Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

Сегодня вы узнаете:

Что такое менеджмент;
Что относится к менеджменту. Какова его роль на предприятии, и для чего он нужен управленцам;
Какие бывают виды, функции, методы и задачи менеджмента;
Практическое применение менеджмента в управлении организации.

Что такое менеджмент

Слово «менеджмент» в переводе с английского языка означает «умение руководить»,

Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Несложно догадаться, что поставленными целями считается – увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и прочее. Успешное существование предприятия в современных рыночных условиях, говорит о том что его руководитель в полной мере понимает суть менеджмента.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
Умение организовать и сплотить коллектив;
Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

Важно понимать тот факт, что успешный руководитель в процессе своей работы всегда должен принимать решения исходя из интересов человеческих взаимоотношений. Например, если область его деятельности – продажи, то в первую очередь должны быть учтены интересы клиента, а не компании. Только построение доверительных отношений поможет и клиенту и компании получить максимум выгоды от совместной работы.

Задачи менеджмента на предприятии

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности;
Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития;
Поиск новых путей и способов для развития организации;
Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений;
Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым;
Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата;
Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу;
Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.

К главным принципам менеджмента относятся:

Разделение обязанностей . Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя . Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
Соблюдение регламента предприятия . Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;
Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников . Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания;
Справедливость . Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и компании;
Важно показывать пример персоналу . Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;
Необходимо всегда помнить тот факт, что преданная и добросовестная работа во благо предприятия должна быть вознаграждена ;
Поддержание инициативы . Умение выслушать предложение работника, поможет предприятию найти новые решения;
Умение поддержать корпоративный дух . Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.

Функции менеджмента

Для того чтобы в полной мере понять всю важность владения искусством управления предприятием, достаточно подробно изучить функции менеджмента.

К ним относятся:

Нацеленность на результат . Достигнуть максимальной выгоды в процессе деятельности предприятия позволит правильная постановка задач. Именно этот способ позволит выбрать стратегию развития и ориентировать деятельность работников. Процесс достижения поставленных целей поможет руководителю сформировать корпоративный дух.
Планирование . Каждое предприятие имеет свои цели. Для того чтобы их достичь руководителю необходимо определить круг требующихся ресурсов. В качестве них могут выступать как материальные затраты, так и наличие работников, обладающих определенными знаниями. Цель функции планирования заключается в том, чтобы заблаговременно позаботиться о наличии всего необходимого. К этой же функции можно отнести разработку способов для достижения наилучшего результата. Например, для увеличения количества продаж, руководителю нужно определить каким способом этого достичь. Очевидно, что его решением станет выпуск рекламной продукции и проведение . Эти шаги хотя и считаются результативными, но требуют определенных денежных затрат, а также служащих, которые будут проводить промоакции.
Организация деятельности. К этой функции относится распределение заданий между работниками. Управленцу необходимо организовать деятельность таким образом, при которой несмотря на то, что каждый из служащих выполняет свою часть работы, в целом их труд должен получиться совместным. Также требуется разработать критерии, по которым будет оцениваться выполненная работа.
Контроль. Эта функция считается одной из самых главных. Продиктовано это тем, что только наличие постоянного контроля сможет привести предприятие к намеченной цели. В контроле нуждается любая сфера деятельности на предприятии. Будь то соблюдение регламента, поставка сырья или качество выполненных работ и т. д. Руководителю необходимо постоянно анализировать эффективность труда работников. Этот процесс поможет определить какие решения были верными, а какие не принесли ожидаемых результатов.
Координация. Эта функция является дополнительной, хотя и не менее важна чем остальные. Она отвечает за согласованность в работе всех составляющих звеньев. После того как работа поделена на отделы, необходимо собрать все звенья цепи в одно целое. Несмотря на то что на предприятии существует множество различных подразделений, все они нуждаются в тесном диалоге с руководителем. Задача успешного менеджера заключается в налаживании такого процесса. Подобным путем выявляются все погрешности в работе и устраняются имеющиеся помехи своевременно. Координация осуществляется путем собраний, совещаний либо составления планов.
Поощрение сотрудников или мотивация. Успешный менеджер знает, что если мотивировать работу сотрудников, в том числе и материально, то это позволит повысить производительность труда. Работа служащего должна быть основана не только на личных интересах, но и в интересах организации. Мотивировать коллектив можно не только с помощью денежных выплат, это могут быть грамоты, награды, поддержание корпоративного духа и прочее.

