Всю работу по управлению можно разделить на две части:
Управление деятельностью фирмы;
Управление людьми (персоналом).
Управленческая деятельность предполагает не только принятие решения, но и проведение комплекса мероприятий по его осуществлению, выполнению. Этой цели служит организационно-распорядительная деятельность персонала управления, которая представляет собой форму осуществления принятых управленческих решений.
Организационно-распорядительная деятельность персонала управления осуществляется с помощью организационно-управленческих методов. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
Организационное проектирование;
Регламентирование;
Нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
72. Планирование рабочего времени руководителя (специалиста) и делегирование полномочий
Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:
1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).
2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.
3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.
4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.
5. Составлять гибкие планы.
6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.
7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.
8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.
9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.
10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.
11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.
12. Определять приоритеты в делах.
Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.
Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги.
Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.
План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.
Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.
Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т.
п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.
Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.
Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.
В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик работоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» - утренние часы, «голуби» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» - к вечеру.
Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.
Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.
Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5-10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.
План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т. д.).
В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
установление целей;
принятие решений;
выработка политики организации;
руководство сотрудниками и их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные и исключительные дела;
задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Организация маркетинга
Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга включает:
1) построение организационной структуры управления маркетингом;
2) подбор и обучение маркетологов;
3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;
4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.
Организационная структура управления маркетингом - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.
Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.
Маркетолог – специалист, который занимается теми или иными вопросами маркетинговой деятельности.
Таблица 12.1.
Характеристика процессов управления маркетингом
| Управление маркетингом анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации | |
| Маркетинговый анализ | Исследование рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления проблем и недостатков, перспектив его деятельности |
| Планирование маркетинга | Логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана |
| Реализация плана маркетинга | Процесс перевода планов маркетинга в действия, обеспечивающих достижение маркетинговых целей Система реализации плана маркетинга состоит из взаимосвязанных элементов · программ действий (совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие подразделения организации для достижения целей плана маркетинга) · организационной структуры (логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей) · людских ресурсов (индивидуумы, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы быть включенными в штат организации) · управленческого климата (характеризующий обстановку, психологический климат в организации, определяемый стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными) · культуры организации (система ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения) · систем решений и поощрений (формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также оценку и поощрение сотрудников) |
| Контроль маркетинга | Процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. |
Маркетинговая служба – структурное подразделение организации, осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами маркетинговой службы являются:
1) проведение маркетинговых исследований;
2) разработка планов маркетинга и их реализация;
3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быстро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структуры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.
Этапы развития отделов маркетинга
За много лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.
Этап 1. Простой отдел сбыта – отдел, основной задачей которого является организация продаж. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту нанимает сторонних специалистов.
Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга – отдел сбыта, в котором на постоянной основе кроме основных торговых специалистов работают и маркетологи. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать маркетинговые службы. Например, фирма собирается открыть свое представительство в другом регионе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию - представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице-президент по сбыту нанимает специалистов - менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять директора по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.
Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга – отдел, в котором выполнение маркетинговых функций является основной задачей. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется президенту или его первому заместителю.На данном этапе сбыт и маркетинг - это уже две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту намного лучше оценить возможности и проблемы своей фирмы.
Этап 4. Современный отдел маркетинга – отдел, реализующий в равной степени и маркетинговые и торговые функции. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель - с прибылью для компании увеличить долю рынка. Торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.
Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, президент компании может, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.
Этап 5. Эффективная маркетинговая компания – фирма, в которой работа всех подразделений ориентирована на потребителя. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах – компания фокусирующая внимание на ключевых процессах. В настоящее времямногие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12
Изучив материал настоящего параграфа, вам необходимо:
1. Иметь представление, как управлять маркетинговой деятельностью.
2. Знать, что такое стратегия маркетинга и на каких принципах она разрабатывается.
3. Определить, каким образом формируется организационная структура службы маркетинга.
Маркетинговая деятельность, как это неоднократно подчеркивалось, выступает в качестве одной из важнейших составляющих всякой предпринимательской деятельности как коммерческой, так и производственной. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, необходимо грамотно, умело ей управлять, добиваясь достижения поставленных целей наилучшим образом.
Управление в общепринятом понимании представляет собой специфический вид деятельности, направленный на решение задач и организацию планомерного, целесообразного функционирования всякой системы.
Процесс управления включает в себя определенный набор функций (видов деятельности) планирование, прогнозирование, организацию и регулирование, стимулирование и активацию, контроль и анализ.
