Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.

Оставим глубокие расчеты финансистам. Нам с вами надо уметь ставить им за­дачу и понимать результаты расчетов. Вот основные вопросы, которые интересуют руководителя.

Сколько нам потребуется денег и когда?

Можем ли мы себе это позволить?

Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, при­влечение внешних инвесторов, кредиты?

Когда мы вернем вложенные в проект средства?

Когда выйдем на запланированный объем прибыли?

Естественно, проект - всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. Поэтому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.

Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюджет.

Смета проекта - список затрат проекта, разбитых по статьям.

Примера. Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т катего­рии «Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у.е.

Укладка паркетной доски	38,5	М 2		346,5
Устройство плинтуса		м/п
Укладка пола из керамической плитки на кухне	9,6	м 2		201,6
Комплексный ремонт с/у («Под ключ») с изменением стен санузла (цена зависит от наполненности проекта)		шт
Комплексная замена электропроводки по всей квар­тире с установкой электрощита (стоимость зависит от наполненности проекта)	51,3	м 2		1795,5
Комплексная замена радиаторов		шт
Установка дверей (стоимостью до 300$)		шт
Установка распашных дверей (стоимостью до 300$)	-	шт		-
Комплексное устройство откосов (оштукатуривание, шпаклёвка со шлифовкой, окраска)	15,7	м/п		251,2
Замена подоконников (установка новых)	5,2	м/п
Итого			10563,9

Бюджет - документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы - наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.

Пример бюджета:

Бюджет проведения конференции

№	Статья	1 октября	2 октября	3 октября	4 октября	Итого
	Взносы спонсоров
	Взносы участников
	Итого доходы (1+2)
	Сувениры участникам
	Оплата помещения
	Оплата оборудования
	Обеды
	Кофе-брейки
	Итого расходы (4+5+6+7+8)	140D
	Прибыль (9-3)
	Прибыль с нарастающим итогам

Генеральный директор ООО «МегаКон» Андреев А.Н.

Главный бухгалтер 000 «МегаКон» Карасева B.C.

Также нас интересует график движения денежных средств (ДДС, чистый де­нежный поток, чистый финансовый поток, cash flow) 1 по проекту.

1 Пример взят с сайта www.profitd.ru.

1 См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

Как он формируется?

Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин,

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV) - сумма дисконтиро­ванных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

ПРИМЕР 60. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Бизнес имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта. По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление прибылью - первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере развитая бизнеса собствен­ник (менеджер) приходит к пониманию важности управления финан­сами, персоналом, операциями, качеством... Возникает многомерное пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер, тем более он компетентен.

Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изменяется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес. Дисконтированный - означает «с учетом изменения ценности денег во времени».

В коротких проектах (обычно до 3 лет) изменением ценности денег можно прене­бречь 1 . В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке.

Дисконтирование суммы в 1000 у.е. при ставке 10%:

В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 40). Пример расчета NPV

Период	Приход	Расход	NPV	NPV с нарастающим итогом
			-50	-50
	О		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС. Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта 1 .

NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.

PI (profitability index, индекс доходности) - сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.

РВР (payback period, период окупаемости), т.е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.

IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) - ставка дисконти­
рования, при которой NPV равен нулю 2 .

Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставка­ми привлечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компа­нии, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект при­емлемую эффективность использования финансовых ресурсов.

Год
Коэффициент	1,000	0,90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Сумма сегодня	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

То есть ценность 1000 у.е„ полученных или потраченных на седьмой год реали­зации проекта, равна ценности 51"3,16у.е. в базовом (начальном) периоде.

Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рассчитать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках.

Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем пе­риоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта.

1 Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точ­ности и трудозатрат.

ПРИМЕР 61. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД - внутренняя ставка доходности) в качестве основ­ного показателя эффективности управления бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к лю­бому управленческому воздействию, направленному на рост эффек­тивности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокраще­нию дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржинальности продаж...»

1 Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специальной
литературе.

2 Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в дру­
гих истопниках.

Рисунок 40. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом

Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т.д.

Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показате­ли, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их проверить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 54

Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значи­тельным статьям). Постройте график движения денежных средств.

Насколько он вас устраивает?

Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления — комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление — уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. К примеру, для пиццерии введение в меню пиццы с креветками вряд ли будет проектом, ведь приготовление пиццы является для нее текущей деятельностью и не требует коренного изменения технологического процесса. В то же время для компании, производящей замороженную пиццу в больших объемах, введение в ассортиментный ряд изделий с креветками приведет к изменению структуры закупок и технологического процесса в целом, поэтому эту инновацию будет целесообразно рассматривать именно с позиций проектного менеджмента.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен , главный финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва). В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности — программы и проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру, программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.
Проектное управление включает такие специфические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д. Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления.

Эффективность системы управления проектами

Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента, - это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов:
- от затягивания сроков внедрения инноваций;
- от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий;
- от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки.

В денежном выражении сокращение сроков реализации проектов оценить достаточно легко с помощью статистики по уже реализованным проектам.

Пример 1
В компании существует типовая задача открытия нового магазина. Ранее на ее решение уходило четыре месяца, а после начала использования проектного подхода и при жестком соблюдении сроков — три. В этом случае компания получит дополнительную прибыль от более раннего запуска магазина. При рентабельности в 10% и планируемом объеме продаж в первом месяце в 500 тыс. руб. дополнительная прибыль от сокращения сроков запуска магазина на один месяц составит 50 тыс. руб.

Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20% от бюджета проекта.

К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

• более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды выделяются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;
• ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;
• оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;
• опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта;
• четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регулировать их качество.

Эффективность внедрения

Крупномасштабных оценок эффективности использования СУП в российских компаниях не проводилось, так как компаний, эффективно использующих управление проектами как часть регулярного менеджмента, немного. В США и европейских странах проводятся исследования подобного уровня. Один из обзоров, подготовленный Институтом управления проектами США (PMI), включает данные, полученные более чем от ста североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами. На диаграмме представлены результаты опроса по уровню эффективности использования СУП на базе методологии управления проектами PMBoK института PMI.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен
Поскольку у нас внедрение СУП происходило постепенно, мы не оценивали альтернативы. Тем не менее качественные результаты введения проектного управления налицо: например, экспансия в регионы без формализации этой деятельности и применения к ней методов проектного управления, то есть без четкого разделения полномочий, структурированных графиков реализации проекта, документированных стандартов бизнес-процессов и IT-поддержки, была бы крайне затруднительной.

У данного подхода есть ряд недостатков и трудностей. В частности, как и любая передовая методика управления, управление по проектам требует дополнительных знаний и навыков персонала, приводит к усложнению коммуникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.

Место проектной деятельности в работе компании

Масштабы использования СУП в рамках конкретной организации зависят от многих факторов. Например, если небольшая компания решает открыть новый магазин и руководство хочет отследить эффективность данного начинания, о необходимости создания системы управления проектами говорить не приходится. Вполне можно ограничиться использованием отдельных ее элементов, например, созданием рабочей группы, отвечающей за решение конкретной задачи. Но если речь идет об открытии десяти магазинов в разных городах (проектная деятельность для данной компании становится постоянной, и масштаб ее возрастает), необходима более сложная структура управления этим процессом, то есть отдельные элементы проектного управления должны сложиться в систему. Кроме того, принимаются во внимание размеры компании, наличие квалифицированных специалистов, способных построить и поддерживать данную систему, готовность руководства изменить сложившийся стиль управления и т. д.

