Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Введение
Глава III. Современный менеджмент
3.1 Внешняя среда организации
3.2 Внутренняя структура организации
3.3 Основной рычаг управления современной организацией
3.4 Построение современной структуры организации
Заключение
Список использованных источников

Введение

Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкурентно-рыночные отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец, активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть своего рода "комплекс неполноценности" - плод длительной изоляции и идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать законы бизнеса.

Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного руководства персоналом - "терра инкогнита" для отечественных предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью неприемлем.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к "человеческим ресурсам" и их роли в коммерческом успехе. "Люди - наш самый главный ресурс" - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для сегодняшней России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но прежде я затрону теоретический аспект данной проблемы и постараюсь выявить основные этапы и способы управления "человеческими ресурсами" организации. Это необходимо сделать для понятия основ моделей менеджмента управления персоналом. Далее произведем анализ классических моделей управления персоналом: японской и американской; постараемся определить их характерные черты и положительные моменты.

Глава I. Этапы управления трудовыми ресурсами

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

трудовой ресурс менеджмент кадровый

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы.

1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор . Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров . На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот . Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

1.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту "социальная адаптация" определяется "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров . Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности . Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров . Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе . В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни . Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

Работа должна быть интересной.

Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

1.3 Совершенствование организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. Ознакомившись с основными этапами и принципами управления персоналом организации теперь рассмотрим более подробно конкретные модели. Наиболее яркими и во многом противоположными по своей сути являются американская и японская модели управления персоналом.

1.4 Основные направления перестройки работы кадровых служб

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве - 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый - в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Глава II. Классические модели управления менеджмента персонала

2.1 Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия "человеческие ресурсы" и управления ими взамен "персонала" и "управления персоналом". Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу "отделов (служб) человеческих ресурсов", ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование "человеческих ресурсов") и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников ("развитие человеческих ресурсов"). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за "сменой вывески" кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в "добровольном" порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы "научного управления". Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы "научного управления", включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах "Форда" и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы "человеческих отношений". Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы "человеческих отношений", часто и в самом деле не имели прямого "выхода" на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции "человеческих ресурсов" от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ "научного управления" или "человеческих отношений", состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. "Главное преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу". В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на "минимизации затрат" на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность. Важным отправным моментом теории "человеческих ресурсов" является посылка различий в "ценности" человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как "разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним". Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия "индивидуальной ценности" работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков "второй промышленной революции". Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации "самоуправляемых рабочих групп". При этом на многих заводах, например новом комплексе "Saturn" фирмы "General Motors", фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах "Saturn" подготовка рабочих перед началом работы в составе "самоуправляемых рабочих групп" занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках "подхода человеческих ресурсов" как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях "ценности" работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть "даровым" ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического "ресурса". В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества трудовой жизни".

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция "человеческих ресурсов" прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2.2 Модели управление персоналом в японском менеджменте

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать "тотальной вовлеченностью". Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с "экономическими животными". Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

"Тотальной вовлеченности" соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном "семейном лоне", сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать "доверие". Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Подобные документы

Элементы системы управления трудовыми ресурсами. Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. Эффективность производства и управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат". Мотивация и стимулирование труда персонала.

дипломная работа , добавлен 13.04.2014

Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.

курсовая работа , добавлен 29.12.2012

Место и роль управления трудовыми ресурсами в структуре трудового потенциала. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис"). Приоритетные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.12.2012

Обзор финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина", исследование структуры и эффективности управления трудовыми ресурсами, задачи экономического анализа. Описание элементов и эффективности работы системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010

Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2017

Основы материально-технического обеспечения и управления материальными ресурсами. Система управления трудовыми ресурсами и этапы их планирования. Виды испытаний для отбора кандидатов. Эффективность программ обучения. Совершенствование управления.

контрольная работа , добавлен 22.02.2009

Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице "Oreanda", преимущества и недостатки управления. Условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 07.05.2008

Государственная система управления трудовыми ресурсами РФ: причины возникновения, задачи. Состав органов и организаций, регулирующих социально-трудовые отношения. Цели, функциональные направления и сферы деятельности Международной организации труда.