Подробнее с содержанием и особенностями реализации этих функций вы познакомитесь при изучении “Основ менеджмента”. В настоящей главе рассмотрены специфические вопросы управления применительно к маркетинговой деятельности организации, которые характеризуют особенности ее осуществления, используемые в практике маркетинга приемы и методы управления.
Центральное место в управлении маркетинговой деятельностью занимает разработка его стратегии.
Стратегия маркетинга - совокупность принципиальных долгосрочных и среднесрочных решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.
Выбор стратегии, как отмечают исследователи , ограничивают внешние и внутренние условия:
Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
Опыт работы на рынке (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
Способ обработки рынка (диверсифицированный, недиверсифицированный);
Концентрация на инструментах маркетинга (цена, качество);
Основная цель (сбыт, рентабельность);
Отношение к конкурентам (нейтральное, агрессивное);
Уровень кооперации;
Уровень темпов роста производства (быстрый рост, умеренный рост, сокращение производства);
Отношение к инновациям (адаптация, инновация).
Часто организация выбирает свою стратегию из двух или более возможных вариантов. Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными для принятия стратегических решений, некоторые из них будут рассмотрены ниже.
МАТРИЦА “ТОВАР-РЫНОК” (матрица Ансофа) предназначена для разработки стратегии в условиях растущего рынка (табл. 3).
Таблица 3
Решение организационных вопросов
Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи. Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.
Различные подходы к проведению переговоров
Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.
Позиционные переговоры
В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров - своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: "чтобы я победил, ты должен проиграть". Они уверены, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю.
Основные недостатки позиционных переговоров:
* Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя;
* Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок "пирога" и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров;
* Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.
Принципиальные переговоры
Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию, или переговоры без поражения". Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партнеры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша.
В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:
* Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему;
* Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;
* Разработайте взаимовыгодные варианты;
* Используйте объективные критерии.
Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный. В основе партнерского подхода к переговорам лежат:
* конструктивный диалог;
* поиск совместных путей решения проблемы;
* совместный анализ вариантов решений;
* желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.
Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем. На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.
Модели принятия решений и процесс
принятия управленческих решений 6
Модели принятия управленческих решений 6
Процесс принятия управленческих решений 8
Современные методы и способы принятия
решений в условиях риска и в состоянии неуверенности 14
Современные методы принятия решений 14
Принятие решений в условиях риска
и в состоянии неуверенности 15
Риск 15
Состояние неуверенности 16
Заключение 17
Список литературы 18
Введение
Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных решений для того, чтобы найти правильное для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко и эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие управленческих решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие управленческих решений
как организационный процесс
Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют такие признаки как: возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения); наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.
Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как организационный процесс принятия управленческих решений.
Этот процесс занимает одно из центральных мест в управлении. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.
Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целей, корректировки целей, планирования, организации, координации, контроля, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления : выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением станет выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с нее и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными .
Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационный процесс подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные процессы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти процессы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы , внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Одним из важных факторов, влияющих на качество организационных управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Итак, организационный процесс принятия решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.
Модели принятия решений и процесс принятия управленческих решений
Модели принятия управленческих решений
Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. При решении сложных проблем часто применяется моделирования, так как этот процесс позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение недолжно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на две модели: классическую и административную . Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.
Классическая модель
принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:
Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
Известны критерии оценки альтернатив . Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация - чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической, и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.
Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду
существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.
Часто при моделировании применяется теория игр . Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами . Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а так же для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели – свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования . Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование . Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке и их дизайна).
Модель ожиданий
. Она базируется на опросе потребителей и обобщений их мнений и др.
Процесс принятия управленческих решений
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, который совершить не всегда легко. Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений – часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии :
I . Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена).
II . Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
III . Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).
Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга .
Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее; желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание; допустимо решение низкого качества проблема может повторится; проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение; эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы; нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться; проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы – это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно, каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные – программированных; неструктурированные – напрограммированных.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
Последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
Срочность проблемы и ограничения во времени;
Лучшее использование способностей и времени руководителя;
Жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения . Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками :
Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
Решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
Стадия выработки решения
состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.
Третья
, последняя стадия в процессе принятия решений – выполнение решения
– состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля – установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того , как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.
Современные методы и способы принятия решений в условиях риска и в состоянии неуверенности
Современные методы принятия решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего , который обусловлен наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на принятии "здравого смысла" , когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.
Существует так же множество других методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение.
2. Диагностика . Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки . Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи . Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.