Формирование системы управления персоналом на предприятии является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Основными направлениями системы управления персоналом могут быть:

Массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;

Омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;

Привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

а) Нормативные ограничения.

б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

а)Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

б)Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре

организации.

2. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БАБОЧКА»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ «БАБОЧКА»

Салон красоты «Бабочка» был основан в 2001 году. Директором является Чуракова Оксана Олеговна.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Чуракова сама не один год работала парикмахером. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Салон красоты - это бизнес, где кадры решают все. Найти хороший персонал оказалось трудно. Парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.
В настоящее время в ЧП «Бабочка» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

Косметолог;

Массажист;

Администратор;

Уборщица;

Деятельность салона "Бабочка" ориентированна на жителей города Кировска, а также микрорайона Кукисвумчорр и посёлка Титан. В основном это люди со средним достатком. Салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Бабочка» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

Парикмахерские услуги;

Маникюр, педикюр;

Косметология;

Восковая депиляция;

Солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Бабочка» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

Основные обязанности администрации

Рабочее время и его использование

Поощрения за успехи в работе

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Бабочка» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Бабочка» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.1 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ФУНКЦИИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ «БАБОЧКА».

Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Бабочка» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты «Бабочка». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Бабочка» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора салона красоты «Бабочка» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Организационная структура салона красоты «Бабочка» линейная, (см. рис. 3), она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Рис. 3. Структура управления салона красоты «Бабочка»

Во главе салона красоты «Бабочка» стоит директор – Оксана Олеговна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения для работников салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

· Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

3. усаживать клиентов;

4. разговаривать с гостями, которые ждут;

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

7. организует учет поступающих денежных средств;

8. принимать жалобы со стороны посетителей;

9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

10. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

11. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

12. в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

13. составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

14. сообщать о происшествии в полицию;

15. следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В обязанности парикмахера входит:

· выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

· осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

· выполнение вечерних и свадебных причесок;

· окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

· маникюр (классический, французский, худ. маникюр)

· наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

· лечение и реставрация и дизайн ногтей

· педикюр аппаратный

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности косметолога входит:

· восковая депиляция

· бикини-дизайн

· пирсинг, прокалывание ушей

· оформление и окрашивание бровей и ресниц

· наращивание ресниц

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

· интенсивный массаж талии и линии бедер

· лечебный массаж осанки

· массаж стоп и кистей рук

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Поэтому, главным элементом успеха салона красоты «Бабочка» остаются люди: как постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений.

Исходя из данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Правильное управление персоналом приведёт к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

На конкретном примере салона красоты «Бабочка» можно сказать, что успех этого предприятия в целом зависит от правильного подбора кадров. Грамотный подбор персонала и руководство им в лице директора салона играет основное значение в функционировании и дальнейшем развитии данного предприятия. Управленческая роль директора салона красоты является основной.

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ: ТИПЫ, ВИДЫ, КЛАССЫ 26

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты. 27

Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги: 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 55

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость. 56

Приложение 1. 58

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Казани, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации про­изводства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отно­шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти­мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль­ного партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи бакалаврской работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать персонал в салоне красоты «Регина», изучить систему управления персоналом на данном предприятии.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

Изучение методов улучшения параметров работы подчиненных;

Проведение обследования в салоне красоты «Регина»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «Регина».

Структура бакалаврской работы. Бакалаврская работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, рекомендаций и списка литературы. Основной текст изложен на 64 станицах. Список литературы содержит 15 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы улучшения параметров работы подчиненных.

Вторая глава «Анализ управления персоналом в салоне красоты Регина» здесь приведены краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анкетированию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Изменения, происходящие в современном
производстве связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно,
высоких конечных результатов» 1 .

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала» 2 .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)» 3 .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия - его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» 4 .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей» 5 .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность 6 .

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается, как
достижение с минимальными затратами на персонал, целей организации -
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде. А социальная
эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В условиях современных социально-экономических изменений постоянно растёт интерес к явлению социально-психологического климата коллектива.

Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психологической деятельности людей, постоянным ростом их личных притязаний.

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социально и психологического потенциала общества личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества выпускаемой продукции. Важнейшим фактором для формирования социально-психологического климата также является управление персоналом.

Влияние ситуации управления и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других- демократический- остается открытым.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочем месте.

Представленные выше проблемы широко раскрыты в работах В.В.Гочарова, А. Н. Бондурки А.Л.Журавлева, Н.И.Леонова, А.Я. Кибанова, В.Н.Кузнецова, Т.А.Полозовой, В.П.Пугачёва В.П. Ратникова, Д.Шапиро, и др.

Учебник Г.М.Андреева “Социальная психология” представляет собой систематический курс социальной психологии. Излагаются фундаментальные проблемы (общение, социальная психология групп, социальная психология личности.).

В учебном пособии А.А.Урбановича “Психология управления” раскрываются теоретические основы психологии управления, характерные особенности личности руководителя и подчиненного, основы делового общения и взаимодействия, показана сущность управления групповыми процессами, явлениями конфликтными ситуациями, а также методы и средства преодоления стрессов и кризисов в деятельности руководителя. В разделе «Практикум» содержатся тестовые методики, позволяющие осуществлять эффективную управленческую деятельность.

В учебном пособии Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. “Психология управления” излагаются психологические основы менеджмента, формирования коллектива, взаимодействия и управления, с учетом психологических особенностей (темперамент, характер, психосоциальный тип) людей. Рассматриваются эффективные способы организации делового общения и эффективной деятельности руководителя. Книга рассказывает о методах и приемах познания людей и себя, в ней даются практические советы относительно конфликтов и стрессов, психологический практикум и тесты для выявления всесторонних аспектов управленческой деятельности.

В пособии Леонова Н.И. “Основы конфликтологии” обобщаются основные подходы в изучении конфликта: социологический, психологический и социально-психологический. Краткий исторический очерк развития конфликтологии как за рубежом, так и в России позволяет лучше понять ее современное состояние. Изложена специфика конфликта как социального явления и закономерности его развития. Впервые в отечественной конфликтологии излагаются результаты исследования стиля поведения в конфликте.

Почепцова Г.Г. в учебном пособии “Теория и практика коммуникаций”, описываются теоретические и прикладные модели коммуникации, виды коммуникаций, методы анализа текстов политических лидеров и массовой коммуникации, а также анализ коммуникаций в сфере паблик рилейшнз и других областях.

Цель данной дипломной работы – Определить особенности управления предприятияем.

Объект исследования: трудовой коллектив салона косметических услуг «Магия красоты»

Предмет исследования: взаимосвязь стиля управления и психологического состояния трудового коллектива салона косметических услуг «Магия красоты»

Задачи исследования, решение которых направлено на достижение поставленной цели:

1. Ознакомиться с психологией управления, ее объектом и предметом.

2. Определить управление персоналом как элемент менеджмента

3. Изучение руководства, рассматривая управления и его виды.

4. Дать общую характеристику предприятия.