Методы менеджмента

Исходя из наличия функций менеджмента можно выявить его основные методы:

Экономические . Методы, относящиеся к данной сфере, позволяют компании «выжить» в современных рыночных условиях, а также разрешить материальные отношения внутри организации.
Административные . Методы данной группы позволяют осуществлять контроль, планирование, устанавливать ответственность за нарушение регламента предприятия.
Социально-психологические . Эти методы направлены на построение отношений как внутри коллектива, так и с партнерами. Важно помнить, что взаимоотношения должны строиться на доверии. Достигнуть этого несложно, главное, не забывать про поощрительные меры.

В ходе осуществления управленческой деятельности на предприятии, руководитель использует сочетание всех указанных методов в зависимости от конкретной ситуации.

Менеджмент на предприятии

Менеджмент в деятельности предприятия содержит в себе основные направления:

Применение методов работы, которые обеспечивают достижение результатов компанией в самые ближайшие сроки;
Постоянное администрирование – различные организационные моменты на предприятии должны сопровождаться контролем со стороны руководства;
Определение целей и направления, которых компания должна придерживаться. Например, предпринимательство.
В ходе деятельности создается система ценностей (интеграция), которая позволит коллективу работать в общем направлении, и обеспечить им безопасные условия труда. Наличие такой системы позволит организации существовать на рынке долгое время.

Каждая ступень производства не только является особенной, она требует от руководителя непосредственного участия.

Чтобы быть уникальным и суметь разрешить любые вопросы, он должен отвечать следующим требованиям:

Начальник, осуществляя руководство фирмой, проявляет лояльность к подчиненным, и несет полную ответственность за выполняемую ими работу.
Успешный менеджер всегда должен быть в курсе последних тенденций, постоянно учиться и совершенствовать свои навыки. Причем обучение лучше проходить вместе с сотрудниками, это позволит им разглядеть в управленце своего лидера, и создаст особую атмосферу на производстве, при которой каждый сотрудник сможет раскрыть свои способности.
Неуклонное соблюдение этики бизнеса. Менеджер должен уметь моментально включаться в процесс работы на всех уровнях. Его деятельность осуществляется не только в кресле, но и в способности контактировать с обычными покупателями и руководителями других предприятий. Такое поведение управленца позволит создать условия целостности всего рабочего процесса.
Одним из главных требований к менеджеру предприятия остается не только знание основ менеджмента, но и его способность быть честным и уметь доверять людям.

Менеджмент предприятия представляет собой совокупность составляющих частей. Например, крупная организация для решения поставленных задач создает несколько малых частей в одной общей системе менеджмента. Это и управление проектами, производством, проектированием, персоналом, качеством выполненной работы, а также аналитическая деятельность.

Виды управленческого процесса

Как видно на предприятии могут возникнуть различные задачи, и методы для их выполнения тоже являются разными. Поэтому в зависимости от возникшей ситуации может быть применен тот или иной вид менеджмента.

К таковым относятся:

Производственный менеджмент. Круг вопросов, который решает данный тип менеджмента связан с производительной деятельностью организации. Другими словами, решаются вопросы о повышении конкурентоспособности фирмы, увеличения спроса на ее товары и услуги. К такому виду прибегают коммерческие организации, в том числе и банки. Производственный менеджмент подразумевает организацию работы, построение стратегии развития, использование новых технологий.

К его задачам относится :

Производить постоянный контроль над работой, вовремя предотвращать и устранять технические неполадки;
Наладить производство продукции и применять меры для увеличения объемов ее выпуска;
Координировать работу работников предприятия, поддерживать соблюдение регламента и дисциплины на рабочих местах, применять поощрительные меры;
Контролировать процесс правильного использования оборудования, и поддержание его исправности.

Стратегический менеджмент. Особенность данного вида управления заключается в том, чтобы разработать определенный вид мероприятий, который выведет компанию на путь развития. После того как намечена определенная тактика, составляется план действий.