реферат , добавлен 07.05.2015

Принципы анализа обеспеченности трудовыми ресурсами. Повышение эффективности работы организации, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Анализ использования фонда рабочего времени. Планирование кадров и оптимизация персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 30.06.2013

Управление трудовыми ресурсами. Повышение качества трудовой жизни. Экономические показатели работы предприятия. Анализ условий работы управленческого персонала. Планирование работы руководителей и специалистов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Формирование трудовых ресурсов: планирование в их потребности, набор кадров, профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Организация реализации бизнес-планов по созданию ООО ТД "УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН" - производственный (внутренний) бизнес-план.

контрольная работа , добавлен 14.04.2008

Понятие и характеристика трудовых ресурсов. Методы проведения анализа количественной и качественной потребности в трудовых ресурсах. Особенности построения режимов труда и отдыха, адаптация трудовых ресурсов. Оценка обеспеченности трудовыми ресурсами.

дипломная работа , добавлен 05.04.2017

Понятие трудовых ресурсов, их структура на предприятии. Определение процесса кадрового планирования, и потребности в трудовых ресурсах. Набор и отбор кадров, анализ использования фонда рабочего времени. Повышение качества трудовой жизни работников.

курсовая работа , добавлен 16.04.2011

Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления. Показатели их использования. Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии. Формирование трудовых ресурсов. Развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни.

дипломная работа , добавлен 21.09.2008

Сущность, виды, принципы и управление элементами профессионального отбора. Управление профориентацией и адаптацией персонала. Принципы подбора кадров. Движение рабочих кадров в организации. Мероприятия по улучшению элементов профессионального отбора.

курсовая работа , добавлен 23.08.2011

Формирование трудовых ресурсов предприятия, планирование ресурсов, качество набора персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот. Анализ практики работы отдела кадрового менеджмента предприятия.

контрольная работа , добавлен 16.11.2010

Управление трудовыми ресурсами в современных рыночных условиях. Состав, структура и функции трудовых ресурсов. Методика анализа использования трудовых ресурсов на примере ОАО "Саханефтегазсбыт". Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 04.05.2014

Функция управления персоналом рассматривается с позиций социотехнической системы и ведущей идеи менеджмента организаций - мотивационного механизма. Данная функция отличается от кадрового менеджмента по своей иерархией и статусом в организации: кадровый менеджмент как проблемный функциональный менеджмент на уровне всего предприятия отвечает за его кадровую политику, а управление трудовыми ресурсами (подчиненными) действует на уровне операционного менеджмента с позиций "каждый линейный руководитель - руководитель отдела кадров ". Основная задача на этом уровне - четкое понимание мотивационного механизма активизации индивидуальной и групповой экономического поведения членов трудового коллектива на основании их самоорганизации.

В условиях рыночной экономики, когда рабочие все более ближе к результатам своего труда, особую роль играют экономические методы мотивации, но необходимо также помнить, что эффективно действуют и такие методы управления, как социальные, психологические, организационные и правовые. Построение и действие мотивационного механизма операционного менеджмента основывается на комплексном применении методов управления, необходимость создания условий для ограничения негативного поведения, ориентации управленческих действий на устранение последствий негативного поведения, ее профилактику и мотивации поведения работников.

Непосредственная зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда - основа системы эффективных экономических методов мотивации. Эта система имеет наибольшее распространение в условиях рыночной экономики. В то же время организационные методы (организационно-административные) способствуют оздоровлению экономики в целом, так как предусматривают четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов. Построить мотивационный механизм менеджмента современного предприятия можно, применяя принципы самоорганизации индивидуального и группового поведения работников в процессе их совместной деятельности.

Организация операционной системы представляет собой двуединую задачу для руководителя. Организационная деятельность совмещает функции по организации производственной системы и роли организатора работы коллектива. Основным признаком определения уровня управления является степень приближения к управленческих процессов производства. На низовом уровне управления процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей, на среднем - через подчиненных руководителей и с помощью специалистов, на высшем - через линейных руководителей и с помощью функциональных звеньев управления (функциональных менеджментов).

Системный подход требует выполнения трех основных организационных функций:

Установление внутри- системных и внешних связей;

Управление процессом реализации связей;

Управление организационным развитием системы.

Реализация организационных функций к установлению определенных требований к уровню профессионализма менеджера. Ему необходимы практические знания, связанные с объектом управления. Содержание этих знаний динамичный, требует непрерывного обновления знаний. Операционный менеджер должен уделять больше внимания работе, связанной с толкованием, инструктажем подчиненных. Важно, чтобы менеджер умел дать правильную установку, правильно сориентировать исполнителей, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать форму общения и психологические воздействия на подчиненных, сформировать у них правильное социальную позицию, основанную на экономическом мышлении.

Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических связей, которые объединяют членов коллектива, каждый из исполнителей получает возможность понять и почувствовать механизм сочетания его личных интересов с интересами организации. Общим условием к руководителю, учетом всех организационных задач, является умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение механизмом их формирования и принятия. От руководителя требуется уметь анализировать ситуацию, правильно формулировать главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве» целей общей системы менеджмента, определять требования к решению и основные критерии эффективности, прогнозировать сценарии возможных последствий принимаемых решений.

В процессе управления операционной системой менеджер должен уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалистами. Важно также быть способным к организационно-экономического мышления, выделять существенные факторы и связи, влияющие на результат. Кроме этого, необходимо знать жизненный цикл организационного развития и методологию системного управления развитием производственной системы. Нужно уметь распознавать проблемы инновационного процесса, владеть навыками внедрения новых идей.

Операционный менеджер должен иметь подготовку в области организации производственных систем в целом, организации технологической части производств, технологии принятия решений, применения программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы и управлении инновационными процессами, управление персоналом в условиях организационной перестройки.

Социологические исследования, проведенные на промышленных предприятиях, позволили выделить факторы, которые, в голову работников, влияющих на привлекательность их работы:

Работа без большого напряжения и стрессов (61% респондентов);

Удобное расположение места работы (40%);

Достаточное осведомленность о состоянии дел на предприятии (49%);

Неустойчивый темп работы (49%);

Гибкий время работы (49%);

Дополнительные льготы (45%);

Чистота и порядок в рабочих помещениях (56%);

Справедливое распределение объемов работы (45%);

Доброжелательные отношения между людьми (54%);

Хорошие отношения с непосредственным руководителем (52%).

В то же время были названы факторы повышения производительности труда

(с точки зрения принуждения работать более интенсивно и создание условий к увеличению степени привлекательности самой работы как таковой):

Шансы продвижения по службе;

Достаточный заработок;

Признание и одобрение выполненной работы;

Возможность развивать свои способности;

Содействие самостоятельному принятию решений и применению творческого подхода.

Такие выводы указывают на желание людей работать на принципах современного менеджмента, когда работники - это сотрудники, "команда" единомышленников, сама работа - интересная "игра" по цивилизованным правилам; руководитель - "один из нас", который внедряет демократические методы управления, мотивационный механизм, основанный на экономических и правовых принципах (рис. 69).

Во время работы члены коллектива формируют свою организационную культуру, имеют шансы реализовать свой творческий потенциал и удовлетворить конкретные потребности в процессе выполнения поставленной цели организации. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий такие пожелания работников остаются лишь пожеланиями. Последствия кризиса производства, вызванной как объективными причинами (на ранних ее этапах), так и субъективными (прежде всего, отсутствием квалифицированных управленцев-менеджеров, а не автократов), вносят дезорганизацию в работу, вызывают отчаяние, потерю квалификации, непонимание своей роли и места на данном предприятии.

Только экономическая стабильность, применение экономических методов мотивации способны заставить людей продуктивно работать. Создание предприятий с высокой инновационной культурой обеспечит конкурентоспособность, непрерывное экономический рост и на этой основе удовлетворения личных и коллективных интересов своих работников.

Идеальное состояние - когда специалист высокого класса имеет солидную заработную плату и регулярно ее получает. К этому состоянию должны постоянно приближаться руководители. В условиях нестабильной рыночной ситуации в целях сохранения высокопрофессиональных кадров необходимо применять следующие средства:

Действия, направленные на социальную защиту высококвалифицированных специалистов;

Целесообразным может быть применение концепции "качества рабочей жизни", достаточно распространенной на ведущих зарубежных предприятиях. Эта концепция направлена на создание условий, препятствующих потере привлекательности труда, воссоздания целостности труда и культуры, повышение статуса человека как творческой личности.

Основные критерии качества трудовой жизни:

Справедливая и надлежащая вознаграждение за труд;

Безопасные и здоровые условия труда;

Непосредственное использовать и развивать свои способности;

Трудовая демократия и правовая защищенность работника;

Достойное место работы в жизни человека;

Социальная полезность работы.