5. Провести практическое исследование, в салоне косметических услуг «Магия красоты», направленное на выявление стиля управления руководителей. Определить предрасположенность к нервному срыву и профессиональному выгоранию сотрудников

6. На основе результатов исследования дать практические рекомендации для руководителя коллектива.

Базой нашего исследования является салон косметических услуг «Магия красоты».

В исследовании приняло участие 20 человек, сотрудников предприятия; из них 4 человека - руководство предприятия; остальные – работники компании.

Основной материал дипломной работы изложен в двух главах. В первой главе раскрывается психология управления: её предмет и объект, рассматривается управление его виды, а также стили руководства коллективом. Рассматривается материал о психологическом климате в коллективе, даны понятия «коллектив» и «группа», рассмотрены факторы формирования психологического климата.

Во второй части практической работы представлены результаты исследования психологического климата в коллективе. Приводятся результаты исследования стиля руководства, склонности к психологическому срыву и профессиональному выгоранию сотрудников. Здесь рассматриваются методы исследования

В заключении проводятся итоги теоретической и практической части.

В качестве методов исследования взят тест на оценку уровня подверженности психологическому срыву личности (А.Н Рогов), методика оценки проявлений синдрома эмоционального выгорания (В.В. Бойко).

Также был проведен практический тест по определению стиля руководства (по методике Р. Блейка и Д. Моутона). Даны практические рекомендации руководителям и коллективу.

1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Управление персоналом как элемент менеджмента (содержание, функции, структура)

Формирование науки об управлении персоналом началось вмес¬те с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной рево¬люции. Тогда управление организацией и управление се персона¬лом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими сло¬вами, теория и практика управления персоналом являлись осно¬вой управления как науки.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ре¬сурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отно¬шений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др .

Руководители предприятий искали пути предупреждения, сгла¬живания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными ра¬ботниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и нала¬живания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники и даже спе¬циализированные подразделения.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руко¬водящего состава организации, а также руководителей и специ¬алистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении марке¬тинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работ¬ников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персо¬нала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфлик¬та

Управление персоналом предполагает активное развитие ключевых направлений деятельности. Подчиненные и руководители вовлечены в общую систему, в рамках которой анализируется уровень результативности сотрудников и административного звена, различных структурных подразделений, экономических и социальных моментов, связанных с менеджментом. Руководство компании должно неукоснительно следовать стратегии развития, направленной на повышение профессионального уровня кадров.

Вы узнаете:

• В чем заключается управление персоналом в салоне красоты.
• Какие функции включает в себя система управления персоналом в салоне красоты.
• Каковы принципы управления персоналом в салоне красоты.
• Какие методы используются для управления персоналом в салоне красоты.
• Как сделать управление персоналом в салоне красоты более эффективным.

В чем суть управления персоналом в салоне красоты

Персонал представляет собой один из главных объектов управления: здесь не требуется проводить оценку материальных факторов, здесь необходимо оперативно запускать управленческие механизмы и налаживать взаимодействие с сотрудниками. Работники руководствуются субъективными интересами, выполняя трудовые функции, и чувствительно воспринимают любые кадровые перестановки в салоне красоты.

Система менеджмента в области персонала представляет собой комплекс эффективных приемов и современных методов, инновационных технологий и схем взаимодействия руководства с персоналом.

Специалисты рекомендуют применять на практике эффективные модели построения системы управления в компании, ориентированной на повышение качества в области менеджмента. На начальном этапе формируются основные элементы организационной структуры. Именно этот процесс определяет эффективность действий, выполняемых работниками фирмы. Он органично вплетается в систему разделения труда, должностной иерархии, деятельность специализированных подразделений.

Организационная структура в области менеджмента связана с эффективностью работы отделов и служб, определяющих ключевые показатели салона красоты.

Подразделения, вовлеченные в общую систему менеджмента, выполняют важные функции, направленные на повышение уровня профессионализма кадрового потенциала. Роль управленческих отделов определяется спецификой службы, характером принятия стратегически важных решений.

Специфика становления любого подразделения, связанного с управлением персоналом, обосновывается его значимостью в общей корпоративной системе. При этом принципиальное значение имеют ключевые параметры объекта и субъекта управления, наличие перспективных целей, эффективность функций.

К объектам системы управления персоналом следует отнести:

• сотрудников различной квалификации;
• трудовые коллективы;
• рабочую среду.

Субъекты представлены следующими элементами:

• эффективный управленческий состав;
• линейный административный корпус.

Специалисты выделяют ключевые подходы к решению задач, связанных с различными формами управления. Основные аспекты нуждаются в детальном рассмотрении.

Эксперты отмечают, что компании, ориентированные на качественное выполнение функций менеджмента, как правило, активизируют ресурсы подсистемы линейного руководства. При этом важно наладить эффективность деятельности административных корпусов, отвечающих за управление персоналом (это, к примеру, система найма, повышение профессионального мастерства и переквалификация, обучение и развитие и пр.).

Анализ взаимосвязей подсистем управленческих структур – важный момент. Для этого следует усилить работу в направлении формулировки итоговых целей управленческого корпуса, формирования эффективных стратегий развития, создания современных механизмов управления. Эти меры обеспечивают комплексное восприятие организационной структуры, помогают наладить перспективное планирование и разработку управленческих моделей.

Функции системы управления персоналом в салоне красоты

• Функция планирования найма сотрудников предполагает следование четкой кадровой политике; применение эффективных стратегий управления работниками; диагностику состояния кадрового потенциала заведения; анализ предложений на рынке труда; процесс кадрового планирования и определения тактики найма специалистов; создание обратной связи с организационными структурами, курирующими вопросы набора персонала (к примеру, центрами занятости или кадровыми агентствами).
• Функция управления наймом предполагает применение кадрового учета; проведение набора сотрудников на вакантные позиции, встреч с кандидатами и оценку работающих мастеров; анализ внутренних и внешних перемещений персонала; контроль ситуации занятости, документационную поддержку системы кураторства и контроля.
• Функция диагностики и оценки эффективности обучения молодых специалистов и повышения квалификации опытных сотрудников связана с процессом переподготовки работников; введением в трудовую среду и адаптацией на рабочем месте; осуществлением различных форм оценки эффективности деятельности мастеров.
• Функция управления мотивацией персонала предполагает процесс активизации трудовых схем и определение форм оплаты работы мастеров согласно тарификации; определение методов стимулирования персонала, разработку и внедрение эффективного материального и нематериального поощрения особо отличившихся работников.
• Функция управления социальным развитием предполагает создание оптимальных условий для работы (к примеру, питание для сотрудников); формирование системы охраны труда и отдыха (предоставление путевок для работников и их семей, абонементов в бассейн или спортзал); обеспечение гарантий социального страхования.
• Функция правового обеспечения управления персоналом предполагает устранение напряженности в области правовых и трудовых взаимоотношений, согласование документальных распоряжений по управлению персоналом.
• Функция информационного обеспечения управления персоналом предполагает строгую форму ведения учета кадровых процессов; информационное оснащение систем управления, техническое сопровождение управленческой системы; создание научно-технической базы организации.
• Функция обеспечения нормальных условий труда связана с созданием условий контроля, выполнением нормативных требований, изучением на предприятии психофизиологии и эргономики трудовых процессов, соблюдением норм охраны окружающей среды и пр.
• Функция линейного руководства предполагает управление структурными подразделениями (как правило, это осуществляет служба управления персоналом, управленцы различных уровней).