Пример менеджмента на предприятии заключается в повышении дохода разными способами – увеличением масштаба производства, повышением качества товаров и т. д. Анализируя все возможные варианты, руководитель выбирает тот, который принесет максимум пользы при минимальных затратах.

Следующий шаг – это планирование мероприятий и распределение обязанностей между сотрудниками.

Финансовый менеджмент. Простыми словами, такой вид управления подразумевает процесс распределения материальных ресурсов предприятия. Данная деятельность осуществляется финансовым директором. Его обязанность – это управление деньгами организации, причем их распределение должно быть грамотным.

Проводя аналитику расходов и доходов предприятия, финансовый директор делает выводы о его платежеспособности, и строит рациональную финансовую политику.

Исходя из того, что должность ответственная, специалист, который контролирует денежные потоки должен соблюдать следующие принципы:

Принятие мер, направленных на то, чтобы уровень расходов был приближен к минимуму;
Разработка плана действий, который приведет к минимальным рискам;
Дать реальную оценку финансовым возможностям предприятия и анализировать перспективы развития;
Вне зависимости от состояния рыночной экономики, специалист обязан осуществлять антикризисную политику. Финансовый директор отвечает за то, чтобы предприятие приносило стабильный доход при минимальных затратах, и не возникло угрозы .

Инвестиционный менеджмент. Этот вид управления компанией подразумевает деятельность в области . Причем речь идет не только о привлечении новых инвесторов, но и выгодное вложение собственного капитала компании. Ответственный специалист составляет долгосрочный , ищет спонсоров и гранты.

Информационный менеджмент. Длянормального функционирования предприятия необходимо современное программное обеспечение, которое позволит анализировать, получать и распределять необходимую информацию. Специалист в этой области предоставляет фирме актуальные сведения, которые играют важную роль в развитии бизнеса.

К его функциям также относится:

Налаживание процесса документооборота и делопроизводства предприятия;
Аналитика ожидания потребителя и сбор сведений о состоянии рынка;
Представление фирмы на мировой арене;
Работа со сведениями работников, финансами и прочее.

Риск-менеджмент. Управленческая деятельность в этой области необходима на каждом предприятии. Связано это с тем, что деятельность коммерческой организации, так или иначе, связана с рисками.

Задачами риск-менеджера являются составление прогнозов и принятие мер, позволяющих избежать возможные потери. Если же на предприятии неприятности уже возникли, то на плечи риск-менеджера накладывается обязанность по минимизации потерь и ускорение процесса стабилизации.

Работа риск-менеджера выглядит следующим образом:

Определяется факт риска, анализируется какую степень опасности и какие последствия он несет для организации;
Подбираются методы и способы устранения возникших неприятностей;
Разрабатывается план по уменьшению убытков;
Осуществляется постоянный анализ проведенной работы и при необходимости проводится доработка стратегии. Специалист в данной области должен обладать высоким уровнем знаний и опыта. Его деятельность очень важна для компании. Умение рассчитывать риски снижает вероятность и укрепляет ее позиции на рынке.

Экологический менеджмент . Управленческая деятельность предприятия в области экологии призвана наладить работу организации таким образом, чтобы ее деятельность не наносила урона окружающей среде. Целью работы в данном направлении является рациональное использование природных богатств, переработка отходов, недопущение выбросов вредных веществ в атмосферу.

Кадровый менеджмент. Быть профессиональным менеджером – значит постоянно работать с людьми. Любые цели предприятия достигаются с помощью человеческих ресурсов. Поэтому очень важно, чтобы в организации были компетентные работники. Менеджмент в области кадров призван решить все вопросы с кадровым пополнением, а также его обучением.

Международный менеджмент. Специалист такой направленности призван регулировать отношение к предприятию на мировом рынке. Он анализирует внешнеэкономические показатели организации, отвечает за импорт и экспорт продукции и контролирует сотрудничество с партнерами. Направление его деятельности – это расширение бизнеса на территории других стран.

