эффективных методов не существует. Поэтому всякий раз необходимо проверять степень выполнения требований соответствующей аксиоматики на той эмпирической фактуре, которой отображается решаемая проблема. Совершенно недопустимо искажать форму и, тем более, содержание имеющихся эмпирических материалов в угоду требованиям по каким-либо причинам выбранного метода (например, в силу отсутствия специалистов, профессионально владеющих более приемлемым методом). В качестве приоритетных критериев необходимо рассматривать 1) специфику проблемы, 2) возможности имеющегося методического аппарата системного анализа и 3) ограничения потенциально привлекаемого метода.