Рис. 1. Варианты присутствия проектной деятельности в деятельности компании

На рис. 1 в первом случае управление проектами является основным принципом управления в компании. Такая ситуация характерна, например, для софтверных, консалтинговых, строительных компаний. Третий вариант относится к компаниям с устоявшимся бизнесом, развивающимся экстенсивно. Для них внедрение управления по проектам даже будет вредно, так как при усложнении управления оно не принесет тех выгод, которые в этом случае ожидаются. Второй вариант — самый распространенный, но и самый сложный: проекты осуществляются наряду с основной деятельностью компании. В дальнейшем мы будем рассматривать именно такой вариант организации работы.

Этапы внедрения СУП

За внедрение СУП обычно отвечает директор по развитию как человек, курирующий все инвестиционные проекты и управление ими. Именно он оценивает масштабы будущей системы, дополнительные потребности в специалистах, расходы на их содержание и эффект от внедрения.

Этап 1. Изменение оргструктуры

На начальном этапе в компании формируется новое подразделение — проектный офис. Часто он начинается с одного специалиста, совмещающего текущую деятельность с функциями проектного управления (это позволяет оптимизировать расходы на заработную плату), а далее может плавно развиваться в целое подразделение в зависимости от потребности компании в управлении проектной деятельностью.

К функциям проектного офиса относят:

• ведение электронных моделей проектов;
• ведение архивов проектов;
• контроль реализации проектов;
• консолидация информации по проектам;
• подготовка методических материалов, стандартов, инструкций;
• ведение баз данных характеристик типовых работ и их фрагментов по проектам и потребностей в ресурсах;
• обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.

На начальном этапе формирования системы часть работы по поддержанию проектной деятельности можно распределить среди уже существующих специалистов. Например, подготовку методологических документов и контроля бюджета проекта можно возложить на планово-экономический департамент, управления ресурсами — на отдел кадров и т. д.

Для управления проектной деятельностью из числа высшего менеджмента и, возможно, акционеров компании формируется инвестиционный комитет, в который обычно входят директора по продажам, производству, безопасности, персоналу, IT, реже — генеральный директор. Инвестиционный комитет принимает решения о принятии в работу, запуске и завершении проектов и собирается на периодической основе либо по мере появления вопросов для обсуждения. Деятельность комитета и статус принимаемых им решений регламентируются соответствующим положением.

Оперативное управление проектами осуществляется куратором и менеджером проекта. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат куратору проекта, которым часто назначают соответствующего топ-менеджера. Например, в проекте открытия магазина куратором будет директор по продажам. Обычно кандидатура куратора проекта утверждается инвестиционным комитетом. Куратор в свою очередь назначает менеджера проекта и утверждает предложенный им состав команды.

Менеджером проекта может выступать выделенный для этой работы менеджер или инициатор проекта, совмещающий эту деятельность с основной работой. Менеджер готовит проектную документацию, отвечает за оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и человеческие ресурсы.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен
В нашей компании нет проектного офиса как отдельной структуры, тем не менее процесс управления проектами формализован. Для проектов в рамках программ степень формализации высокая, для них прописаны бизнес-процессы, определяющие задачи, которые должны быть решены, ответственность за них и за сам процесс принятия решений, сроки исполнения проектов, типовые бизнес-планы, нормы расходов, требуемая производительность и т. д. Для отдельных проектов мы стараемся как можно шире применять существующие стандарты, но более внимательно оцениваем ресурсы, необходимые для реализации проекта, и способы его осуществления.

При постановке СУП необходимо решить вопрос о разделении времени сотрудников между основной и проектной деятельностью. Это особенно важно в случае, когда объем работ, выделенных в проекты, начинает занимать значительную часть времени персонала. Возможно несколько вариантов такого разделения:

• «выкуп» руководителем проекта необходимых ему ресурсов у функционального руководителя (в виде доли времени, уделяемого проекту);
• полное переподчинение персонала руководителю проекта на срок его реализации либо на время потребности в данном персонале;
• постановка задачи, возникающей в проекте, не конкретному исполнителю, а руководителю функционального подразделения.

Первый вариант сложен с точки зрения реализации, поскольку он требует разработки схем оплаты труда сотрудников, однако он же наиболее близок к самой идее проектного управления. Второй вариант может оказаться неэффективным из-за недозагруженности сотрудников. Поэтому чаще всего используется третий вариант, когда общая структура управления в проекте становится менее мобильной, однако полностью отсутствует двойное подчинение сотрудников, которое обычно и вызывает максимум проблем. К достоинствам этого способа также относится свобода функционального руководителя в использовании ресурсов подразделения для решения поставленной задачи.

Этап 2. Разработка нормативной документации

В стандартах управления проектами конкретной компании необходимо предельно конкретно описать: кто, когда и что должен делать для функционирования СУП. Этот документ должен включать следующие пункты:

• политика компании в области управления проектами;
• классификация проектов и критерии выделения отдельных начинаний в проект;
• описание бизнес-процесса прохождения проекта в организации (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, и кто за это отвечает).

Степень детализации стандарта зависит от сложности и количества проектов компании, а также от числа вовлеченных в процесс сотрудников. Политика компании в области проектной деятельности описывает место проектного управления в общем менеджменте компании. Она включает правила отделения основной деятельности от проектной и правила их взаимодействия, распределение ответственности за проектную деятельность, ее руководителей и исполнителей. Так в отдельный проект могут выделяться начинания, имеющие бюджет, превышающий определенную сумму. Другим критерием может быть сфера охвата проекта. Если начинание не требует больших вложений и охватывает деятельность двух подразделений компании, в отдельный проект оно не выделяется, если же затрагивает три и больше подразделений, — то выделяется. Примером может быть проект реструктуризации компании, автоматизации, внедрения новой системы мотивации и т. д.

Рис. 2. Упрощенный пример описания бизнес-процесса прохождения проекта

Несмотря на то, что проекты являются уникальными начинаниями, классификация позволяет использовать имеющиеся наработки и статистику для похожих проектов. В зависимости от целей существуют проекты по:

• развитию ассортимента;
• развитию каналов сбыта;
• развитию производства;
• развитию обеспечивающих подразделений;
• повышению качества управления;
• диверсификации бизнеса.

Классификация также может быть иерархической (сначала по сфере приложения, потом по содержанию):

а) сбытовые:

• развитие ассортимента;
• развитие сбытовой сети;
• развитие способов продвижения;
• развитие логистики;

б) производственные:

• модернизация существующих производств;
• создание новых производственных площадок;
• улучшение производственного процесса;

в) обеспечивающие:

• автоматизация процессов управления;
• реорганизация бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы вспомогательных подразделений.

Для каждого из выделенных типов проектов должны быть описаны типовые последовательности работ, потребности в ресурсах, времени, стоимости работ, возможные проблемы и т. д. Кроме того, может описываться принцип назначения куратора и менеджера проекта. По мере реализации проектов в компании стандарт может меняться.