Рекламный менеджмент. Не секрет, что чтобы производимые товары и услуги были востребованными на рынке, нужно вести постоянную работу по их продвижению. Сделать это можно с помощью рекламы. Исходя из этого, задачами рекламного менеджера являются планирование и постановка целей для достижения необходимого результата, организация рекламной деятельности, контроль и оценка достигнутого.
Что такое менеджмент организации, какие имеет виды, и какова их роль в разных сферах предприятия, видно в таблице:

Виды менеджмента	Функции	Роль	Степень значимости
Производственный менеджмент	1. Контроль производства 2. Налаживание производства 3. Увеличение объема выпуска продукции 4. Координация работы сотрудников 5. Контроль над состоянием оборудования	Повышает конкурентоспособность организации	Высокая
Стратегический менеджмент	Разработка стратегической тактики развития, составление плана действий	Разрабатывает мероприятия, направленные на развитие предприятия	Высокая
Финансовый менеджмент	1. Снижение расходов 2. Минимизация рисков 3. Финансовый анализ развития 4. Осуществление антикризисной политики	Распределение материальных ресурсов предприятия	Высокая
Инвестиционный менеджмент	Привлечение новых инвесторов, и вложение собственных средств компании	Деятельность в области	Высокая
Рекламный менеджмент	1. Организация рекламной деятельности предприятия 2. Контроль над такой деятельностью	Продвижение товаров и услуг, производимых предприятием	Высокая
Информационный менеджмент	1. Налаживание процесса документооборота 2. Аналитическая деятельность 3. Представление фирмы 4. Работа со сведениями внутри предприятия	Постоянное обновление и совершенствование программного обеспечения предприятия, а также обеспечение его бесперебойной работы	Высокая
Риск-менеджмент.	1. Определение факта риска и его анализ 2. Принятие мер по устранению рисков 3. Разработка плана по уменьшению убытков 4. Постоянный анализ проделанной работы 5. Проведение необходимых доработок	Составление задач, позволяющих избежать риски	Высокая
Экологический менеджмент	1. Рациональное использование природных ресурсов 2. Переработка отходов 3. Недопущение утечки вредных веществ	Организация работы предприятия по недопущению вредного воздействия на окружающую среду	Высокая
Кадровый менеджмент	1. Пополнение кадров предприятия 2. Обучение сотрудников 3. Уменьшение текучести кадров	Работа с кадровыми ресурсами предприятия: увольнение, прием на работу, мотивация, применение штрафных санкций и т.д.	Высокая
Международный менеджмент.	1. Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия 2. Импорт и экспорт продукции 3. Сотрудничество с иностранными партнерами	Регулировка взаимоотношений предприятия на международной арене	Высокая

Как видно из таблицы система менеджмента на предприятии имеет различную направленность. При этом ее функции, роль и степень значимости высоки.

Менеджмент в малом бизнесе

Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, которая нуждается в эффективном управлении.

Руководитель малого предприятия знает, что относится к менеджменту и применяет его методы для успешной деятельности своей организации. Он прибегает чаще к психологическим методам, делая упор на коллективные взаимоотношения и на кадровую политику.

Особенностью менеджмента малого предприятия является и то, что управлять такой организацией не только легче, но и охватывается широкий круг факторов внешней среды.

Для того чтобы предпринимательская деятельность приносила стабильный доход, нужно знать что такое система менеджмента малого бизнеса. Очевидно, что умение адекватно и своевременно реагировать на нововведения рынка более важный момент, нежели экономия на управленческих кадрах, поэтому менеджер – всегда востребованная профессия.

Для эффективной работы предприятия, менеджеры ставят перед коллективом конкретные задачи краткосрочного характера. Обычно они не превышают периода двух лет. Такое поведение позволяет им устанавливать четкие ориентиры на пути достижения поставленных целей, а деятельность рабочих приобретает характер целеустремленности и становится наиболее продуктивной.
К задачам менеджмента малого предприятия относятся:

Изучение и анализирование фактов, влияющих на работу предприятия, изучение потребителя, диагностика внутренних проблем коллектива.
Определять цели, устанавливать им степень важности и вести постоянный контроль над ними, разрабатывать стратегию конкурентоспособности фирмы.
Организация работы фирмы, в том числе обеспечение всем необходимым. Например, машины, материалы, финансы и прочее. Соблюдение постоянного контроля над работой оборудования.
По мере необходимости наделять ответственных работников определенными полномочиями, необходимыми для достижения целей.
Работа с коллективом. Важно уметь выбрать ответственных работников, развивать их способности, обучать, и избавляться от бесперспективных работников.
Обеспечивать координацию всех специалистов на предприятии.