Грамотный подход к выполнению этих функций обеспечивает высокую эффективность менеджмента в области решения кадровых вопросов.

По каким принципам происходит управление персоналом в салоне красоты

Принцип 1. Системность.

Умело используя функции управления персоналом, можно проводить оптимизацию кадров. При этом необходимо наладить взаимосвязи внутри компании и вне салона. Целостный системный подход обеспечивает координацию управления трудовыми ресурсами, формирование ориентированности на выполнение ключевых показателей, оптимизацию деятельности руководящего состава, создание условий для обучения, проведения тренингов и семинаров, профессиональной подготовки и переподготовки кадров.

Принцип 2. Равные возможности.

Сейчас в бизнес-среде этим направлениям придается особое значение. Соискатели вакансии на этапе найма равны: здесь не имеет особого значения социальный и финансовый статус, половая принадлежность, внешние данные, национальность и пр. Найм персонала должен проводиться в рамках установленных нормативов. Специалисты рекомендуют обращать внимание на способности и трудолюбие кандидатов, пристально всматриваться в профессиональные компетенции сотрудника. Например, в крупных организациях, принимающих за основу принцип равных возможностей, сотрудники всех подразделений обедают вместе вне зависимости от статуса. При этом следует особо выделить гендерные проблемы, поскольку женщинам сложно конкурировать с мужчинами по ряду позиций.

Принцип 3. Уважение человека и его достоинства.

Личные установки, стремления и чаяния персонала всегда должны восприниматься руководством с уважением и вниманием. Профессиональные устремления, как правило, поддерживаются и поощряются. Человеческие качества нередко удачно вписываются в корпоративные стандарты компании. Коммуникабельность и открытость всегда помогают менеджеру при работе с клиентами. После налаживания формальных связей между администрацией и персоналом формируется эффективная среда, создающая условия для профессионального взаимодействия. Ощущение нужности работы и защищенности в процессе выполнения своих трудовых обязанностей позволяет сотруднику проявлять активность и креативность на своем рабочем месте. Специалист, который продвигает интересные и полезные идеи, профессионально и творчески растет, приносит очевидную пользу и салону красоты.

Принцип 4. Командное единство.

Корпоративный дух – залог эффективного развития любого коллектива. Членство должно давать определенные преимущества: сотрудники должны чувствовать «плечо» рядом стоящего, поддержку руководства. В коллективе при этом осуществляется особый набор, корпоративная среда способствует формированию ответственности за результаты команды. Соблюдение принципа равенства и взаимозаменяемости является обязательным. В организации необходимо продвигать принцип самобытности каждого представителя коллектива. Персонал нуждается в демократичном стиле управления, уважении к потребностям и интересам каждого. Сплоченная команда – гарантия высокого результата организации и перспектив повышения ключевых показателей деятельности.

Принцип 5. Горизонтальное сотрудничество.

Полномочия в любой организации делегируются согласно постоянно меняющимся целям и задачам. При этом важно брать во внимание степень ответственности менеджеров любого звена. Специалисты рекомендуют применять принцип целесообразности вертикального контроля и формирование основ сотрудничества в горизонтальной плоскости. Информационное сопровождение играет важную роль в процессе координации работы менеджерского корпуса: оно обеспечивает возможность для реализации профессиональных способностей в полной мере.

Принцип 6. Правовая и социальная защищенность.

Эти основы должны обеспечиваться на уровне правовых актов. Главные пункты правовых отношений (административных, гражданских, трудовых, хозяйственных) необходимо соблюдать, прежде всего, руководству. В этой системе ключевую роль играют все участники (менеджеры, администрация), гарантирующие персоналу правовую и социальную поддержку. Соблюдение правовых основ позволит сгладить конфликтные моменты в коллективе. Это важно в ситуации найма или увольнения.

Принцип 7. Учет долгосрочной перспективы организации.

Долгосрочному планированию следует уделять много времени и усилий: это требуется для эффективного развития салона, принятия стратегически важных решений. Грамотный руководитель должен ориентировать коллектив на достижение перспективных целей, реализацию корпоративных задач. Для этого необходимо создать команду единомышленников – квалифицированных специалистов, формирующих кадровый потенциал. При грамотно проведенном анализе становится ясно, что необходимо сделать в ближайшее время: сокращать рабочие места или организовывать найм. При этом важно обеспечить мягкое вхождение в коллектив вновь принятых сотрудников, проводить подготовку с использованием проверенных методик. Эти принципы являются основополагающими при стратегическом планировании деятельности фирмы, обеспечении эффективного развития всех направлений.

Принцип 8. Интеграция и сплоченность коллектива.

Данный принцип должен быть заложен в основу формирования коллектива: укрепление корпоративных связей всегда способствует сплочению сотрудников. Каждый работник несет ответственность за статус фирмы. При этом важно понимать, что от профессиональных компетенций зависят коммерческие показатели предприятия. Специалисты не рекомендуют прибегать к высвобождению рабочих мест: оптимальные условия для повышения квалификации и соблюдение нормативов при создании условий труда – лучший выход. Такие меры помогут устранить разногласия, скрытые конфликты. Персоналу важно получить условия для развития и обучения, повышения профессионального уровня. Мотивация труда и благоприятный микроклимат в коллективе позволят совместно добиться высоких результатов.

Принцип 9. Участие сотрудников в принятии решений.

Этот принцип заложен в основу деятельности крупных компаний: принятие важных решений связано с внедрением организационных и технологических преобразований, требующих участия работников различных отделов и служб. Каждая фирма сама определяет форму такого участия: это могут быть коллективные собрания или единичные акты выражения собственного мнения. Свежие идеи, нестандартные подходы к решению стандартных рабочих задач способны обновить производственную жизнь организации, создать благоприятную среду для общения работников разного уровня, повысить производительность труда.

Принцип 10. Опора на профессиональное ядро кадрового потенциала.

Данный принцип позволяет сфокусировать внимание руководства на создании системы ценностей, способствующих повышению уровня профессиональных компетенций работников компании. Это отличная возможность сформировать прочную систему конкурентных преимуществ, что позволит фирме занять лидирующие позиции на рынке, обеспечить высокие темпы развития, внедрить в производство инновационные технологии, изменить стратегию и тактику поведения в зависимости от сложившейся конъюнктуры. Полученные результаты являются достижением коллектива, заслугой опытного руководства, способствующего созданию эффективной кадровой политики.

Принцип 11. Соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников.

Мнением сотрудников не стоит пренебрегать: администрации следует прислушиваться к пожеланиям работников относительно начислений заработной платы, системы мотивации труда, создания условий труда и отдыха. Преуспевающие фирмы практикуют проведение регулярного мониторинга, целью которого является выявление степени удовлетворения персонала трудовыми условиями, возможностями для карьерного продвижения, формами развития компании, системой оплаты труда.