Методы повышения качества трудовой жизни:

Ротация работы - чередование рабочих мест снижает монотонность работы, психологическую усталость;

Удлинение рабочего цикла - достигается за счет горизонтального группировки рабочих операций;

Расширение сферы труда - позволяет усилить ее творческий и содержательный характер в результате вертикального группировки рабочих функций;

Организация автономных рабочих бригад - совместное выполнение всех функций по управлению работой;

Использование гибких графиков рабочего времени - рабочие сами устанавливают начало и конец рабочего дня;

Стимулирование труда.

Целые программы повышения качества трудовой жизни:

Гуманизация труда, обогащения ее содержания;

Совершенствование организации и управления;

Развитие моральных форм стимулирования, рабочей демократии;

Расширение участия работников в принятии производственных решений.

Исследования показывают, что внедрение программ повышения качества трудовой жизни способствует сокращению коэффициента производственного травматизма на 60%, количества случаев длительного отсутствия на работе по болезни - на 16; увеличению выработки на одного рабочего на - 25; сокращению брака на - 39%. Работа становится более безопасной и гарантированной. Количество занятых увеличивается почти в 1,5 раза, увольнение по собственному желанию сократились на 72%, а по инициативе администрации - почти в 2 раза.

Внедрение программ повышения качества трудовой жизни становятся важными факторами социально-экономического развития организаций.

Контрольные вопросы и задачи

1. Назовите составляющие операционного менеджмента.

2. Как выстраивается иерархия целей оперативного управления?

3. В чем заключается суть коммерческой логистики на производственном предприятии?

4. Назовите факторы, влияющие на построение логистической модели.

5. Какие условия повышения производительности операционной системы?

6. Охарактеризуйте требования к качеству на этапах "петли качества".

7. Назовите классификацию затрат на обеспечение качества.

8. Чем определяется сущность управления конкурентоспособностью продукции?

9. В чем заключается мотивационный механизм менеджмента производственного предприятия?

10. Назовите методы повышения качества рабочей жизни на предприятии.

Висс X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. М., 1996..

Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М., 1996..

Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К., 2000.

Макаренко М. В., Махалина А. Ли. Производственный менеджмент. М., 1998. Менеджмент, Предпринимательская деятельность в рыночной экономике / Д. Борман, Р. Федерманн, Л. Воротима. Гамбург, 1992.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. М., 1997..

Оучи У. Методы организации производства (американский и японский подходы). М, 1994.

Ревентлоу Р. Экономика фирмы. М., 1995.

Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. М. "1 993.

Скотт Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.

Теория и практика управления персоналом / /Авт.-сост. Г. В. Щекин. М., 1998. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. М., 1999.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М., 1997..

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М., 2000..

Федулова Л. 1. Организационно-экономические модели многофункционального управления производственной деятельностью на основе современного менеджмента. Николаев, в 1997.

Федулова Л. И., Сиренко И. В. Организационно-методологические подходы к созданию системы управления материальными и информационными потоками промышленного предприятия на основе логистического подхода. К., в 2001.

2. Курс экономической теории: Для системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих / М.А. Абрамова, Е.Г. Беккер, И.Ю. Беляева и др.: под общ. ред. А.Г. Грязновой, Н.Н. Думной, А.Ю. Юданова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2008. 640 с.

3. http://www.ereport.ru/articles/manage/manage06.htm

4. http://www.5rik.ru/think/Trudovye-resursy-page.htm

5. http://www.labex.ru/page/m_book_23.html

В статье раскрывается понятие «трудовые ресурсы». Уделено внимание компонентам управления трудовыми ресурсами.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу своих возможностей (физических и интеллектуальных) способна создавать материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам могут относиться люди занятые в экономике; также к трудовым ресурсам можно отнести людей, которые не заняты в экономике, но способны трудиться.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии представляет собой деятельность, направленную на эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия при этом основываясь на соблюдении интересов работников. Большое значение имеет профессионально-квалификационная структура занятого населения, отражающаяся в соответствующей сегментации рынка. Управление трудовыми ресурсами призвано решать следующие основные задачи: удовлетворение потребности в работниках; развитие работников, их должностного продвижения.

Развитие работников предприятия связано с проведением кадровой политики, которая заключается в следующем:

Планирование, привлечение, отбор, наем и размещение работников;

Развитие персонала;

Проводится аттестация и оценка уровня квалификации, продвижение по службе, выход на пенсию и увольнение, анализируется текучесть кадров;

Совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечиваются социальные выплаты, безопасность на предприятии, осуществляются также действия по поддержанию и созданию благоприятного психологического климата.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает (http://www.labex.ru/page/m_book_23.html }