Следующим шагом является описание бизнес-процесса прохождения проекта в компании. Пример схематичного представления бизнес-процесса приведен на рис. 2.

Общая структура бизнес-процесса может детализироваться и усложняться, вплоть до описания отдельных действий конкретных сотрудников.

Решение создать СУП означает наличие у компании нескольких одновременно реализующихся проектов, то есть портфеля проектов. Чаще всего проекты в компании ведутся параллельно текущей деятельности. Правила согласования текущей и проектной деятельности также прописываются в стандарте.

Управление портфелем проектов обычно строится на конкурентной основе. Создать конкуренцию между проектами внутри портфеля можно с помощью присвоения им статуса и приоритета. Например, статус может принимать значения:

• в разработке;
• к запуску;
• запущенный;
• приостановленный;
• завершенный;
• отклоненный;
• отложенный.

Изменение статуса проекта происходит после рассмотрения его на инвестиционном комитете на основании принятых в компании граничных условий. Например, к исполнению принимается проект, срок окупаемости которого не менее трех лет, значение IRR — не ниже 25% и т. д. Если показатели проекта значительно превосходят указанные, то ему присваивается статус «к запуску», если они близки к граничным или меньше их, то статус — «отложенный», если проект был отклонен, то он передается в архив со статусом «отклоненный», а в случае отправки проекта на доработку статус не меняется.

Помимо статуса проектам присваивается приоритет. Например, по умолчанию приоритет устанавливается равным трем. Для проектов, которые имеют большую важность с точки зрения стратегических целей компании или более высокую доходность, приоритет повышается до двух или единицы, для других он может быть понижен до четырех или пяти. Кроме того, приоритет проектов может меняться в ходе их реализации. Это способствует более эффективной работе менеджеров проектов, побуждает их к конкуренции.

Этап 3. Автоматизация

Несмотря на то, что выбору программного продукта для автоматизации СУП посвящено огромное количество статей, на практике следует руководствоваться реальными потребностями компании. Так для крупной строительной организации, которой необходим полноценный учет материалов, посменная работа и т. п., нужна система профессионального уровня (Primavera Enterprise, Spider Project). Для компании поменьше подойдут Microsoft Project и OpenPlan Pro. Они обладают богатыми возможностями групповой работы: создание единого пула ресурсов, доступ к проектам через web-интерфейс, интеграция с почтовыми и учетными программами. В России также существуют системы, реализующие функции бюджетирования и управленческого учета по проектам и автоматизирующие документооборот (ТУ «Управление проектами» на базе «1С:Пред-приятие 8.0»). Однако они не являются полноценной заменой автоматизированной СУП, так как не предназначены для оптимизации расписаний проектов и управления ресурсами по проектам.

Минимальные требования, которым должна удовлетворять автоматизированная система управления проектами (включая адаптированный для этой цели MS Excel), следующие:

• возможность декомпозиции работ, планирование их длительности и связей между ними;
• возможность планирования ресурсов, необходимых для выполнения работ;
• оптимизация полученного плана-графика работ с учетом и без учета ограничений по ресурсам;
• оценка рисков изменения плана-графика работ;
• отслеживание исполнения подготовленного плана работ;
• подготовка отчетов на основе планов и фактов работ.

При внедрении автоматизированной системы, поддерживающей управление проектами, требуется провести ее интеграцию с существующими в компании системами бюджетирования и управленческого учета. Разумеется, это ведет к дополнительным расходам, но при отсутствии такой интеграции эффективность системы падает, так как снижается оперативность ввода в нее фактических данных о ходе проектов.

Изменения в управлении финансами

Для финансового директора при постановке СУП наиболее важным вопросом будет описание порядка управления стоимостью и денежными потоками проекта. Введение этих процедур подразумевает изменение существующих правил бюджетирования и проведения платежей. Чаще всего совокупность проектов компании выделяется в отдельный ЦФУ «Инвестиционная деятельность» или «Проектный центр». Бюджеты ЦФУ консолидируются в бюджет всей компании, как если бы это было отдельное подразделение. Внутри ЦФУ для каждого проекта также ведется полный набор бюджетов.

Например, в компании начинается проект модернизации производственного цеха. Планируется приобрести дополнительное оборудование, ввести дополнительную смену и внедрить систему контроля качества. Проект осуществляется без остановки работы цеха. При расчете экономической выгоды от проекта учитывается дополнительный объем продукции, который сможет произвести данный цех.

Однако выделить в отдельный проект только дополнительный объем продукции проблематично. Поэтому с начала реализации проекта весь цех переводится из основной деятельности в инвестиционную, а оценка стоимости цеха производится так, как если бы это было отдельное предприятие. По ЦФУ, к которому раньше относился цех, начисляется доход в размере стоимости цеха, по ЦФУ «Инвестиционная деятельность» — расход в размере той же суммы. После реализации проекта производится обратная операция. При этом сумма добавочной стоимости, создаваемой цехом, может оставаться в ЦФУ «Инвестиционная деятельность», а может и перейти в первоначальный ЦФУ.

Другим примером может служить проект увеличения производственных мощностей компании, в которой произведенная продукция реализуется через собственную сбытовую сеть. Полный эффект от осуществления проекта будет заключаться в прибыли, которую компания получит от реализации дополнительного объема продукции по розничным ценам. Новые объемы продукции будут реализовываться в уже существующей сбытовой сети. Задача еще более усложнится, если продукция будет продаваться через недавно открытые магазины, которые тоже считаются инвестпроектами, находящимися на стадии окупаемости. Часто встречающейся ошибкой в такой ситуации является расчет окупаемости проекта производства по группе компаний в целом. Это не позволяет разделить эффект от открытия новых торговых точек и модернизированного производства.

Для учета фактического эффекта от проекта можно использовать механизм трансфертного ценообразования. В этом случае цена, по которой производство реализует продукцию собственным магазинам, устанавливается на уровне существующей оптовой цены на аналогичные изделия. Добавочная стоимость производства относится на инвестиционную деятельность компании и окупает проект увеличения производственных мощностей, а добавочная стоимость сбытовой сети — на соответствующие магазины и проекты.

При реализации проектов часть работ будет запаздывать, появятся новые, незапланированные ранее работы, кроме того, первоначальная оценка стоимости работ может корректироваться. Это приведет к тому, что в новой системе результаты обычного анализа плановых и фактических данных окажутся нерепрезентативными, необходимо будет проводить факторный анализ отклонений по стоимости и по составу работ. Поэтому помимо отчета об исполнении бюджета необходимо предусмотреть дополнительную форму (отчет о выполнении работ) либо объединить эти две формы.