Принципы 12. Сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Профсоюзы утратили позиции, которые эти организации занимали в недалеком прошлом в структуре организации. Работники профсоюза проводили большую социальную работу еще несколько десятилетий назад, но в наши дни их авторитет значительно ослаб. На ситуацию повлияла новая система оплаты труда, изменения в экономико-политической сфере, усиление тенденций к авторитарному стилю управления в корпоративной среде. Однако эксперты долгое время спорят по этому вопросу, не находя единых критериев оценки произошедших событий. Тем не менее, историческую роль профсоюзов в процессе становления трудовых коллективов трудно переоценить. С их помощью можно добиться справедливости при решении спорных рабочих вопросов, отстоять экономические интересы, усилить влияние коллектива в процессе принятия важных решений. Специалисты рекомендуют административным структурам действовать в тесной связи с профсоюзами, активно способствовать заключению партнерских договоров, не уклоняться от выполнения обязательств. Такие компании ценятся сотрудниками, они имеют высокий рейтинг на рынке труда и достигают хороших результатов благодаря слаженной работе персонала.

Методы управления персоналом в салоне красоты

Управление персоналом – особая деятельность, предполагающая применение эффективных методов взаимодействия с персоналом. Специалисты рекомендуют классифицировать инструменты воздействия в зависимости от специфики:

• методы стимулирования, предполагающие диагностику трудовых потребностей работников;
• методы информирования, обеспечивающие трансляцию важных корпоративных сведений сотрудникам;
• методы убеждения, предполагающие активацию целенаправленного воздействия на специалиста с целью формирования корпоративной системы ценностей и убеждений;
• методы (административного) давления, связанные с процессом внедрения санкций в систему взаимоотношений с сотрудниками.

Иная классификация эффективных инструментов не менее популярна:

• административные методы, направленные на создание управленческой структуры; управление госзаказами; утверждение стандартов, нормативов, издание приказов, инструкций и распоряжений; организацию найма и кадровых перестановок;
• экономические методы, в рамках которых проводится технико-экономический анализ; обоснование затрат, планирование расходов, работа над ценообразованием; разработка формата соответствия требованиям налоговой системы;
• социально-психологические методы, предполагающие социальный срез коллектива; планирование; мотивацию и адаптацию сотрудников; психологические меры воздействия (формирование оптимального психологического климата, поддержка инициативы и ответственности).

Административные методы не допускают каких-либо отклонений: они обязательны для применения. В ситуации невыполнения предписаний должны включаться санкции. Экономические и социально-психологические инструменты характеризуются отсутствием четких форм воздействия на персонал. Они предполагают определенную свободу выбора работников, что предопределяется индивидуальными потребностями. При этом достаточно сложно определить итоговый результат воздействия. Данные инструменты используются в комплексе, определяют место структуры в управлении персоналом, повышают эффективность управленческого воздействия.

Как наладить эффективное управление персоналом в салоне красоты с помощью психологического подхода

Поддержание корпоративного духа – залог эффективного развития коллектива. Об этом, как правило, заботится любой руководитель. Сотрудники должны с удовольствием идти на работу и стремиться к максимальной эффективности деятельности. Этого можно достичь посредством оптимизации рабочих процессов: административному корпусу следует направлять усилия на повышение трудовой мотивации. В качестве мотивов могут выступать:

• приемлемые трудовые условия;
• благоприятный корпоративный микроклимат;
• условия для карьерного продвижения;
• ожидаемая оплата труда;
• предпосылки для индивидуального и профессионального роста.

При этом важно своевременно выявлять потребности персонала, научиться руководствоваться мотивацией сотрудников при решении вопросов стимулирования. С этой целью применяют методику тестирования: каждый специалист может в опросном листе отметить ключевые моменты, мешающие работе или способствующие достижению высоких результатов. Управление персоналом должно осуществляться с учетом психологического влияния на мотивацию отдельного сотрудника и трудового коллектива в целом.

Любой человек руководствуется индивидуальными потребностями: один работает ради достижения карьерного роста, другой с целью обретения материального благополучия, третий – для семьи и обеспечения спокойного быта. Руководителю важно понять, какие мотиваторы следует активировать, чтобы сотрудники стремились выйти на новый уровень профессионального развития.

Психолог А. Маслоу посвятил жизнь исследованию влияния потребностей на психологическое состояние человека в трудовом коллективе. Им были поставлены многочисленные эксперименты, результатом которых стала теория иерархии потребностей. В ней оказалось всего пять главных уровней:

1. Первый уровень в иерархии ценностей наиболее важный, он связан с удовлетворением физических потребностей (голода, жажды, необходимости комфортного жилья, удобной теплой одежды и пр.).
2. Следующий уровень представлен необходимостью защиты от факторов окружающей среды, которые разрушают уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено ценностью крепкого здоровья и материального достатка.
3. Третья ступень представляет формирование социальных нужд. Любой сотрудник отождествляет себя с какой-либо корпоративной группой, ему приятно чувствовать собственную значимость в команде, получать поддержку от коллег по работе и руководства.
4. Следующий уровень в пирамиде связан с необходимостью признания и уважения, поскольку желание получить похвалу за хорошую работу свойственно специалисту любой квалификации. Одобрение профессиональных стремлений всегда способствует росту мотивации к достижению более высоких результатов.
5. Пятая ступень представлена необходимостью самовыражения на рабочем месте. Желание осваивать новые знания, расширять кругозор и укреплять профессиональный потенциал обеспечивает надежный трамплин для карьерного продвижения. Не лишним будет проявить скрытые способности и таланты: интересная личность всегда добивается поставленных профессиональных целей. При этом если все остальные запросы удовлетворены не в полном объеме, работник не будет готов к творческой деятельности.

Эти потребности формируют базовые принципы, с помощью которых выстраиваются трудовые взаимоотношения. Психологические вопросы управления персоналом должны решаться исходя их обозначенных направлений. Это повлияет на создание заинтересованности в построении системы эффективного использования мотиваторов в отношении каждого сотрудника. При этом ключевая роль отводится менеджеру по персоналу, который должен в совершенстве владеть теоретическими моделями и применять их на практике. С этой целью проводится тестирование кадров, диагностика потребностей в реальности и перспективе, анализируются ситуации грамотного вовлечения системы мотивации в структуру труда и производства. Комплексный подход позволяет реализовать перспективные модели взаимоотношений административного корпуса и сотрудников, обеспечив высокие рейтинги организации на рынке труда.

На практике психологоориентированные программы управления, современные подходы, особые инструменты позволяют совершенствовать систему мотивации на предприятии и в отдельном подразделении.

• Организационный.

Организационное направление предполагает построение системы коммуникации сотрудников с использованием материальной заинтересованности, нематериального стимулирования (поощрений, создания благоприятного климата в коллективе, организации обучения на предприятии). При этом важно сохранить общность интересов работников и администрации, обеспечить высокий уровень культуры внутриколлективных отношений, создать благоприятную корпоративную среду.