Исходя из вышеизложенного, напрашивается вывод, что вне зависимости от объемов производства, умение правильно управлять рабочими процессами остается главной и первостепенной задачей. Менеджмент малого бизнеса имеет отличия, которые продиктованы спецификой производства, малым размером предприятия.

Проблемы менеджмента на предприятии

Наличие качественного управленческого аппарата на предприятии – это залог его эффективной работы. Успешное ведение бизнеса зависит от руководителя, который обязательно должен обладать не только определенными навыками, но и быть осведомленным как в экономической, так и технической области.
В зависимости от того, к какой форме собственности относится предприятие, его руководитель наделяется характерными властными полномочиями.
Если речь идет о малом бизнесе, то руководитель сам выбирает методы управления.
Если предприятие является государственным, то управление осуществляет государство через уполномоченных сотрудников. При этом они решают наделить ли коллектив какими-либо правами или нет.
Что касается акционерных обществ, кооперативов, где властный орган – это трудовой коллектив, то руководитель в таком обществе выбирается путем голосования, однако, высшим органом управления все равно останется совет участников.
Исходя из этого очевидным становится тот факт, что руководителем предприятия должен быть такой человек, который имеет определенные навыки менеджера.

К навыкам и качествам успешного руководителя относятся:

Высокий уровень организованности . Причем эта черта характера не только к рабочему процессу, но и к его личности. Собранный человек, сможет всегда легко решить любую проблему на предприятии. Будь то поставка сырья, выпуск рекламы или текучесть кадров и прочее. От организаторских способностей руководителя зависит стабильность предприятия;
Быть психологом . Отношения внутри предприятия между сотрудниками – это не менее важный фактор на пути к цели. Руководитель должен хорошо знать каждого сотрудника, для того чтобы решить возникшие конфликты, стимулировать их труд. С каждым работником необходимо установить контакт, чтобы обеспечить благоприятные отношения между начальством и подчиненным. Знание определенных психологических уловок позволит без труда решить возникшие вопросы. Например, знание языка телодвижения позволит руководителю понять настрой работников и принять правильное решение;
Необходимо быть специалистом в производственной области . Причем подразумевается не только наличие диплома, а также опыт и знания, полученные во время работы обычным сотрудником. Только постепенное перемещение по карьерной лестнице позволит изучить все тонкости производства, и поможет стать настоящим специалистом. Полученные знания помогут руководителю наладить рабочий процесс;
Наличие лидерских качеств . Быть лидером означает уметь сплотить коллектив, быстро принимать решения в том числе и в нестандартных ситуациях, обладать влиянием и способностью убеждать. Кроме того, быть лидером означает не только быть впереди, такой руководитель должен быть готовым взять на себя ответственность за каждого подчиненного;
Навыки управления временем . Другими словами, он должен уметь правильно составить не только режим своего рабочего дня, но и график работы всего коллектива. позволит эффективно планировать рабочий день, проводить и заранее утверждать планы работ, а также контролировать выполнение графика его коллективом;
Быть оратором . Как может показаться, деятельность руководителя связана только с тем, что он проводит встречи с партнерами, и выступает перед коллективом. Это не совсем так, хотя умение говорить – это путь к успеху. От того насколько эффективно сумеет руководитель донести свою мысль до каждого работника, зависит выполнение поставленных задач.
Стрессоустойчивость . Так как управленческий аппарат несет огромную ответственность за каждую сферу деятельности на предприятии, то ему приходится в течение дня сталкиваться с массами вопросов различного характера. Это могут быть как конфликтные ситуации, так и переговоры с партнерами. Причем разница во времени между этими событиями может быть несущественной. Компетентный руководитель сможет взять себя в руки и отлично справиться с любой ситуацией.
Быть инициативным . Успех приходит только к активным людям, которые заинтересованы в результатах своей работы и дорожат своей репутацией.

Уметь обучать и постоянно обучаться самостоятельно. Быть в курсе последних событий – это качество успешного менеджера.