Пример 2
Предположим, что на месяц было запланировано десять работ с бюджетом 12 тыс. долл. США. По итогам месяца оказалось, что освоенный бюджет составил 5 тыс. долл. США. Однако после проведения факторного анализа выяснилось, что четыре работы с бюджетом 8 тыс. долл. США были отложены до следующего месяца и появилась новая работа стоимостью 300 долл. США. Видно, что по изначально запланированным работам бюджет составлял 4 тыс. долл. США (12 тыс. минус 8 тыс.), а с учетом новой работы сумма составит 4,3 тыс. долл. США. Таким образом, превышение бюджета за счет удорожания составило 700 долл. США. Общее отклонение бюджета в 7 тыс. долл. США раскладывается на отклонение по стоимости плюс 0,7 тыс. долл. США, и отклонение по составу работ минус 7,7 тыс. долл. США (8 тыс. минус 0,3 тыс.). Еще одной сложностью является то, что план-график работ по проекту подвержен постоянным корректировкам, а это приводит к смещению сроков платежей и оплат, относимых в бюджете к единичному месяцу. Поэтому, если в рамках месячного бюджета еще можно добиться приемлемой точности планирования, то годовой бюджет будет устаревать через два-три месяца. В этой ситуации стоит подумать о введении в компании скользящего бюджета, пересматриваемого с определенной периодичностью.

Изменяется и порядок разрешения внеплановых платежей. При управлении по проектам нередки случаи, когда возникает неожиданная работа, или стоимость работ возрастает. При принятии решения по такому платежу следует иметь в виду, каким образом данное изменение повлияет на общий бюджет проекта. Вполне возможно, что ранее по проекту наблюдалась экономия и возникшая работа укладывается в утвержденный бюджет, но это может быть и не так. Вариантом решения данной проблемы является введение лимита превышения бюджета (например, 5%), в рамках которого превышения допускаются после их утверждения куратором проекта. И только в случае превышения данного лимита инициируется процедура пересмотра бюджета проекта на инвестиционном комитете.

Отсутствие интеграции автоматизированной системы управления проектами и систем управленческого и бухгалтерского учета может привести к значительному снижению эффективности использования СУП. Однако из-за специфики проектного управления эта задача становится совсем не тривиальной. Так при внедрении проектного управления необходимо отследить актуальность существующего кодификатора затрат — вполне может оказаться, что для некоторых статей придется ввести дополнительную детализацию.

Бюджет проекта формируется путем импорта данных о предстоящих платежах в систему бюджетирования, используемую в компании. При создании плана-графика работ по проекту необходимо сразу присваивать вводимым в систему управления проектами работам коды статей затрат для того, чтобы установить их четкое соответствие статьям бюджета. Эта задача, как правило, ложится на сотрудника финансового отдела либо менеджера проектного офиса. Также можно использовать библиотеку уже готовых фрагментов работ с присвоенными кодами, исполнителями и настроенными взаимосвязями. Процедура загрузки фактических данных о платежах в автоматизированную СУП несколько сложнее. Проблемы возможны при возникновении платежей, не предусмотренных в первоначальном плане-графике работ (то есть не содержащихся в бюджете, загруженном в начале периода в систему бюджетирования). В этом случае информацию о вновь возникших работах приходится вводить вручную.

Мнение консультанта
Григорий Ципес , главный консультант по управлению проектами компании IBS.
Изменение календарного плана работ происходит в рамках управления изменениями в соответствии с общей методологией проектного управления. Если изменение календарного плана ведет к корректировке бюджета, оно должно быть согласовано с финансовой службой, а при необходимости и с инвестиционным комитетом. Возможность изменения календарного плана и соответствующие полномочия сотрудников следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.

Сопротивление персонала

Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.

Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из всего портфеля проектов.

Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.

При внедрении проектного управления между различными проектами начинается конкуренция за ресурсы (денежные, человеческие и т. д.). Эта проблема решается только путем четкой расстановки приоритетов платежей как по проектам, так и по текущей деятельности. Если этого не сделать, вопросы распределения ресурсов будут решаться только на уровне руководителей и зависеть от степени их влияния на финансового или генерального директора.

Внедрение проектного управления в компании само является проектом. Поэтому, как и у любого другого проекта, у него должны быть четкие цели, ответственные лица, план работ и результат. Только в этом случае можно говорить о том, что методы проектного управления в компании окажутся востребованными.

Мнение консультанта
Григорий Ципес
Мы видим три основных пути преодоления сопротивления персонала при внедрении системы управления проектами - агитация, принуждение и мотивация.
Агитация представляет собой разъяснение будущим руководителям проекта и персоналу, который будет задействован в его реализации, для чего необходимо управление по проектам, и что эти сотрудники приобретут в случае его использования. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление вызывает формализация действий, то есть необходимость заполнения большого количества документов, и боязнь контроля деятельности. Разумеется, в ситуации, когда проект реализуется успешно, такая формализация может показаться напрасной тратой времени. Но если проект будет идти не так, как запланировано (что происходит не так уж редко), именно соблюдение формальностей позволяет уберечь себя от неприятностей и несправедливых обвинений («я предупреждал об этом, вот справка»). И вместе с тем резко возрастает прозрачность проекта для всех заинтересованных сторон, уменьшаются возможности «ловить рыбку в мутной воде».
Стимулирование (принуждение) подразумевает создание таких правил и процедур, которые не позволят реализовывать те или иные действия в проекте без соблюдения определенных формальных требований (например, платеж не совершается без соответствующей заявки и визы финансового директора).
Мотивация должна быть построена на основе объективного учета вклада каждого сотрудника в успех проекта. Мы обычно предлагаем премировать сотрудников, не только участвующих в проекте, но и тех, кто его обслуживает (финансисты, юристы), чтобы избежать ненужных проволочек при принятии решений. На этапе пилотного внедрения проектного управления они получают дополнительное вознаграждение даже не за успех проекта, а просто за то, что согласились играть по новым правилам и реализовывать проект. В дальнейшем базой для премирования становятся результаты проекта (в том числе финансовые), так как на этом этапе важно не только заставить людей работать в соответствии с СУП, но и ориентировать их на успех. И нельзя забывать о нематериальной стороне мотивации. Руководители проектов — в прошлом рядовые сотрудники, которые после внедрения проектного управления обрели новый профессиональный статус и резко повысили свою рыночную стоимость.

Под эффективностью использования понимается оценка СУП менеджерами компаний.