• Личностно-деятельностный.

Личностно-деятельностное направление связано с формированием системы мотивации персонала. Здесь важную роль играет такая форма обучения сотрудников, как коучинг. Это эффективная технология, способствующая развитию потенциала любого работника, направленная на выявление особенностей мотивирования администрации компании и побуждения персонала к самосовершенствованию в профессии. Руководство должно четко ориентироваться в вопросах выбора методов стимулирования, подбирать подходящие схемы взаимодействия с коллективом и оперативно производить диагностику эффективности результатов после внедрения инноваций.

• Потребностно-материальный.

Потребностно-материальный метод направлен на стимулирование эффективности деятельности сотрудников всех уровней за счет материального поощрения. Важно понять, насколько этот способ полезен в каждом конкретном случае, не привыкнет ли работник к регулярным денежным «вливаниям», не ослабит ли это его стремление к повышению собственной «планки»? Однако без увеличения оплаты труда мотивация может иссякнуть, поскольку в этом отношении действуют и объективные факторы (повышение уровня инфляции, удорожание потребительской корзины и пр.). Эксперты рекомендуют практиковать систему «кнута и пряника», с одной стороны, обеспечивающую поддержание дисциплины персонала, а, с другой стороны, не препятствующую выработке неуклонного стремления к саморазвитию.

• Личностно-ориентированный.

Личностно-ориентированное направление является разновидностью социально-психологических моделей управления персоналом. Чтобы следовать рекомендациям¸ необходимо на предварительном этапе выявить специфику деятельности сотрудников, грамотно выбрать инструменты для взаимодействия. Эксперты предлагают проводить типологизацию работников по характеру потребностей. Например, в любой трудовой среде есть властолюбивые лидеры, материально заинтересованные «трудяги», слабо эффективные «сидельцы», просто занимающие рабочее место, и пр. Собрав важную информацию, касающуюся представительства трудового коллектива, необходимо определиться с подходами, формирующими заинтересованность персонала в работе.

Мнение эксперта

Мотивация является ключевым моментом в системе управления персоналом в салоне красоты

Бердникова Лариса ,

владелец и управляющий центра эстетической медицины

Я решилась на открытие собственного дела в разгар кризиса. В этот же период мой помощник по медицинскому направлению не сочла нужным дальше продолжать работу: я осталась один на один с финансовыми проблемами, кредитами, текучестью кадров, в полупустом помещении. Но время шло, и моя деловая активность принесла плоды: мы справились. Специалисты центра получили плотную запись на месяц вперед, прибыль позволила расплатиться с долгами. Высоких результатов удалось добиться благодаря моей совместной работе с управляющим: получилась отличная команда специалистов, нацеленных на продуктивную деятельность. Нам пришлось немало потрудиться: мы проводили собрания, организовывали корпоративы, неустанно работали над новыми схемами материального стимулирования. Долгожданная прибыль вселила уверенность в завтрашнем дне.

Через какое-то время я начала замечать перемены в деловом настрое управляющего: он перестал ответственно относиться к своим обязанностям. Собрания проводились не так часто, «текучка» персонала вернулась, сотрудники стали «застревать» в ординаторской, используя любую возможность для того, чтобы посудачить о руководстве. Доход не увеличивался, и потребовались жесткие меры, поскольку в самый «сезон» пустующий центр уже вызывал недоумение.

Мне кажется, важно понять, что наемный управляющий вряд ли будет так же замотивирован на результат компании, как собственник. Собственная занятость в тот момент не помешала мне взять на себя работу управляющего. Было нелегко, многое пришлось осваивать практически с нуля. Найм новых специалистов – вот с чего я начала, ведь квалифицированные мастера разбежались из-за слабой заинтересованности, а оставшиеся сотрудники источали негатив. В тот момент мне пришлось обзванивать соискателей, назначать встречи, проводить много собеседований каждый день. И вот «команда моей мечты» была сформирована в кратчайшие сроки. После ввода в должность и предварительного обучения коллектив приступил к самому главному – формированию эффективной системы взаимодействия. Это стало новым витком развития моего салона красоты.

Пункт №1. Организация и проведение собраний.

Проведение собраний важно организовывать каждую неделю и по итогам месяца. Это связано не только с необходимостью обсуждать текущие вопросы, ставить планы и анализировать результаты, но и с проведением обучения, способствующего повышению профессионального уровня. Собрание в начале месяца было посвящено постановке плановых показателей на месяц. К примеру, это мог быть план по прибыли, план по выработке для мастеров, нормативный объем каждого вида процедур и пр. Всю текущую неделю мы следили за выполнением плановых показателей, анализировали данные в процентном соотношении, обсуждали успехи и недоработки, чтобы запланированное перешло в категорию выполненного.

Результативность и динамика плановых изменений отражалась в виде графиков и диаграмм: такой подход позволяет визуализировать реальную картину трудового процесса. «Сухие» цифры могут ничего не сказать, не могут простимулировать, а наглядная картина понятна каждому.

Всегда стоит уделять место мотивации сотрудников на выполнение плана: не стоит скупиться на «призы» за отлично сделанную работу и достижение лучших показателей. При этом немаловажным является формат общения с клиентами: повышение лояльности – важный признак роста имиджа компании на рынке.

Итоговые собрания по результатам месяца также были связаны с поиском оптимальных возможностей для мотивации. За выполнение плана мастерам полагались повышенный процент, премия или бонусы: это справедливо и эффективно. Самых успешных коллег мы отправляли на международные конференции и симпозиумы.

Нематериальные способы мотивации не менее важны: благодарности и поощрения способны творить чудеса. Заведующими отделений становились лучшие наши сотрудники, они украсили собой обложки модных журналов.

Пункт №2. Проведение планерки.

Плотный график работы с персоналом вынуждает к организации мини-совещаний перед началом рабочего дня. Каждое утро проведение пятиминутной планерки стало нормой: здесь озвучивался план по обслуживанию на день, мастера обсуждали план работ с клиентами по записи, обыгрывали возможные «презентации» услуг. Администраторы активно вовлекаются в этот процесс, предлагая новые формы взаимодействия с посетителями, схемы расширения спектра предложений. На таких планерках важно заниматься тренерской работой, поскольку ситуация с возражениями может привести к срыву планов, если не пользоваться отработанными схемами.

Пункт №3. Повышение мотивации сотрудников.

Большая часть работы в салоне красоты связана с активным привлечением новых клиентов. Данное направление следует стимулировать самыми разными способами, поощрять мастеров, деятельность которых ориентирована на расширение клиентской базы: приятный бонус к зарплате в конце месяца – отличный стимул к работе. С этой целью были заготовлены стильные визитки центра и подарочные сертификаты на пробные услуги, выпущены тематические листовки и красочные буклеты. Такие мероприятия не остаются безрезультатными.

Сплоченный, дружный коллектив – залог процветания компании. Каждый работник должен чувствовать свою сопричастность к успеху команды, быть ответственным за результаты деятельности, быть ориентированным на развитие вместе с коллективом. В этот непростой для бизнеса период мы смогли увеличить выручку ровно в два раза, еще через девять месяцев результат утроился. Не уделяя внимания персоналу, не повышая мотивацию сотрудников, трудно рассчитывать на успех. В нашем деле это главный фактор, запускающий все механизмы в области продаж и взаимодействия с клиентами.