Рабочие моменты на предприятии сопровождаются и тем, что одни работники увольняются другие приходят на их места. Для того чтобы вновь принятые сотрудники быстрее включились в рабочий процесс и смогли принести пользу предприятию, они должны обучиться. Умение руководителя обучать ежедневно полагаясь на собственный опыт – это первостепенная задача, требующая огромного терпения.

Самая главная проблема менеджмента на производстве – это отсутствие компетентного человека, который сможет занять столь важный пост, и соответствовать ему. К сожалению, в настоящее время наблюдается дефицит кадров такой направленности.

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

сокращения избыточных управленческих должностей;
определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Ролевые функции менеджера (по Минцбергу).

Мы уже немного затронули роли менеджера в прошлой статье, но мне очень понравилась модель, предоставленная уважаемым профессором, я считаю что эти толкования ролей менеджмента стоит использовать при расставлении ключевых фигур на предприятии.

Итак давайте подробно рассмотрим какие фигуры входят к межличностным ролям:

Глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи.

Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.

Связной – эта роль предполагает выполнения и поддержания хорошихмежличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

Фигуры отвечающие за информационное обеспечение:

Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки.

Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.

Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.

Роли связанные с принятием решений:

Предприниматель– эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения.

Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления.

Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.

Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.

Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделять в деятельности менеджеров различные роли. Роли - это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок может меняться в зависимости от уровня менеджмента (должности руководителя).

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, 2.09.1939 г.) - профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада) (рис. 12.1). Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах.

Изучите классификацию ролей, предложенную Г. Минцбергом (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Роли менеджеров

Описание

Характер деятельности

Межличностные ролевые установки

Номинальный глава

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера

Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов

Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности

Практически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь

Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные ролевые установки

Наблюдатель

Ищет и получает разнообразную (в основном, текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании

Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации

Распространитель

Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая - требует интерпретации для формирования взглядов

Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.

Представитель

Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания

Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.

Ролевые установки, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов

Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ

Ответственный за отсутствие сбоев

Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами

Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Участник переговоров

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

По мнению Г. Минцберга роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Согласно научной теории менеджеры выполняют пять основных функций управления: планирование, организация, руководство, координация и контроль. Со временем число этих функций сократилось до четырех: планирование, организация, руководство, контроль. Разберем что означает каждая из этих функций управления.

Поскольку организации существуют для того, чтобы достичь поставленных целей, то очень важно определить не только саму цель, но и способы ее достижения. Функция планирования включает определение целей, выбор стратегии для их достижения, а также составление планов по осуществлению и координации разных видов деятельности.

Менеджеры отвечают также за определение и формирование структуры компании. Эта функция называется организацией. Она включает в себя определение заданий, которые нужно выполнить,
назначение служащих, создание структуры отчетности и того, на каком уровне будут приниматься решения.

Как известно, каждая компания объединяет персонал, и про этом управленческая работа предполагает определение и координирование отдельных видов его деятельности. В этом состоит
функция руководства. Когда менеджеры мотивируют деятельность подчиненных, направляют действия других людей, выбирают наиболее эффективные каналы взаимосвязи и решаю конфликты
среди работников, они руководят.

И еще одна функция, которую выполняют менеджеры, состоит в контроле. Даже после того, как перечень целей обозначен, планы разработаны, выбрана и создана структур компании, нанят и обучен персонал, требуется дополнительное внимание для того, чтобы поддерживать эффективность процессов. Чтобы добиться поставленных целей, менеджеры должны контролировать качество выполнения работ. При этот фактическое качество работы нужно сравнивать с поставленными целями. В случае обнаружения любых существенный отклонений именно управленческий персонал обязан вернуть процесс в нужное русло. Такую процедуру отслеживания, сравнения и исправления недопустимых ситуаций и называют функцией контроля.

В действительности суть процесса управления значительно сложнее, чем может показаться, из рассмотренного ранее описания управленческих функций. Значительно удобнее рассматривать
набору функций управленческого персонала с точки зрения процесса. Процесс управления включает комплекс текущих решений и разных видов деятельности, которыми занимаются
менеджеры. Они планируют, организуют, руководят и выполняют контроль. Это означает, что при выполнении менеджерами своей работы, деятельность, которой они занимаются, носит постоянный,
продолжающийся характер, то есть является процессом. При управлении менеджер часто занимается работой, которая частично состоит в планировании, организации, управлении, контроле.
Бывает также, что эти функции выполняются в другом порядке.