Добрый день. Лекция №7 "Управление финансами". Данная лекция будет посвящена одному из наиболее важных компонентов проекта - финансам. Она поможет вам получить общее представление о средствах и методах управления денежными ресурсами проекта. Лекция начнется с вопроса о том, как оценивать финансовые потребности проекта. К ее концу вы будете лучше разбираться в том как можно оценить финансовые потребности, обеспечить выделение необходимых денег для реализации проекта. Кроме того вы узнаете о факторах, которые необходимо принять во внимание при составлении сметы расходов.
Для осуществления любого проекта нужны деньги и контроль за их расходованием. Действительно, деньги настолько важны для проекта, что контроль над ними или эффективное их распределение - это один из основных факторов успешного управления проектом в целом. Помочь на м в этом могут некоторые процедуры и правила. Обычно они называются под общим заголовком в разделе "проектные документации" калькуляцией затрат или управление финансами выделенными на осуществление проекта. С некоторыми из них мы уже встречались с вами в предыдущих наших лекциях. А именно, когда мы рассматривали вопрос об использовании финансовых коэффициентов, рассчитывающих эффективность вложений денежных средств. Теперь нам стоит поближе познакомиться с проблемой расхода этих денежных ресурсов в процессе реализации проекта. Расходы - это наиболее часто употребляемое слово бухгалтерами. Однако, они редко употребляют это слово само по себе. И поэтому нам стоит разобраться в его значении использовать применительно к нашему проекту. Расходы в бухгалтерском смысле имеют место тогда, когда мы тратим деньги или планируем тратить, например, когда мы закупаем материалы для нашего проекта кирпич, древесину, когда мы платим людям за работу, которую они выполнили по нашему проекту или когда мы арендуем оборудование для реализации нашего проекта. Согласно правилам бухгалтерского учета они относятся к расходам на исходные материалы, на выплату заработной платы и затраты на оборудование. Но расходы кроме того могут быть прямыми, если их отнести непосредственно к конкретной операции по нашему проекту. Или косвенными, если мы относим на счет общих издержек по проекту. Косвенные расходы так же называют накладными расходами. Использование понятия "расходы" не ограничивается упомянутыми выше примерами. Расходы на реализацию наших проектов так же могут быть классифицированы как постоянные затраты, работу по проекту или переменные затраты, изменяющиеся в зависимости от интенсивности проводимых работ по нашему проекту. В число издержек по проекту кроме того входят нормативная себестоимость, заранее рассчитанная величина затрат, которая сначала используется для определения стоимости работ по проекту, а потом для контроля соблюдения сметы проекта. Нормативную стоимость определяют на основе данных прошлого периода. Она может быть рассчитана для любого вида деятельности или ресурса, используемого в проекте. Так, например, мы можем рассчитать стоимость допустим кладки кирпича или нормативную стоимость одного кирпича. И то и другое будет рассчитано в одинаковых денежных единицах. Но из расчета на 1000 штук кирпича. Из чего же складывается эта нормативная стоимость. Точно знать, что у нас достаточно денег на проект не просто важно, а жизненно необходимо для успешного управления этим проектом и его реализации. Для того, чтобы оценить потребность нашего проекта в денежных средствах мы должны четко и точно определить сколько денег и когда именно нам понадобится. Первый шаг - это оценка проекта. Она используется для различных целей и может помочь ответить нам на такие вопросы как: стоит ли заниматься разработкой новой продукции? или стоит опубликовать эту книгу? Оценка так же используется в процессе принятия решения о том какой из конкурирующих проектов предусматривает наиболее выгодные условия для вложения средств организации или частного лица. Например, после утверждения проекта по сделанной оценке стоит построить весь его бюджет. Т.е. который будет у нас использоваться в процессе проверки, контроля над проектом, где реальные расходы определяются и сравниваются с исходной оценкой. Однако, точность проводимых оценок может быть различна. Например, для того, чтобы определить стоит ли дальше заниматься тем или иным проектом нам нужна лишь приблизительная оценка его первоначальной стоимости. Но когда речь идет о принятии решения относительно выделенных средств, необходимых для реализации проекта, тогда нужна точная оценка величины наших расходов. независимо от точности, важно, чтобы данные оценки давали профессионалы на основе наиболее достоверных источников информации. Ничего общего не имеющими с рискованными решениями интуиции, оценка должна быть результатом логических рассуждений, основанных на более точной информации.
Т.е. нам необходима следующая информация. О планируемых результатах проекта. О деятельности, необходимой для достижения этих результатов, о расходах на осуществление этой или аналогичной деятельности. Вместе с тем на разных этапах жизненного цикла уровень детализации и точности информации изменяется. На этапе технико-экономического обоснования в нашем распоряжении мало информации. Так например, мы можем лишь в общих чертах представить размер, вес, производимость или площадь того, что будет итоговым результатом проекта. Иными словами, наши оценки основаны на обобщенном приблизительном определении результатов проекта, например таком как четырех местный семейный автомобиль, или портативный компьютер. В данном случае оценки имеют низкий уровень точности. Их часто используют как своего рода индикатор для выяснения стоит ли заниматься проектом дальше. Точность таких оценок может колебаться в пределах плюс минус пятьдесят процентов. Их называют приблизительной оценкой или порядком величины. Рекомендуется так же использовать оценки различной степени точности. Только для принятия предварительных решений. К концу этапа технико-экономического обоснования бывает необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Тогда необходима оценка с большей степенью точности. Плюс минус десять процентов. Для ее подготовки требуется более подробная информация о результатах проекта и сроках его достижения. Данная оценка появляется в так называемой оценки бюджета из санкционированной оценки. Первая из них имеет точность плюс минус двадцать процентов. Для проектов с высоким уровнем затрат или с высокой степенью риска оценка бюджета основывается на предварительной проработке проекта. В проектах поменьше и попроще с меньшей степенью риска, расчеты весьма ограничены и оценка бюджета может быть основана даже не на сравнении с другими аналогичными проектами, а просто по итоговым показателям. Оценку, которую называют предварительной оценкой или оценкой осуществимости используют для того, чтобы помочь нам принять решение, стоит ли начинать подробную проработку результатов проекта. Подробная проработка в свою очередь используется для получения второй функционированной оценки. Санкционированная оценка имеет точность плюс минус десять процентов и используется для принятия решения о том, стоит ли нам продолжать работу над проектом. Она так же дает основание для получения заключительной оценки, а именно окончательной или контрольной оценки проекта. Получить данную оценку можно только тогда, когда разработка результатов завершена, т.е. когда сделав шаг, который как мы видели в предыдущей лекции, позволяет нам подготовить всю спецификацию проекта. точность упомянутой оценки составляет пять десять процентов. Как мы увидим в следующей лекции, она закладывает основы для проверки и контроля над реализацией всего нашего проекта. Все названные виды оценок потенциальных будущих расходов по проекту, основаны на имеющейся у нас информации.
Рассмотрим для чего нужна информация, данные, факты, цифры и какую роль они играют в управлении проектом. Учитывая важность оценки нашего проекта, совершенно очевидно, что нам следует пользоваться более точной информацией для того, чтобы дать такую оценку. Для большинства из нас проблема заключается не в самой информации, а в том, где ее взять. Когда мы имеем одинаковую оценку первоначальной стоимости, то нередко она сводится лишь к общим заявлениям по поводу намерений получить тот или иной результат. Из таких заключений можно, например, сделать вывод, что проект касается строительства химического завода для производства омония в количестве, допустим, пятьсот тонн в день, установки автомата для продажи напитков в административном здании или организация отдыха на каком-либо острове. Однако, несмотря на ограниченность информации, мы приступаем к подготовки оценки. Используя данные об аналогичных проектах, сведения об ориентировочных расходах? предоставленные производителями или просто информацию друзей о том, во что им обошелся данный отпуск, мы можем сделать так же приблизительную оценку или определить порядок величины вероятностной стоимости данного проекта. Но если мы хотим увеличить точность наших оценок, то нам нужно больше информации по предстоящей деятельности по проекту, необходимой для нее ресурсов, и самое главное о ее будущей стоимости. Информация о деятельности по проекту играет важную роль, поскольку без нее может оказаться, что оценка стоимости нашего проекта по установке, допустим, игрового автомата или автомата по продаже напитков не включены такие расходы как стоимость сточных вод или расходы на электроэнергию, которые являются необходимыми для работы автомата. Один из способов избежать подобной ситуации - это составить просто список. В нем должны быть указаны. Во-первых, все виды работ, во-вторых, сама работа. Например, такой список часто называют поэтапный кооперационный график работ, который мы можем рассмотреть ниже. Т.