Как можно повысить эффективность управления персоналом в салоне красоты

Менеджеры должны быть ориентированы на поиск новых способов улучшения работы сотрудников и поиск путей повышения профессионального роста персонала. Даже малоэффективные проекты в области парикмахерского мастерства и искусства визажа привлекают внимание общественности и СМИ, поскольку все, что связано с преображением внешности человека, всегда интересно и волнительно.

Эксперты рекомендуют не использовать в работе с мастерами сложные схемы: достаточно применять простые механизмы, способствующие стимулированию внутренней мотивации, провоцирующие появление энтузиазма и особого настроя к работе. Средства усовершенствования моделей управления персоналом в салоне красоты связаны со следующими принципами:

1. Повышение разнообразия умений и навыков.

Расширение спектра навыков особенно важно для организации работы мастеров различной квалификации. Ограниченность в работе приводит к поиску все новых способов повышения профессионального мастерства и трудовой активности.

При этом важно, чтобы коллектив привык к мысли о том, что энтузиазм самым непосредственным образом влияет на рост результатов. Монотонная деятельность часто утомляет, что делает рабочий процесс малоэффективным. Руководству следует обратить особое внимание на этот аспект, вводя систему компенсаторского воздействия.

Ощущение признания собственной значимости как профессионала в своем деле окрыляет. Уделяйте своим мастерам внимание, не скупитесь на похвалы, публично объявляйте об исключительной важности сотрудников – и отдача будет несравненно больше того, на что вы рассчитываете. Такой подход стимулирует творческую и деловую активность, ориентирует мастеров салона на усовершенствование профессиональных навыков, обеспечивает возможности для расширения диапазона рабочих задач.

2. Повышение целостности работы.

Мастера получают удовлетворение от работы, если их профессиональная деятельность обеспечивает высокие показатели. Работа может быть выполнена при любой сложности задач, если сотрудник правильно ориентирован. Для этого следует разбить задачи на пункты, следуя которым поэтапно можно добиться желаемого результата. Как правило, речь идет о подготовительных, основных и заключительных этапах деятельности.

Контроль качества работы существенно повышает отдачу. При этом включение в деятельность сотрудника рабочих операций, не предполагающих значительных затрат трудовой энергии, как правило, снижают уровень мастерства. Создается впечатление, что руководство сомневается в компетенции специалиста, перестает доверять ему выполнение сложных задач.

Объединение нескольких простых операций в одну сложную позволит иначе взглянуть на рабочий процесс. При этом важно регулярно моделировать состав задач и формы их выполнения, изменяя показатели работы (к примеру, отходить от временных, активировать постоянные, стимуляционные показатели). Если в вашем салоне всю основную работу выполняет один мастер, это повод задуматься об эффективности управленческих механизмов.

3. Увеличение автономии.

Мастера салона красоты должны быть ознакомлены с основными требованиями к работе и действующими инструкциями на этапе ввода в должность. В любом учреждении руководитель может предоставить возможность персоналу самостоятельно выбирать цели своей деятельности, если это слаженный коллектив с многолетним опытом. Принятие важных решений совместно с коллективом, повышение степени личной ответственности каждого мастера за результат совместной работы, позволяет острее испытать чувство успеха. Это можно реализовать с помощью грамотного отбора на этапе проведения собеседований, которые помогают предотвратить ситуацию дальнейшего недопонимания между руководством и персоналом. Если подчиненный ставит перед собой трудновыполнимые цели, это может отразиться на реальном состоянии дел салона.

Инструменты, материалы и оборудование необходимо применять с максимальной отдачей. При этом важно запускать эффективные методы их использования с учетом предоставления возможности сотрудникам проявить самостоятельность. Некачественные ножницы или машинки для стрижки могут стать поводом отказаться выполнять свои прямые обязанности: об этом следует помнить и не воспринимать ситуацию критично. Контроль качества должен применяться в отношении всех процессов в компании, а если оборудование устарело, это приведет к оттоку клиентов.

В большинстве случаев директор определяет, как и какие средства использовать. Работники быстро заметят, что условия в салоне красоты не позволяют проявить профессиональное мастерство и выйти на новый уровень. В студии, претендующей на признание в потребительской среде, все процессы должны протекать слаженно: это касается, в первую очередь, качественного оборудования и квалификации сотрудников. Испытывая неудобства, можно быстро потерять трудовую мотивацию и принять решение о поиске нового места работы, где профессиональные амбиции будут полностью удовлетворены.

Время должно работать на вас. Для качественного выполнения своих обязанностей следует прилагать массу усилий, находиться в постоянном поиске новых методов повышения эффективности. Делегирование полномочий – отличный способ предоставить сотрудникам с высоким уровнем профессиональной подготовки значительную автономию в решении важных рабочих вопросов. При этом большое значение имеет грамотная расстановка приоритетов, создание системы эффективного планирования деятельности с учетом индивидуальных способностей, а, следовательно, получение морального и материального удовлетворения.

Темп выполнения работы должен способствовать повышению стимула к труду. Руководитель салона должен контролировать рабочие процессы, наблюдать за особенностями обслуживания мастеров и делать определенные выводы. Если мастер трудится медленно, но работу выполняет безупречно, не стоит акцентировать внимание на скорости выполнения поставленных задач. Недовольным клиентам в этом случае можно порекомендовать оценить качество услуг.

• Получение обратной связи

Обратная связь должна быть отлаженной, и при этом неважно, внутренняя она или внешняя, поскольку такие аспекты тесно взаимосвязаны. Эффективность взаимодействия сотрудников отражается на результатах работы, что удовлетворяет запросам потребителей услуг – на выходе мы получаем благодарность от клиентов.

Внутренняя обратная связь должна помогать специалисту в процессе выполнения работы. Постановка четких целей обеспечивает значительную экономию времени на выполнение рабочих задач и повышает их эффективность.

При негативной обратной связи следует грамотно подобрать стратегию поведения. Если сотрудники получили отрицательные отзывы о работе, это может отразиться не только на материальном и моральном удовлетворении, но и на мотивации к дальнейшей деятельности. Как правило, в трудовых коллективах мало специалистов со слабой реакцией на критическую обратную связь. Руководителю важно провести работу по разбивке отрицательных оценок на определенные категории: так вы сможете широкий поток негатива структурировать и сгруппировать. Это позволит определиться с ориентирами для устранения недочетов. При этом немаловажно чередовать положительную и отрицательную критику, что обеспечит мотивацию коллектива на улучшение результатов работы.

Часто задаваемые вопросы об управлении персоналом в салоне красоты

• Что делать, если мастера – негласные «лидеры» бизнеса?