Подход к рассмотрению работы менеджеров с точки зрения функций и процесса остаются очень популярными, потому что характеризуется простотой и четкостью. Используя рассмотренные
ранее определения можно сказать, что менеджеры планируют, организуют, руководят и выполняют контроль за деятельностью организации непрерывно принимая решения и занимая определенными видами деятельности. Но для того самого достоверного описания работы менеджеров, лучше основываться на ролевых установках, которые они выполняют в процессе своей деятельности.

Термин ролевые установки управленческого персонала означает разнообразные категории поведения менеджеров. Исследователями менеджмента было выделено три основных типа ролевых установок.
К ним относятся: межличностные, информационные, установки связанные с принятием решений.

Межличностные ролевые установки

В основном от менеджеров требуется исполнять обязанности, которые связаны с работой с людьми, это могут быть как их подчиненные, так люди вне организации. Здесь используется межличностные ролевые
установки. Когда декан факультета вручает дипломы или заведующий производства подвит экскурсию на заводу, они играют роль номинально, формального главы. Очень часто менеджеры исполняют роль
руководителя. Эта ролевая установка предполагает наем, обучение, мотивация служащих и контроль за их дисциплиной. Также этот тип включает роль связующего звена. То есть менеджер вступает в связи с внешними объектами, которые снабжают его информацией. Эти источники могут существовать в пределах организации, и вне ее. Так, коммерческий менеджер, получающий информацию от отдела персонала своей же компании, формирует внутренние связи. Когда же он совещается с представителями других компаний, он осуществляет налаживание внешних связей.

Информационные ролевые установки

Менеджеры работают с информацией, а именно с ее получением, сбором и распространение. Для получения внешней информации они читают прессу общаются с другими людьми, для изучения вкусов потребителей, планов конкурентов и других факторов. В этом состоит роль наблюдателя. Также, менеджеры выступают проводниками информации по отношению к другим членам организации, выполняя при этот роль распространителя. В случае представления совей организации посторонним менеджер выполняет роль представителя.

Ролевые установки относящиеся к принятию решений

Менеджеры могут выполнять роль предпринимателей, которые начинают новые проекты, способные улучшить ряд показателей работы их компании. Как ответственные за отсутствие свое в работе,
менеджеры предпринимающие корректирующие действия в ответ на непредвиденные обстоятельства. Выполняют роль распределителя ресурсов, менеджеры отвечают за распределение трудовых, физических и денежных средств. И кроме этого, менеджеры исполняют роль участника переговор, когда обсуждают нюансы сделок, для получения преимуществ для своих организаций.

Роль предпринимателя . Изыскивает возможности организации бизнеса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и «запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

Роль распределителя ресурсов . Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней.

Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, – это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанализировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание – значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности . Данный подход разработан Г. Юклом, который предложил анализировать управленческую деятельность на основе специфических функциональных единиц – «измерений менеджерского поведения» («дименсий»). Содержание управленческой деятельности может быть описано посредством девятнадцати такого рода измерений [по 40].

Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушениями установленного организационного порядка.

Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями работы и мешающие их выполнению.

Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо, незамедлительные решения.

Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненными.

Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важность эффективного и своевременного достижения подчиненными поставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им их деятельности.

Планирование: руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация: руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем.

Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым по отношению к ним.

Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.

Возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и др.

Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство: руководитель устанавливает контакты и поддерживает отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения. I Распространение информации: руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликта конструктивным способом.

Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю детализацию и явное «перекрещивание», дублирование ряда «измерений», данный подход позволяет составить достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности.