е. существует несколько основных этапов. Запишем их. Допустим, мы рассматриваем проект по установке торгового автомата и соответственно, наш кооперационный график работ будет включать в себя следующие этапы. Значит, этап первый. Он заключается просто в названии работ, т.е. основные виды работ. Сюда входит. Обеспечить доставку автомата, обеспечить место этого автомата, обеспечить снабжение электроэнергией. Обеспечить снабжение питьевой водой. Обеспечить отвод сточных вод. Обеспечить хранение потребляемой продукции. И обеспечить приспособление для хранения твердого мусора, допустим стаканчиков. Данный пример может содержать несколько этапов. Исходя из того, что мы рассмотрели, первый этап можно соответственно, поделить на этапы, которые связаны с электричеством, с водой, с продуктами, и последнее в данном случае получается, мусор. Подобное разделение необходимо, чтобы увидеть основные составляющие нашего проекта и количество людей, которое мы можем заинтересовать, или которое нам необходимо использовать для реализации этого проекта. Для небольшого проекта, такого как предыдущий наш пример, рассчитанного на установку торгового аппарата, возможно, хватит вот этого приведенного графика и основных элементов, которые мы выделили как люди которыми нам придется контактировать. Как только мы решим какой автомат мы будем покупать, и где будет его хранилище, где он будет размещаться, то мы сможем использовать этот график как памятку, т.е. когда мы будем разговаривать с теми или иными подрядчиками о расценках, о выполнении того или иного вида работ, который мы выделили.
В наиболее крупных проектах дело обстоит, конечно, намного сложнее. И в операционном графике работ нам придется выделить уже несколько групп, а именно степеней, уровней, подробности которых будут изменяться по нарастающей. И это следует сделать для каждого вида оценок. Ведение уровней обычно продолжается до тех пор пока вы не получите окончательный вариант графика, который будет включен в спецификацию проекта. Данные для определения стоимости на каждом уровне оценок поступают из различных источников. Количество этих источников, соответственно, разнообразно. Сюда могут входить источники в виде интернета как веб-сайта, предыдущие какие-либо проекты, поставщики, подрядчики, консультанты по управлению расходами, торговые государственные индексы расходов, торговые журналы, профессиональные журналы и издания, учебники и справочники. Однако, вы должны помнить, что какими бы хорошими не были данные источники информации, в конечном итоге решающая точность всех этих оценок зависит только от вас. Если вы упустите что-то важное или добавите что-то ненужное, то вы получите или успех или провал вашего проекта. Окончательное решение всегда за вами. Методы для подготовки оценок будут меняться в зависимости от требуемого уровня точности вашего проекта. На начальном этапе жизненного цикла проекта, когда приемлем низкий уровень точности, т.е. примерно плюс минус пятьдесят процентов, можно воспользоваться методом, который называется сверху-вниз. Согласно данному методу, начинает либо с величины результата проекта, либо со стоимости его основной части. На более позднем этапе, когда требуется более высокая степень точности, т.е. пять-десять процентов используют метод снизу-ввверх, т.е. он требует более подробной информации и часто следуя ему, начинают с конкретных данных по отдельным видам работ. Рассмотрим более подробно метод сверху-вниз. Метод оценки сверху-вниз начинается с информации, которая содержит меньше всего сведений о проекте. В ней может быть заявление о величине проекта. Допустим, такой пример. Склад площадью двести тысяч метров квадратных или книга объемом двести страниц, завод по производству омония производительностью сто тонн в день или, допустим, ваш двухнедельный отпуск. Либо о величине и стоимости его самого главного компонента. Если для оценки стоимости проекта мы используем величину его результатов, мы пользуемся эксоненциальным методом. Оценку стоимости новых проектов получают путем умножения известной стоимости аналогичного, но завершенного проекта на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов завершенного проекта и возведенное в соответствующей степени. Запишем данную формулу. Т.е. данная формула относится к экспоненциальным методам. Наша стоимость нового проекта равна стоимость старого проекта умножить на отношение S нового проекта, S старого проекта и все это все в степени 0,66. Т.е. как я уж говорила умножение известной стоимости аналогичного проекта мы умножаем на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов уже завершенного проекта и возводим в соответствующую степень. Данный пример в принципе является несложным. Формула используется достаточно часто. Рассмотрим более наглядно данную формулу в конкретном примере. Предположим, что мы хотим с вами оценить стоимость небольшого розничного магазина. Площадь магазина у нас с вами двести тысяч метров квадратных. Общие затраты на материалы и строительство такого же магазина, но площадью сто пятьдесят тысяч метров квадратных и который был возведен в прошлом году были равны двести пятьдесят тысяч денежных единиц. Мы можем определить стоимость строительства нового магазина следующим образом. Т.е. мы с вами двести пятьдесят тысяч умножаем на двести тысяч, деленные на сто пятьдесят тысяч и соответственно, это возводится в степень 0,66. Равно триста две тысячи двести семьдесят три денежных единиц. Мы с вами нашли стоимость нашего проекта. Если бы мы просто в прямой пропорции соотнесли данные расходы с площадью магазина, то получили бы следующую величину строительства. Т.е. двести пятьдесят тысяч денежных единиц умножить на двести, деленное на сто пятьдесят, это наши площади с разных магазинов, мы бы получили триста тридцать три тысячи денежных единиц. Соответственно, это на десять процентов больше, чем предыдущий наш расчет. Использование показатели степени в определенной мере, в принципе, зависит от самого проекта. Просто так пользоваться степенями не следует. В большинстве случаев используют экспоненты от 0,6 до 0,75. но есть свидетельства, что для проектов, которые касаются программного обеспечения показатель степени нужно использовать равный 1,2. Если вы пользуетесь данным методом, то вы должны убедиться, что сравниваете аналогичные вещи и помнить, что точность результатов достаточно низкая и составляет плюс минус пятьдесят процентов. Второй группой методов сверху вниз, которые мы можем использовать называется факториальным или параметрическим методом. Согласно данному методу, начиная с подробных и точных расходов на основной компонент результатов проекта, допустим, такого как бойлер в проекте строительства котельной или торговый автомат в проекте установки автомата с напитками или плата за гостиничный номер во время вашего двухнедельного отпуска. Величину основных затрат затем используют для определения величины расходов на другие компоненты проекта. Проводку труб, электроснабжение, авиабилеты и т.д. Например, если мы знаем, что расходы на торговый автомат составляют примерно две тысячи денежных единиц, то с помощью коэффициента можно рассчитать расходы и на водоснабжение. Соответственно, учитывая формулу, мы с вами запишем. Двести тысяч денежных единиц умножить на ноль двенадцать и равно двести сорок денежных единиц. Такие же будут вероятностные расходы на электроснабжение, которые будут равны опять же наши двести тысяч денежных единиц умножить на ноль ноль восемь, равно сто шестьдесят денежных единиц. Если мы сложим все расходы, то получим общую стоимость проекта. Существует целый ряд источников, обратившись к которым можно вычислить величину коэффициента. Если вы используете факториальный метод, то будьте уверены, что коэффициенты взяты соответствующие точным и подробным справочникам, а главное современное издание. И результаты проекта легко поддаются исчислению.
Рассмотрим следующий метод. Это сверху вниз. Согласно методу сверху вниз, расчет начинается с информации, которая содержится в операционном графике работ. Чем подробнее график, тем точнее будет оценка. Как мы видели ранее самым подробным является окончательный вариант графика, который содержится в спецификации проекта. Для оценки стоимости отдельных работ используется именно он. С его помощью можно получить наиболее точные оценки из тех, что рассчитываются посредством метода снизу вверх. Затем, полученные затраты складываются, их обрабатывают и получают общую стоимость проекта. Для большинства проектов такой расчет требует большей работы. А работа стоит достаточно больших денег. Поэтому руководитель проекта выбирает такой способ оценки, который, возможно, не очень точен, но зато не требует дополнительных расходов. Независимо от того, какую степень точности мы выбираем, используемая нами информация об отдельных видах работ должна быть реалистичной и правильно подготовлена. Например, ни один вид работ по проекту не начинается сразу с высокого уровня активности. Как и любая другая человеческая деятельность, работы по проекту начинаются постепенно, нарастают, их темп стабилизируется, а затем потихоньку начинает замедляться вплоть до полной остановки, когда уже все работы окончательно выполнены. Различный темп работ наверняка повлияет на людей, нужных для решения конкретных рабочих задач, ибо рабочая сила ограничена на время, требуемое для поставленной задачи. Рассмотрим вопрос о рабочей силе более подробно. Предположим, что нам в общей сложности нужно шестьсот человеко-часов, для того, чтобы покрасить внутри новый офис требуется составить график для данного проекта. Т.