Иногда внутренняя обратная связь в салоне по каким-либо причинам нарушается (или ее нет вовсе). Это отражается на общем характере выполняемой работы, нередко возникает ситуация манипулирования директором. Избежать этого помогут особые меры воздействия, которые в каждом отдельном случае подбираются индивидуально. Для руководителя важно развить понимание принципов работы коллектива, характера заинтересованности клиентов, сформировать навыки лидера. Если в салоне продемонстрировано умение грамотно делегировать полномочия, все неурядицы остаются в прошлом. На администрацию в этом случае возлагается особая миссия – создание четкого распорядка корпоративной жизни, строгих правил внутреннего взаимодействия руководства и персонала студии красоты. При этом важно, чтобы данный устав выполнялся всеми сотрудниками в равной мере, поскольку в противном случае может создаться впечатление, что «любимчики» могут оставаться в стороне от коллективной работы.

Трудовой коллектив должен мотивироваться на эффективность совместных мероприятий, где директор – не только строгий начальник, курирующий и контролирующий все процессы, но и наставник, способный помочь или дать совет в трудную минуту.

• Какую зарплату назначить сотрудникам салона красоты, чтобы не обанкротиться и не обидеть персонал?

Общепринятая форма оплаты труда специалистов салона заключается в получении процента от выручки. Как правило, это не более 60 %. При этом, чем выше популярность заведения, тем ниже процент, поскольку услуги в таких студиях дороже. Важным моментом в расчетах руководства с мастерами остается вопрос рентабельности: если выручка слишком мала, может наблюдаться задержка выплат. На доход персонала влияют также стоимость оказываемых услуг, материалов, оборудования, затрат на аренду помещения, транспортные расходы и пр.

Категория мастера является одним из наиважнейших факторов, определяющих доход от трудовой деятельности. В индустрии красоты мастерство – главный показатель успеха, поэтому тем, у кого не наработана клиентская база, долго придется ждать внушительного денежного притока.

• Всегда ли мотивация персонала салона красоты – это только деньги?

По результатам социологического опроса, который был проведен в одном из заведений, было установлено, что мотивация персонала связана не только с материальными благами, но и с ощущением стабильности, влиянием слаженной работы коллектива, хорошими взаимоотношениями с руководством. Немаловажно при этом и иметь возможность реализовать творческое начало, проявить свои личностные качества. Как известно, создание привлекательного образа связано с творчеством, поэтому необходимо предоставить сотрудникам простор для профессионального развития.

Руководитель должен играть роль «первой скрипки», на него должны равняться все работники, начиная от уборщицы и заканчивая мастером самой высокой квалификации. При этом администрация не должна забывать про систему мотивации, условия труда, оснащение рабочих мест, реализацию условий профессионального роста. Полезно, как считают эксперты, выбирать лучшего специалиста по итогам месяца и предоставлять возможность обучаться на курсах повышения мастерства.

• Нужны ли в салоне красоты должностные инструкции и корпоративная этика?

Строгие правила внутреннего распорядка в салоне красоты помогут создать условия для эффективной работы заведения. Как правило, речь идет о таких моментах, как:

• строгое соответствие деятельности нормативам в процессе оказания услуг;
• дисциплинарные правила, регламентирующие начало и конец работы, обеденные перерывы, внешний вид мастеров, время личных телефонных разговоров, нормативы обслуживания и пр.;
• начисление заработной платы, порядок начислений премий и штрафов;
• соблюдение санитарно-гигиеническх норм и техники безопасности.

Сотрудники салона красоты должны быть своевременно проинформированы об этих правилах и о системе штрафных санкций. Это позволит сократить число спорных ситуаций, повысить уровень обслуживания, поднять культуру мастеров. Должностные инструкции, как правило, всегда документированы, находятся в доступном для просмотра месте, чтобы каждый специалист смог усвоить перечень прав и обязанностей, сформулировать основные положения корпоративной этики. Подтверждение согласия с установленными положениями скрепляется подписями.

• Как бороться с интригами в салоне красоты?

Как правило, женщины – основная часть сотрудников салонов красоты. Здесь нередки эмоциональные вспышки со стороны персонала. Чтобы вовремя разрядить некомфортную психологическую обстановку, важно соблюдать регламент работ: решение совместных задач, курсы повышения профессионального мастерства, участие в тематических семинарах и тренингах, организация корпоративных мероприятий помогут наладить внутренние взаимоотношения.

В этом процессе главная роль отводится руководителю. Именно отлаженная система менеджмента позволит вывести салон на качественно новый коммерческий уровень. При этом немаловажное значение имеет теоретическая подготовка административного корпуса: изучение профессиональной литературы, освоение новейших программ, участие в семинарах позволит повысить личностную организацию. Многофункциональное ПО даст возможность значительно улучшить качество обслуживания и будет способствовать эффективному продвижению салона красоты на рынке.

Информация об эксперте

Бердникова Лариса, владелец и управляющий центра эстетической медицины «АртМедиСпа». Лариса Бердникова окончила Владивостокский Государственный Медицинский Университет. Владелец 4 успешных бизнесов: медицинский центр «АртМедиСпа», консалтинговая компания «АртМедиКонсалт», тренинговая компания «Персонал Эсто», компания «Стройсервис». Обучила более 1000 руководителей в сфере индустрии медицины и красоты.

Развитие системы управления персоналом в сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN»

Анализ системы управления персоналом в организации

Анализ системы управления персоналом сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» был проведен при помощи балльной оценки методом экспертных оценок. В качестве экспертов выступили:

Заведующий магазином;

Руководитель отдела розничного отдела;

Руководитель отдела сбыта;

Шкала оценки уровня развития каждого элемента системы управления персоналом разработана экспертами сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»:

3 балла - элемент развит хорошо;

2 балла - элементнедостаточно развит;

1 балл - элемент не развит.

Опираясь на представленную шкалу, был проведен анализ уровня развития элементов системы управления персоналомв сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN».

1) Элемент условий труда (3 балла).

Условия труда подразделяются на 4 класса (приложение 5). Оценку санитарно-гигиенических условий труда проводила организация ООО «Кировский региональный центр «Охрана труда». Показатели санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю предметную среду (шум, освещение, микроклимат), а также санитарно-бытовое обслуживание представлены в таблице 14. Торговые площади ярко освещены, итоговый класс условий труда составил 1. Рабочие места оборудованы кондиционером, что позволяет работникам регулировать температуру воздуха.

Таблица 14

Показатели санитарно - гигиенических условий труда сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»

Санитарно - гигиенические показатели	Фактические значения	Класс условий труда
Вредные вещества	Отсутствуют
Патогенные микроорганизмы	Отсутствуют
Микроорганизмы - продуцента, препараты, содержащие живые клетки и споры микроорганизмов	Отсутствуют
Вещества физической природы	Отсутствуют
	отсутствие
Шум (эквивалентный уровень звука)
Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона	Естественный фон
Температура воздуха
Влажность воздуха
Естественное освещение (КЕО)
Освещенность рабочей поверхности (Е)
Итого класс условий труда

Для определения оценки психологических условий труда, условий безопасности труда, эстетических условий использовалась экспертная оценка. В качестве экспертов выступили:

Заведующий магазином;

Руководитель отдела розничных продаж;

Руководитель отдела сбыта;

Для оценки использовалась трехбалльная шкала, где 3 балла - самый высший балл, означает, что условия труда отвечают нормативам. Экспертная оценка представлена в приложении 6.