Нормативный подход к анализу управленческой деятельности . Данный способ имеет в настоящее время меньшее распространение и используется как дополнительный по отношению к другим, а также считается одним из методов их реализации. Ключевую роль в нем выполняет понятие нормативно-одобренного способа деятельности (НОСД). В теории профессиональной деятельности это понятие определяется следующим образом. НОСД – обобщенный и закрепленный инструкциями, рассчитанный на абстрактного субъекта и усредненные условия способ выполнения деятельности. По отношению к управленческой деятельности НОСД конкретизируется в системе основных должностных обязанностей, т.е. специфических – нормативно-предписываемых, институционально закрепляемых и юридически оформленных требований к целям, задачам, основным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также к его ответственности. Вся эта система является нормативной, т.е. объективированной основой содержания управленческой деятельности. Следовательно, для установления этого содержания необходимо прежде всего раскрыть содержание НОСД руководителя. Вместе с тем, поскольку в любом случае НОСД реализуется конкретным человеком, то в него под влиянием личностных особенностей субъекта вносятся многочисленные изменения. Складывающийся в каждом конкретном случае индивидуальный способ деятельности (ИСпД), с одной стороны, будет не полностью воспроизводить все содержание нормативного способа, но с другой – может обогащать, расширять его содержание. Формирование индивидуального способа деятельности определяется всей системой личностных и профессиональных качеств руководителя.

Процедура нормативного анализа включает два основных этапа. На первом анализируется содержание НОСД в плане закрепленных в нем основных должностных обязанностей и требований к их выполнению. На втором анализируются расхождения нормативного и индивидуального способов деятельности; затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпретируются.

В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управленческой деятельности базируется на другом, более общем, методе изучения деятельности – методе анализа документации (технологической, организационной). Он позволяет получить важную информацию о деятельности, но в основном – о ее внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостаточен для раскрытия психологического содержания управленческой деятельности.

Функциональный анализ управленческой деятельности. Данному подходу принадлежит особая, можно сказать – исключительная роль как с точки зрения возникновения «науки об управлении» в целом, так и с точки зрения его значимости для современного состояния исследований в этой области. Возникнув русле «административной школы» управления, этот подход к пониманию природы управленческой деятельности и способов ее изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому, наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В трудах А. Файоля и его последователей, а также в американской школе менеджмента (Особую роль в его становлении сыграл Ч. Барнард и, прежде всего, его знаменитая книга «функции администратора» (1938)), были сформулированы основы функционального анализа управленческой деятельности, ставшего в настоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения.

Проанализировать управленческую деятельность, согласно этому подходу, – значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позволяет их интегрировать.

Функциональный анализ исторически возник и продолжает оставаться не психологическим, а более широким и общим – -организационным способом исследования управленческой деятельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные особенности ее содержания; и в результате дает «четкую фотографию» ее внешней стороны. Однако именно в силу «четкости» и предельной детализированности получаемой картины внутри него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы дополнить такого рода объективированный анализ изучением психологических закономерностей, специфичных для каждой из основных управленческих функций. В данном подходе конструктивно решается основная проблема анализа деятельности – проблема «единиц анализа». В качестве их рассматриваются отдельные управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержанием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации. Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что ее «единицы» не могут быть простыми.

Итак, основными способами изучения управленческой деятельности являются ее «микроанализ» (включающий пооперационный и хронометрический подходы), «эмпирический» анализ (включающий анализ «видов содержания» труда и ситуационный подход), деятельностно-психологический, ролевой, дименсиональный, нормативный и функциональный подходы. Их сопоставление позволяет выявить ряд дополнительных особенностей управленческой деятельности и методов ее изучения.

Во-первых , следует констатировать множественность существующих подходов и отсутствие какого-либо единого и универсального способа анализа. Реальная сложность управленческой деятельности такова, что она не может быть описана лишь в каком-то одном аспекте, а требует многопланового анализа.

Во-вторых , любой из рассмотренных подходов имеет свои достоинства и ограничения, в каждом из них определяется сфера, область его действия. Поэтому рассмотренные подходы являются не альтернативными, а взаимодополняющими. Наиболее эффективным в связи с этим является синтез ряда подходов.

В-третьих , главным отличительным признаком всех подходов является использование в них принципиально разных единиц анализа. Они различаются по объему («масштабу»), по степени обобщенности – начиная от наиболее дробных в «микроанализе» и кончая наиболее крупными в функциональном анализе.

Поэтому все существующие способы представляют собой уровни анализа управленческой деятельности – как бы различные «этажи» в общей процедуре ее описания (табл. 2).