е. на такую работу обычно отводится три сорокачасовых рабочих недели. Если мы разделим человеко-часы на отведенное время, то мы узнаем, что нам нужно всего навсего пять человек. Однако, из расчета казалось бы логичного, не учитывается, тот факт, что темпы работ с начала будут низкие, а потом будут нарастать, в итоге сойдут на нет. Одним из способов, позволяющим принять во внимание изменение темпов работ такой. Можно предположить, что на начальный этап, когда темп работ низкий, а потом нарастает, продолжается лишь одну пятую часть календарного времени, т.е. двадцать четыре часа. Или три восьмых дня, что в заключительный этап сопровождается спадом работы и занимает тридцать процентов отведенного времени, т.е. тридцать шесть часов или чуть больше четырех восьмых рабочего дня. Пик активности будет приходится на седьмой или восьмой день между этими этапами. Если мы возьмем среднее значение темпа работ на начальном этапе и заключительном этапе, то мы можем произвести следующие расчеты. Допустим, количество дней, количество людей, равно здесь шестьсот человеко-часов, которые требуются для выполнения работ. Здесь три плюс четыре с половиной дня соответственно по четыре часа в день т.е. в принципе, то, что находится в знаменателе, будет эквивалентно семи с половиной дням, но по восемь часов. Соответственно, мы получим общее количество людей. Равно шестьсот делим на девяносто получим 6 целых шестьдесят шесть сотых. Примите во внимание, что если бы мы исходили из предположения о постоянном темпе работ на протяжении всего пятнадцатидневного периода, тогда бы наша оценка количества людей была бы равна пяти, что соответственно, на треть меньше.
Рассмотрим более подробно расходы по капитальным и текущим операциям. Как мы уже видели, расходы, из которых строятся наши оценки, могут быть представлены различными способами. Затратами на рабочую силу, издержками на расходные материалы. Последние могут быть прямыми или косвенными и в зависимости от того, начисляются ли они на конкретный вид работ по проекту или же всю деятельность по проекту. Соответствующие выводы можно сделать позже. В качестве примера косвенных затрат на рабочую силу можно привести затраты на выплату заработной платы руководителю проекта, секретарям, клеркам и т.д. Примером простых издержек на расходные материалы были бы расходы на кирпич, древесину, стекло, плитку и т.д., которые будут использоваться в процессе реализации проекта по строительству административного здания. Но возможно, нам так же понадобится оборудование, необходимое для решения определенных задач в рамках проекта, оно может включать в себя строительные лесы, нужные для того, чтобы добраться до крыши, компьютеры для планирование и контроля над выполнением нашего проекта или же номер гостиницы, где мы планируем провести свой отпуск. Данное оборудование можно взять напрокат, арендовать или купить. Однако, независимо от того каким бы образом оборудование не попало бы к нам расходы на него мы должны включить в оценку стоимости нашего проекта, а именно в бухгалтерском учете это будет расходы по текущим операциям. Существует еще одна не менее важная группа расходов - это расходы по капитальным операциям. В нее включаются издержки, обычно объединенные бухгалтерами под общим названием "прочие расходы". В их число могут входить платы за проведенные разработки привлеченным организациям, оплата консалтинговых услуг, оплата услуг по приемочному контролю, страховка от причиненного ущерба, фискальные обязательства, а так же наша страховка на случай болезни, отмены наших планов и т.д. К расходам на капитальные операции относят и поправку на инфляцию. Как вы помните из предыдущих наших лекций, согласно методу чистой дисконтированной стоимости, используемому для оценки предложений по проекту, мы делали допущения, что оценка в денежном выражении со временем не меняется. Если срок реализации проекта превышает 6 месяцев, то мы должны защитить себя от воздействия подобного изменения, посредством поправки на инфляцию, которую мы с вами и включим в капитальные расходы. Информация о темпах инфляции используется для расчета поправки и содержится в правительственных и отраслевых прогнозах. В очень продолжительных проектах инфляция может быть компенсирована за счет статьи анализа расходов, согласно которой выявляется возможность выделить дополнительные средства. Если инфляция превысит установленный уровень, то, соответственно, воспользуемся этими прогнозами. Калькуляция затрат сложна уже потому, что представляет собой попытку дать прогноз относительно будущих издержек. Совершенно очевидно, что она сопряжена с определенным риском и руководитель проекта может оказаться в сложной ситуации по нескольким причинам. Допущена какая-то ошибка, не приняты во внимание какие-то данные или издержки, изменился обменный курс, появились новые технологии, произошли катаклизмы, землетрясения, наводнения, пронесся ураган, забастовали рабочие. Для калькуляции нужна определенная сумма расходов по капитальным операциям, которые все неожиданности, называемые "поправки на обстоятельства", были бы предусмотрены. Обычно поправка на непредвиденные обстоятельства составляет примерно 5% от общей стоимости проекта. Однако она не рассчитана на изменение масштабов проекта или на ошибки, которые были допущены в процессе подготовки сметы расходов под проект. Она предназначена для того, чтобы обеспечить защиту от неизвестных или трудно прогнозируемых событий. На ее величину в нашем проекте будут влиять такие факторы как степень риска, новизна проекта, мы данные факторы рассмотрели с вами в предыдущих лекциях, а так же реальная оценка вероятности таких событий как землетрясение, ураганы, забастовки, т.е. форс-мажорные обстоятельства.
Рассмотрим следующий аспект в управлении проектом в отношении финансов - это бюджеты. Момент, когда наша оценка превращается в бюджет очень важен для проекта и является краеугольным камнем таких событий, которые знаменуют собой радикальные изменения темпов и ритма работ над проектом. Обычно оно происходит тогда, когда сумма расходов на проект получила свое официальное утверждение. Переход от оценок к бюджету меняет информацию, которая просто необходима для финансового благополучия нашего бюджета. Первое изменение заключается в том, что бюджет говорит нам "сколько мы можем потратить" как в случае с оценками и "когда расходы будут иметь свое место". Оценки, которые мы объединили, теперь превратились в наши финансовые намерения, одно из которых, последовательность наших расходов от начала до конца реализации проекта. Данная последовательность должна быть четко определена. Особый акцент в бюджете делается на план проекта. Как мы видели в предыдущих наших лекциях, из него можно узнать с чего начинается и как заканчивается проект. Какие ресурсы необходимы для его реализации, связь между планом проекта и его бюджетом очень тесная. Она настолько тесная, что благодаря ей мы получаем некий механизм, позволяющий нам регулировать управление проектом. Второе изменение, которое претерпевает информация тоже достаточно важное. Благодаря переходу от оценок к бюджету, а так же его официальному утверждению, а именно идущему параллельно, финансовая информация перестает быть выражением наших изменений, прогнозов и предварительных заключений. Она становится средством, регламентирующим наши расходы на реализацию проекта и означает, что бюджет нашего проекта не только говорит нам о том, когда расходы должны иметь место, но и в каких рамках они должны оставаться. Бюджет обеспечивает нам условный уровень, благодаря которому мы можем измерять, контролировать, проверять расходы на реализацию проекта. Рассмотрим схематичной примерный план бюджета. С его оценкой. Схематично можно нарисовать так. Первое - это подготовка сметы. Следующий шаг - это технико-экономический анализ. Следующий. Просто анализ нашего проекта. Потом идет утверждение. И самое последнее - подготовка бюджета. Следует отметить, что здесь участвует план проекта, который тоже относится к утверждению и оказывает прямое влияние на подготовку бюджета. Но план проекта может быть только после анализа. С этой стороны находится определение масштабов проекта. Масштабы влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают прямое влияние и взаимодействие на анализ. Но все это возможно сделать только проанализировав базу данных. Данные влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают свое влияние на анализ. Подведем выводы. Точные оценки - это залог успеха проекта. Однако, их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она - результат логических рассуждений, основанных на имеющейся у нас информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, которая необходима для достижения и о сведениях о стоимости аналогичных исходных проектов. Существует несколько типов оценок, рассмотренных нами в данной лекции. Общая оценка и порядок величины. Это примерно плюс минус 50 %.Бюджет, предварительная разработка, технико-экономическое обоснование. Это плюс минус 2-%. Санкционированная оценка плюс минус 10%. Окончательная оценка. Плюс минус 5-10 %. Данные оценки могут относится к группе методов как сверху вниз, к которым принадлежат экспоненциальный или факторный методы, так и к методам снизу вверх, в которых используются затраты, рассчитанные на основе кооперационного графика работ, включающих в себя расходы на рабочую силу, материалы, оборудование. И те и другие методы необходимо включат в расходы по капитальным операциям. А именно в страховку, налоговые платежи, поправку на инфляцию, непредвиденные обстоятельства. После официального утверждения, оценки превращаются в бюджет, который становится источником информации о том, что и когда тратить. С помощью бюджета можно проверять контролировать расходование средств на реализацию проекта. Спасибо за внимание. До свидания.

Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.

План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).

Таблица 6.6. Структура бюджета проекта

Составляющая цены	Разбивка цены	Виды дея		тельнс 3 "	сти i - -- Всего 4 !
Оплата труда	Основной штат
	Местный персонал
	Консультанты
	Всего
Возмещаемые расходы	Международные перелеты
	Разные транспортные расходы
	Суточные
	Местные транспортные расходы
	Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг
	Всего
Разные расходы	Расходы на связь
	Составление, копирование отчетов
	/>Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д.
	Программное обеспечение
	Всего
Всего

Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе

Таблица 6.7. Смета расходов

№	Наименование статей расхода	Сумма, тыс. руб.
1	Материалы
2	Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР»)
3	Основная заработная плата
4	Отчисления на социальные нужды
5	Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
6	Накладные расходы
7	Командировочные расходы
8	Прочие расходы
Итого
НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)

на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА
Наименование организации-исполнителя				Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail
				Составлен: ДД.ММ.ГГ
Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта
Этапы	Стэрг (плам/факт)	Финиш (план/факт)	Текущее состояние			Ответственный		Причина отклонения
Этап 1
Этап...
2. Исполнение бюджета этапов проекта
Этапы	План счетов проекта		План		Факт		Прогноз	План/Прогноз
Этап 1	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи
	Итого Поступления
	Поступления - Платежи				-

colspan="2">
План счетов проекта

Этап...	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи		" . ¦¦¦ "Л:			-
3. Исполнение бюджета проекта
Этапы	План	Факт	Прогноз	План/Прогноз
Материалы		Этап 1
		Этап...
		Итого:.
Специальное оборудование		Этап 1
		Этап...
		Итого;" - ¦ V
Основная заработная плата		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Отчисления на соцнужды		Этап 1
		Этап...
		, Итого: .¦
Программное обеспечение		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Накладные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Командировочные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: - ¦
Прочие расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: ;	. .		¦ ~
Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи		Этап 1 -				‘
			-	.		-
		":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

HTML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

Подобные документы

Оценка бизнеса как неотъемлемая часть рынка финансовых услуг и инструмент эффективного управления стоимостью. Основные подходы и методы оценки стоимости компании. Расчет стоимости предприятия - особенности и акценты. Отраслевые аналогии.

дипломная работа , добавлен 17.11.2004


Сущность, необходимость и организация оценочной деятельности в рыночной экономике. Объекты, субъекты и принципы оценки стоимости предприятия. Процесс оценки стоимости предприятия, основные подходы и методы. Стратегии управления стоимостью предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.

реферат , добавлен 06.08.2014


Теоретические основы оценки стоимости компании. Законодательство в сфере оценки стоимости бизнеса. Доходный, затратный и сравнительный подход в оценке стоимости. Краткая характеристика ПАО "ВымпелКом". Оценка стоимости организации методом чистых активов.

дипломная работа , добавлен 03.05.2018


Расчет денежных потоков предприятия за последние годы. Расчет ставки дисконтирования и стоимость предприятия. Расчет капитализации компаний-аналогов. Оценка стоимости предприятия имущественным и доходным подходом. Программа управления стоимостью компании.

контрольная работа , добавлен 08.10.2015


Цели оценки, основные виды стоимости и методологические основы оценки бизнеса. Оценка финансового состояния бизнеса, показатели рентабельности. Оценка стоимости Омского предприятия строительной промышленности доходным, затратным и сравнительным подходом.

курсовая работа , добавлен 04.03.2012


дипломная работа , добавлен 27.04.2014