Исследование показало, что условия труда соответствуют нормативам, торговые площади ярко освещены, рабочие места оборудованы кондиционером, что позволяет работникам регулировать температуру воздуха.

В сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» соблюдается охрана труда и техника безопасности, созданы технико-безопасные условия труда, создан оптимальный график работы продавцам-консультантам. Новый работник в первую очередь проходит технику безопасности, знакомится с инструкцией по технике безопасности.

Эстетические условия, воздействие которых определяет эмоциональный настрой и отношение к труду с позиции художественного восприятия действительности. Торговые площади оформлены в едином стиле, в неизменной зелёной с золотом цветовой гамме, с обязательным присутствием фирменного логотипа и приятного музыкального фона. Товар представлен в застекленных нишах, позволяющих с должным достоинством преподнести украшения премиум-класса. Расположенные в отдельных нишах эксклюзивные украшения выгодно выделяются из общего ассортимента, привлекая внимание посетителей.

2) Элемент трудовых отношений (3 балла).

Взаимоотношения между работниками и работодателем строятся на основе трудового договора. Трудовые обязанности каждого работника регулируются должностными инструкциями.

Руководство сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» гарантирует осуществление трудовой деятельности работникам в соответствии с трудовым законодательством.Конфликтные ситуации между работниками и руководством разрешаются на местах, трудовые споры в настоящее время отсутствуют.

Можно сделать вывод, что данный элемент системы управления персоналом развит хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

3) Элемент оформления и учета кадров (2,75 баллов)

Информационное обеспечение оформление и системаучета кадров осуществляется при помощи программы 1С Бухгалтерия.

Второй работник отдела бухгалтерии - бухгалтер по расчету с персоналом, осуществляет функции учета и оформления кадров, в частности:

Производит начисления заработных плат работникам организации, осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда;

Производит начисления и перечисления страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, заработных плат рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников организации;

Подготавливает периодическую отчетность по страховым выплатам в установленные сроки, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив;

Ведет на основе ведомостей выплату зарплаты работникам организации;

Осуществляет контроль за соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с подотчетными лицами;

Оказывает методическую помощь работникам подразделений организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

Данный элемент системы управления персоналом развит в организации достаточно хорошо (приложение 7).

4) Элемент планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (2,75 баллов). Данный элемент системы управления персоналом развит в организациидостаточно хорошо. Кадровая политика и стратегия управления персоналом разрабатывается заместителем директора, проводится анализ трудовых ресурсов, осуществляется планирование и прогнозирование потребности в персонале. Положение о кадровой политике представлено в приложении 8.

В процессе работы в организации используются качественные критерии оценки торгового персонала - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

5) Элемент развития кадров (1,25 баллов).

Данный элемент системы управления персоналом развит в организации не достаточно хорошо. Кадровый резерв в организации существует. Система карьерного роста не развита. Система обучения персонала нерегулярна, построена заместителем директора организации и представляет собой систему указаний, лекций, кратких подсказок касающихся разных сторон работы. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

6) Элемент анализа и развития средств стимулирования труда (1,5 балла)

Система стимулирования работников сочетает в себе материальное и нематериальное стимулирование. Оплата труда, как система материального стимулирования, предусматривает установление должностных окладов с учетом квалификации и деловых качеств.

Для стимулирования продавцов в настоящее время используется повременно-премиальная оплата труда: фиксированный оклад и премия, если магазин выполнит установленные планы продаж. Используется практика единовременного премирования за стаж работы в сети ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN». Однако, с начала 2014 года часть доплат и премиальных выплат была ликвидирована и также был снижен процент с продаж.

С целью определения удовлетворенности трудом и определения основных мотивирующих факторов был проведен опрос торгово-обслуживающего персонала в количестве 20 человек. Результаты опроса отражены в приложениях 9 и 10.

Проведенный анализ показывает, что важнее всего для опрошенного коллектива - достойная оплата труда. Практически для всех это очень важно.

У большинства опрошенных не возникает потребности сменить работу.

Достаточно высокий балл (8 баллов из 10) удовлетворенности атмосферой в коллективе, условиями и содержанием работы. Удовлетворенность системой оплаты труда достаточно низкий (в среднем 6 баллов из 10).

Отсутствие возможности профессионального роста привела к низкой удовлетворенности возможностями профессионального роста (5 баллов из 10 баллов).

Наиболее важными требованиями к месту работы для большинства респондентов является уровень заработной платы (18 человек), интересная работа (16 человек), возможность больше заработать, прилагая больше усилий (12 человек), возможность проявить себя (13 человек).

В коллективе редко бывают межличностные конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров, нарекания вызывает неудовлетворенность оплатой труда.

Исследование основных мотивирующих факторов показало, что в организации уровень удовлетворенности трудом находится на среднем уровне. Необходимо повышение эффективности материального стимулирования труда. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

7) Элемент правовых вопросов трудовых отношений (элемент юридических услуг) (3 балла)

Правовое регулирование социально-трудовых отношений между сотрудниками и руководством организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» осуществляется в соответствии с законодательством о труде, трудовым договором.

Данный элемент системы управления юридических услуг развит достаточно хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

8) Элемент развития социальной инфраструктуры (2,5 балла). Данный элемент развит достаточно. Существует программы, реализуемые для развития культуры и охраны здоровья и отдыха. В рамках культурных программ организации отдыха и досуга сотрудников руководство организации организует творческие конкурсы, посвященные Дню торговли, дню влюбленных, Новому году и других знаковых праздников. Летом существует практика совместного выезда на базу отдыха, где сотрудникам предоставляется возможность активного отдыха.

Программами, направленными на охрану здоровья являются своевременные медицинские осмотры сотрудников. В соответствии с договором организация предоставляет работникам ежегодный трехнедельный отпуск.

Руководство организацииосуществляет затраты на выплаты социального характера в части единовременных выплат для сотрудника, уходящего на пенсию, в декрет. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

9) Элемент организационной структуры (2,5 балла)

Данный элемент системы управления персоналом развит в организациихорошо. Существующую организационную структуру организации следует отнести к линейно-функциональной.

Для оценки организационной структуры воспользуемся экспресс-оценкой системы управления организацией по методике представленной в приложении 11.

Исследование показало, что уровень организационной структуры управления представлен на достаточном уровне. Сильными сторонами организации являются: доступность аппарата управления, степень управляемости системы находится в норме, решаемые задачи соответствуют уровню квалификации линейного руководства.

В таблице 15 представлена итоговая оценка элементов системы управления персоналом.

Общая оценка элементов системы управления персоналом организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» составила 22 баллов, то есть система управления персоналом развита на среднем уровне.

Таблица 15

Оценка развития элементов системы управления персоналом организации сеть ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»

При разработке проекта развития системы управления персоналом организации необходимо обратить внимание в первую очередь на элемент развития кадров и развития средств стимулирования труда